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引言：本文通过Groupon和大众点评的对比，阐述团购之所以能够风靡的原因，并对Groupon在中国失败的原因进行探索，并对大众点评的启示。
一、中国团购网站状况
Groupon在欧美大陆的成功，使得中国的电商们打起了团购的注意。在2011年的统计中可以明显的看到，团购市场的庞大。而这一数据，已经是经历了著名的“百团大战”后的结果。在这场战役之前，无数不知名的小网站都打量着团购这个巨大的市场，但是生存下来的也就是有着雄厚的资本和真诚的服务的网站。
在中国，根据团购网站的背景可以将团购网站分为以下六类。
第一类是新兴第三方独立团购网站，以照搬Groupon团购模式为主，如美团、拉手、团宝、高朋、满座、嘀嗒等。这些网站成立较早，基本占据了市场销售额的前十位。这类网站在2010年分别获得不同数额的融资，并在2011年大量投放广告，以期通过曝光率来提高用户数。
第二类是电子商务网站旗下团购项目，如淘宝聚划算、京东商城团购、拍拍团购等。该类网站有大量优质的商品资源，并且其进入电子商务领域较早，积累了大量用户。此类网站做团购有先天的优势，从淘宝聚划算2010的销售份额可见一斑。
第三类是SNS网站和门户网站的团购频道，如糯米团、开心团购和新浪团、QQ团。此类网站的共同点是有较多的用户资源和信息推广资源。糯米网和QQ团在2010年后来居上，实现销售额8130万元和4630万元，分别占据整体市场销售额的4.9%和2.8%。
第四类是生活服务类网站，如大众点评团、58团购、饭桶饭团。此类网站与第二类和第三类的网站相比，缺乏用户数，但其拥有较多的商户资源，且其目标用户集中。2010年点评团和58团购均取得较好成绩，销售金额分别达到1.03亿元和5400万元。
第五类是银行、电信运营商及行业联盟推出的团购网站，比如招商银行的聚便宜团购、中国电信的天翼团、北京高校联盟的校门口团购网，此类网站拥有众多的用户资源和影响力，虽然相较上述四类网站的宣传而言比较低调，但潜力巨大。
第六类是团购导航网站，如hao123团购导航网站、360团购导航、找团购等网站，此类网站汇总了绝大多数的团购网站，自身并不提供团购商品，但由于信息丰富，颇受用户的推崇，缺点就是容易被抄袭，用户忠诚度低。
而在这其中，笔者最为推崇的是大众点评网。其实，在日常生活中，大多数人已经形成了一个这样的习惯：买实物，上淘宝；吃喝玩乐，找大众点评。而基于庞大的寻找生活服务类的人群，衍生出的折扣券和团购券，那是天合之作，没有任何力量可以把他们分开。至于淘宝网，大家众所周知，笔者就不再重述。
为什么不看好第一类的独立的团购网站，至少对比大众点评，笔者进行了波特五力分析，看看他们的优劣势。总的来讲，类似大众点评网这类本身拥有强大线上或线下资源的企业。在竞争中， 此类网站相对于美团网等单纯的团购网站具有至少两方面的优势：一是线上线下资源可重复使用， 其原有线上及线下资源与此团购模式的用户群非常吻合；二是盈利压力小，完全可以考虑不把它作为一项直接盈利模式， 而是作为一项增强平台粘性的营销手段。
二、Groupon和大众点评网的模式的对比
针对团购佼佼者的Groupon和大众点评网模式，本文进行了对比，从表3我们可以看到，有很多类似和不同点。
通过表中叙述，明显可以看出，高朋团购模式具有进入容易、盈利模式清晰，适合一开始没有太多资金和资源的团队进行运营，他们可以通过挖掘本地商家资源，开展每日一团活动，然后通过论坛、SNS、微博等手段招揽消费者，这种模式简单，但也正是由于简单易行，所以后续竞争压力会很大，而且对线下招商等渠道要求比较高；大众点评网及其团购业务则是线上线下资源可重复使用， 其原有线上及线下资源与此团购模式的用户群非常吻合，团购可与其原有业务产生良好的协同性，而且是盈利压力小，完全可以考虑不把它作为一项直接盈利模式， 而是作为一项增强平台粘性的营销手段。由于已经有钻性很强的商家和消费者，所以只需要提供团购平台，并制定招商规则即可。不需要开展线下去寻找商家，通过成熟的信用评价体系，来对商家和消费者进行管理和约束，这一点相较于高朋模式，会使消费者产生更高的信任度。
三、结语
对于大部分人来讲，看到的是高盛和摩根士丹利在中国吸走了多少真金白银，由此高呼国际化对本土企业的冲击。但是他们很难看到有多少雄心勃勃的国际化团队在中国摔了一脸的狗屎，一车一车的黄金元宝被这个可怕的火星市场吞噬掉，它甚至不屑于打一个饱嗝。美国互联网公司几乎无一例外都在中国折戟。
Groupon投资的高朋，再一次向我们证明，所有高调而来的C2C（copy to china）团队终将在中国这个布满地雷、地道、大江南北尽是人民游击队的肥美之地丢下亿万美元之后，低头离去。
究其原因，主要是过于短视。中国市场很大，很考验耐心。Groupon在全球范围内制定优先顺序时，通常以盈利能力为标准，还会在经济衰退时全面缩减规模。但这些举动的结果通常是“省小钱吃大亏”。虽然短期内节约了资金，但却将市场份额拱手让与竞争对手。再者，团队的本土化不够，中国市场很大，竞争也很激烈。要在中国抓住机会，Groupon必须充分授权本地团队，让他们实现机动灵活、充分自制，从而融入当地、迎接挑战。
（工作单位：1.上海对外经贸大学；2.上海理工大学）
一、中国团购网站状况
Groupon在欧美大陆的成功，使得中国的电商们打起了团购的注意。在2011年的统计中可以明显的看到，团购市场的庞大。而这一数据，已经是经历了著名的“百团大战”后的结果。在这场战役之前，无数不知名的小网站都打量着团购这个巨大的市场，但是生存下来的也就是有着雄厚的资本和真诚的服务的网站。
在中国，根据团购网站的背景可以将团购网站分为以下六类。
第一类是新兴第三方独立团购网站，以照搬Groupon团购模式为主，如美团、拉手、团宝、高朋、满座、嘀嗒等。这些网站成立较早，基本占据了市场销售额的前十位。这类网站在2010年分别获得不同数额的融资，并在2011年大量投放广告，以期通过曝光率来提高用户数。
第二类是电子商务网站旗下团购项目，如淘宝聚划算、京东商城团购、拍拍团购等。该类网站有大量优质的商品资源，并且其进入电子商务领域较早，积累了大量用户。此类网站做团购有先天的优势，从淘宝聚划算2010的销售份额可见一斑。
第三类是SNS网站和门户网站的团购频道，如糯米团、开心团购和新浪团、QQ团。此类网站的共同点是有较多的用户资源和信息推广资源。糯米网和QQ团在2010年后来居上，实现销售额8130万元和4630万元，分别占据整体市场销售额的4.9%和2.8%。
第四类是生活服务类网站，如大众点评团、58团购、饭桶饭团。此类网站与第二类和第三类的网站相比，缺乏用户数，但其拥有较多的商户资源，且其目标用户集中。2010年点评团和58团购均取得较好成绩，销售金额分别达到1.03亿元和5400万元。
第五类是银行、电信运营商及行业联盟推出的团购网站，比如招商银行的聚便宜团购、中国电信的天翼团、北京高校联盟的校门口团购网，此类网站拥有众多的用户资源和影响力，虽然相较上述四类网站的宣传而言比较低调，但潜力巨大。
第六类是团购导航网站，如hao123团购导航网站、360团购导航、找团购等网站，此类网站汇总了绝大多数的团购网站，自身并不提供团购商品，但由于信息丰富，颇受用户的推崇，缺点就是容易被抄袭，用户忠诚度低。
而在这其中，笔者最为推崇的是大众点评网。其实，在日常生活中，大多数人已经形成了一个这样的习惯：买实物，上淘宝；吃喝玩乐，找大众点评。而基于庞大的寻找生活服务类的人群，衍生出的折扣券和团购券，那是天合之作，没有任何力量可以把他们分开。至于淘宝网，大家众所周知，笔者就不再重述。
为什么不看好第一类的独立的团购网站，至少对比大众点评，笔者进行了波特五力分析，看看他们的优劣势。总的来讲，类似大众点评网这类本身拥有强大线上或线下资源的企业。在竞争中， 此类网站相对于美团网等单纯的团购网站具有至少两方面的优势：一是线上线下资源可重复使用， 其原有线上及线下资源与此团购模式的用户群非常吻合；二是盈利压力小，完全可以考虑不把它作为一项直接盈利模式， 而是作为一项增强平台粘性的营销手段。
二、Groupon和大众点评网的模式的对比
针对团购佼佼者的Groupon和大众点评网模式，本文进行了对比，从表3我们可以看到，有很多类似和不同点。
通过表中叙述，明显可以看出，高朋团购模式具有进入容易、盈利模式清晰，适合一开始没有太多资金和资源的团队进行运营，他们可以通过挖掘本地商家资源，开展每日一团活动，然后通过论坛、SNS、微博等手段招揽消费者，这种模式简单，但也正是由于简单易行，所以后续竞争压力会很大，而且对线下招商等渠道要求比较高；大众点评网及其团购业务则是线上线下资源可重复使用， 其原有线上及线下资源与此团购模式的用户群非常吻合，团购可与其原有业务产生良好的协同性，而且是盈利压力小，完全可以考虑不把它作为一项直接盈利模式， 而是作为一项增强平台粘性的营销手段。由于已经有钻性很强的商家和消费者，所以只需要提供团购平台，并制定招商规则即可。不需要开展线下去寻找商家，通过成熟的信用评价体系，来对商家和消费者进行管理和约束，这一点相较于高朋模式，会使消费者产生更高的信任度。
三、结语
对于大部分人来讲，看到的是高盛和摩根士丹利在中国吸走了多少真金白银，由此高呼国际化对本土企业的冲击。但是他们很难看到有多少雄心勃勃的国际化团队在中国摔了一脸的狗屎，一车一车的黄金元宝被这个可怕的火星市场吞噬掉，它甚至不屑于打一个饱嗝。美国互联网公司几乎无一例外都在中国折戟。
Groupon投资的高朋，再一次向我们证明，所有高调而来的C2C（copy to china）团队终将在中国这个布满地雷、地道、大江南北尽是人民游击队的肥美之地丢下亿万美元之后，低头离去。
究其原因，主要是过于短视。中国市场很大，很考验耐心。Groupon在全球范围内制定优先顺序时，通常以盈利能力为标准，还会在经济衰退时全面缩减规模。但这些举动的结果通常是“省小钱吃大亏”。虽然短期内节约了资金，但却将市场份额拱手让与竞争对手。再者，团队的本土化不够，中国市场很大，竞争也很激烈。要在中国抓住机会，Groupon必须充分授权本地团队，让他们实现机动灵活、充分自制，从而融入当地、迎接挑战。
（工作单位：1.上海对外经贸大学；2.上海理工大学）