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摘要：绩效管理作为企业管理的重要手段，对评价和激励员工、提高企業市场地位、增强企业发展竞争力等发挥着至关重要的作用，是现代人力资源管理工作的核心。正如“现代管理学之父”—彼得·德鲁克所言，管理的本质就是管理绩效，没有绩效的企业是没有价值的企业，没有绩效的管理则是一种毫无意义的折腾。一个好的绩效管理方式可以保持员工稳定性，增加工作积极性，提升企业的运营效率和经营效益;反之，则容易让员工感觉不公平、士气低落，影响企业长远发展。本文结合新时代企业管理特点，阐明了做好新时代绩效管理工作的重要意义，重点分析了当前企业绩效管理工作普遍存在3个方面问题，提出了一些改进工作的建议，以期对相关企业做好新时代绩效管理工作有所借鉴。
关键词：新时代;绩效管理;绩效考核
一、做好新时代绩效管理工作意义重大
第一，有效的绩效管理能够传导压力。当前，受新冠肺炎疫情影响，全球经济正面临前所未有的挑战和不确定性，在当前保护主义上升、世界经济低迷、全球市场萎缩的外部环境下，很多企业面临前所未有的发展和生存压力。通过有效的绩效管理，能够将企业发展目标逐级分解到部门、落实到个人，形成“千斤重担一起挑，人人肩上有指标”的合力攻坚局面。
第二，有效的绩效管理能够激发活力。许多企业由于这样那样的原因，或多或少存在一定程度的“人员沉淀”现象，也就是“当一天和尚撞一天钟”—安于现状、得过且过，“脚踩西瓜皮、滑到哪算哪”—没有动力、缺乏活力，严重影响了企业长远发展。通过有效的绩效管理，做好正向激励引导和负向激励强化，能够充分调动员工工作积极性、创造性，增加员工工作激情和干劲，形成“争为人先、不甘人后”的合力发展氛围。
第三，有效的绩效管理能够塑造文化。什么是文化？作家梁晓声对此有过这样生动的概括，即“根植于内心的修养，无需提醒的自觉”。良好的企业文化，能够凝聚工作向心力，对企业发展至关重要。通过发挥绩效管理“奖优罚劣”作用，能够向员工传达企业提倡什么、支持什么、反对什么、禁止什么的鲜明文化导向，帮助企业树立积极向上的绩效文化，通过区分员工干多干少、干好干坏，实现员工收入能高能低、岗位能上能下，推动形成追求卓越的企业文化和价值观。
第四，有效的绩效管理能够凝聚合力。通过有效的绩效管理，能够帮助员工更加清醒地自我认知，找到自身能力的短板和弱项，有针对性地提升个人能力，在达成个人绩效目标得同时，促进企业绩效目标的达成和提升，实现企业与员工共同发展。
二、企业实施绩效管理面临的难点问题
推行绩效管理的最终目的是持续提升个人、部门和组织三个维度的绩效。当前，绩效管理方面的理论已经非常系统和成熟，对企业而言，最大的难题就是如何实施，最大限度发挥出绩效管理的作用。本文梳理了当前企业实施绩效管理面临的几大难题。
第一，绩效管理很难准确地衡量一个员工对企业发展的真实贡献。众所周知，企业内不同岗位的员工对企业发展的贡献度是各不相同，即使同一岗位的员工贡献度也千差万别。且有的岗位工作与公司目标线性相关，有的则是非线性相关的，还有的工作是员工自认为和公司目标高度相关，其实可能没有任何联系，还有的则是员工以为没有关系，其实关系很大。要真实衡量企业内不同岗位工作与企业发展目标之间的关系，有时候仅靠提取几个关键指标，甚至是想当然的进行指标分类是远远不够的。
第二，绩效管理很难为员工优化绩效提供有益借鉴。绩效管理属于人力资源管理范畴，也是企业人力资源管理部门的重要业务工作，但对于具体岗位，人力资源不涉及具体业务工作，是一个相对比较抽象的工作。正所谓“隔行如隔山”，这也决定着人力资源管理包括绩效管理，很难去指导其他岗位的具体工作。比如，对研发岗位而言，绩效管理能做的是考核和评价研发人员的工作绩效，却不能指导他们改进工作，进而实现更好的工作绩效。从这个意义上来讲，绩效管理是一种目标管理的手段，而不是过程管理的工具，其很难为其他部门员工达成绩效目标提供有益借鉴。
第三，绩效考核很容易陷入“顾此失彼”的怪圈。《孙子兵法·虚实》有言，“故备前则后寡，备后则前寡;备左则右寡，备右则左寡;无所不备，则无所不寡。”对应到绩效考核工作，如果考核短期内的指标，则可能会导致长期指标被冷落;但如果考核长期的指标，则近期指标则又可能会很难看;但如果什么都考核，则相当于什么都没有考核。但这还不是最难的选择，最难的是，有些时候我们很难分清哪些工作和指标对实现企业发展目标是真正有利有用的。这就需要企业管理者和人力资源管理部门有专业的素养、长远的眼光和独到的甄别能力。
第四，绩效管理结果到底应不应该与员工收入挂钩。绩效管理是一个大概念，绩效考核是绩效管理这个大概念下的小概念，而绩效工资则是绩效考核之下更小的层次，也就是按照考核结果兑现奖惩。然而在现实工作中，很多企业直接将绩效考核甚至是绩效工资与绩效管理划等号，简单地将以上三者等同。根据赫茨伯格的“双因素理论”，企业中有关因素可以分为两种，即保健因素与激励因素。保健因素指的是你不满足员工会不满意，但你满足并不会带来满意的因素;激励因素指的则是你不满足不会带来不满意，但是你满足会带来满意的因素。具体到绩效工资，如果企业内员工的薪酬低于行业平均工资水平，也就是连保健因素都得不到满足，激励因素设计得再好，也无法带来员工的满意。也就是说，只有一部分企业，也就是那些平均收入高于行业平均工资水平的企业适合做绩效管理。
三、优化企业绩效管理工作的几点建议
绩效的存在，主要目的是帮助员工设立目标，协助企业评估达成情况，促进企业与员工实现共同发展、双赢发展。我认为做好企业绩效管理工作，重点要做好以下几个方面。
一是转变管理理念。绩效的最核心目的是激励人，如果把它变成衡量人、回报人的工具，那方向就跑偏了，绩效管理的效果也就会大打折扣。我体会，做好绩效管理工作，首先要从认识上扭转“绩效就是指标”的思维模式，牢固树立“绩效是对人的评价”“绩效的目的是激励人”的理念，尤其是企业管理者要对自身管理理念、管理方式和管理习惯进行深刻反思，转变绩效管理工作理念，由“坐在办公室发号施令”转变为协调、决策、帮助、服务为主，更好适应新时代绩效管理工作需要。
二是选准管理模式。合适的才是最好的。不同行业、不同企业、不同发展阶段，其适用的绩效管理体系和绩效考核方式都大不相同。但无论企业处于哪个阶段、哪种时期，企业的绩效管理工作，始终都要围绕实现企业发展目标，结合企业中不同角色承担的不同职责来开展。因此，企业要结合自身发展战略和实际情况选择合适的方法，从根本上提升绩效管理工作的针对性和实效性。
三是提升管理效能。绩效管理工作的重要任务之一，就是客观总结评价企业员工过去一年的工作，激励员工振奋精神、鼓足干劲，以更好精神状态做好下一年的各项工作。但一些企业的绩效管理工作走过场、流于形式，很容易让员工产生不认可、不受重视，甚至心灰意冷、心生不满的状况。因此，人力资源管理部门要避免走过场现象，千方百计提升绩效管理效能，让员工真正从内心认同绩效考核工作和考核结果。
四是强化工作反馈。绩效管理的过程，必须是对员工的能力和行为持续不断反馈的过程。一些企业的绩效管理工作，往往更多的停留在关注“管理者对于下属的看法”层面，忽略了应该工作的重点放在关注“管理者应该如何对待下属”上，导致绩效管理工作走了弯路。这方面，企业要加强绩效管理的工作反馈，有条件的可以借鉴通用公司模式，使用APP作为技术平台推动绩效管理变革。
参考文献
[1]方振邦.战略与战略性绩效管理[M].北京：经济科学出版社，2014.
[2]郭蕴玫.人力资源薪酬管理中存在的问题及解决对策简述[J].人力资源管理，2018.
[3] 付亚和.许玉林.绩效管理[M].第二版.上海：复旦大学出版社，2012，5-201.
关键词：新时代;绩效管理;绩效考核
一、做好新时代绩效管理工作意义重大
第一，有效的绩效管理能够传导压力。当前，受新冠肺炎疫情影响，全球经济正面临前所未有的挑战和不确定性，在当前保护主义上升、世界经济低迷、全球市场萎缩的外部环境下，很多企业面临前所未有的发展和生存压力。通过有效的绩效管理，能够将企业发展目标逐级分解到部门、落实到个人，形成“千斤重担一起挑，人人肩上有指标”的合力攻坚局面。
第二，有效的绩效管理能够激发活力。许多企业由于这样那样的原因，或多或少存在一定程度的“人员沉淀”现象，也就是“当一天和尚撞一天钟”—安于现状、得过且过，“脚踩西瓜皮、滑到哪算哪”—没有动力、缺乏活力，严重影响了企业长远发展。通过有效的绩效管理，做好正向激励引导和负向激励强化，能够充分调动员工工作积极性、创造性，增加员工工作激情和干劲，形成“争为人先、不甘人后”的合力发展氛围。
第三，有效的绩效管理能够塑造文化。什么是文化？作家梁晓声对此有过这样生动的概括，即“根植于内心的修养，无需提醒的自觉”。良好的企业文化，能够凝聚工作向心力，对企业发展至关重要。通过发挥绩效管理“奖优罚劣”作用，能够向员工传达企业提倡什么、支持什么、反对什么、禁止什么的鲜明文化导向，帮助企业树立积极向上的绩效文化，通过区分员工干多干少、干好干坏，实现员工收入能高能低、岗位能上能下，推动形成追求卓越的企业文化和价值观。
第四，有效的绩效管理能够凝聚合力。通过有效的绩效管理，能够帮助员工更加清醒地自我认知，找到自身能力的短板和弱项，有针对性地提升个人能力，在达成个人绩效目标得同时，促进企业绩效目标的达成和提升，实现企业与员工共同发展。
二、企业实施绩效管理面临的难点问题
推行绩效管理的最终目的是持续提升个人、部门和组织三个维度的绩效。当前，绩效管理方面的理论已经非常系统和成熟，对企业而言，最大的难题就是如何实施，最大限度发挥出绩效管理的作用。本文梳理了当前企业实施绩效管理面临的几大难题。
第一，绩效管理很难准确地衡量一个员工对企业发展的真实贡献。众所周知，企业内不同岗位的员工对企业发展的贡献度是各不相同，即使同一岗位的员工贡献度也千差万别。且有的岗位工作与公司目标线性相关，有的则是非线性相关的，还有的工作是员工自认为和公司目标高度相关，其实可能没有任何联系，还有的则是员工以为没有关系，其实关系很大。要真实衡量企业内不同岗位工作与企业发展目标之间的关系，有时候仅靠提取几个关键指标，甚至是想当然的进行指标分类是远远不够的。
第二，绩效管理很难为员工优化绩效提供有益借鉴。绩效管理属于人力资源管理范畴，也是企业人力资源管理部门的重要业务工作，但对于具体岗位，人力资源不涉及具体业务工作，是一个相对比较抽象的工作。正所谓“隔行如隔山”，这也决定着人力资源管理包括绩效管理，很难去指导其他岗位的具体工作。比如，对研发岗位而言，绩效管理能做的是考核和评价研发人员的工作绩效，却不能指导他们改进工作，进而实现更好的工作绩效。从这个意义上来讲，绩效管理是一种目标管理的手段，而不是过程管理的工具，其很难为其他部门员工达成绩效目标提供有益借鉴。
第三，绩效考核很容易陷入“顾此失彼”的怪圈。《孙子兵法·虚实》有言，“故备前则后寡，备后则前寡;备左则右寡，备右则左寡;无所不备，则无所不寡。”对应到绩效考核工作，如果考核短期内的指标，则可能会导致长期指标被冷落;但如果考核长期的指标，则近期指标则又可能会很难看;但如果什么都考核，则相当于什么都没有考核。但这还不是最难的选择，最难的是，有些时候我们很难分清哪些工作和指标对实现企业发展目标是真正有利有用的。这就需要企业管理者和人力资源管理部门有专业的素养、长远的眼光和独到的甄别能力。
第四，绩效管理结果到底应不应该与员工收入挂钩。绩效管理是一个大概念，绩效考核是绩效管理这个大概念下的小概念，而绩效工资则是绩效考核之下更小的层次，也就是按照考核结果兑现奖惩。然而在现实工作中，很多企业直接将绩效考核甚至是绩效工资与绩效管理划等号，简单地将以上三者等同。根据赫茨伯格的“双因素理论”，企业中有关因素可以分为两种，即保健因素与激励因素。保健因素指的是你不满足员工会不满意，但你满足并不会带来满意的因素;激励因素指的则是你不满足不会带来不满意，但是你满足会带来满意的因素。具体到绩效工资，如果企业内员工的薪酬低于行业平均工资水平，也就是连保健因素都得不到满足，激励因素设计得再好，也无法带来员工的满意。也就是说，只有一部分企业，也就是那些平均收入高于行业平均工资水平的企业适合做绩效管理。
三、优化企业绩效管理工作的几点建议
绩效的存在，主要目的是帮助员工设立目标，协助企业评估达成情况，促进企业与员工实现共同发展、双赢发展。我认为做好企业绩效管理工作，重点要做好以下几个方面。
一是转变管理理念。绩效的最核心目的是激励人，如果把它变成衡量人、回报人的工具，那方向就跑偏了，绩效管理的效果也就会大打折扣。我体会，做好绩效管理工作，首先要从认识上扭转“绩效就是指标”的思维模式，牢固树立“绩效是对人的评价”“绩效的目的是激励人”的理念，尤其是企业管理者要对自身管理理念、管理方式和管理习惯进行深刻反思，转变绩效管理工作理念，由“坐在办公室发号施令”转变为协调、决策、帮助、服务为主，更好适应新时代绩效管理工作需要。
二是选准管理模式。合适的才是最好的。不同行业、不同企业、不同发展阶段，其适用的绩效管理体系和绩效考核方式都大不相同。但无论企业处于哪个阶段、哪种时期，企业的绩效管理工作，始终都要围绕实现企业发展目标，结合企业中不同角色承担的不同职责来开展。因此，企业要结合自身发展战略和实际情况选择合适的方法，从根本上提升绩效管理工作的针对性和实效性。
三是提升管理效能。绩效管理工作的重要任务之一，就是客观总结评价企业员工过去一年的工作，激励员工振奋精神、鼓足干劲，以更好精神状态做好下一年的各项工作。但一些企业的绩效管理工作走过场、流于形式，很容易让员工产生不认可、不受重视，甚至心灰意冷、心生不满的状况。因此，人力资源管理部门要避免走过场现象，千方百计提升绩效管理效能，让员工真正从内心认同绩效考核工作和考核结果。
四是强化工作反馈。绩效管理的过程，必须是对员工的能力和行为持续不断反馈的过程。一些企业的绩效管理工作，往往更多的停留在关注“管理者对于下属的看法”层面，忽略了应该工作的重点放在关注“管理者应该如何对待下属”上，导致绩效管理工作走了弯路。这方面，企业要加强绩效管理的工作反馈，有条件的可以借鉴通用公司模式，使用APP作为技术平台推动绩效管理变革。
参考文献
[1]方振邦.战略与战略性绩效管理[M].北京：经济科学出版社，2014.
[2]郭蕴玫.人力资源薪酬管理中存在的问题及解决对策简述[J].人力资源管理，2018.
[3] 付亚和.许玉林.绩效管理[M].第二版.上海：复旦大学出版社，2012，5-201.