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经过多年的发展和沉淀， 中国迎来了“后制造时代”。成本优势减弱的出口企业将如何谋求生存与发展之路？中国供应商应如何打造核心竞争力？
2013年11月19日，中国机电产品进出口商会和全球市场研究权威机构捷孚凯（GFK）在浙江义乌联合举办了“2013中国电子家电出口高峰论坛”，围绕国际市场、外贸政策、改革创新和转型升级等热点议题展开研讨。
机电商会张钰晶会长表示，我国电子家电行业经过多年的市场锤炼，取得了辉煌成就。尤其是2001年中国“入世”后，电子家电行业抓住了全球产业转移的历史机遇，在珠三角、长三角和环渤海等地区形成了完美的产业集群。我国也成为全球主要电子家电产品最大的生产和出口国，手机、计算机、彩电、空调、小家电等产品产量位居全球首位，电子家电行业的出口额占到全国外贸总额的四成，业内诞生了像海尔、TCL、联想、华为、中兴等一大批有国际竞争力的品牌。但是，也应该清醒地看到，我国电子家电行业在品牌国际影响力、核心技术掌握度、产业链的话语权等诸多方面，还存在着不小的提升空间。
机电商会石永红副会长认为，2013年国内外贸易环境发生了很大变化。国内各项生产要素成本上升，人民币持续升值，传统竞争优势减弱。国际市场需求在变，家电市场向节能、环保和智能化发展，新兴市场、发达国家市场需求下降，贸易摩擦越来越多。要培育外贸竞争新的优势，企业要适应外部环境的变化，加大转型、创新力度，确立技术、质量、品牌、服务新优势，要推动跨界融合。
海尔集团董事局副主席、轮值总裁 周云杰：以用户体验为中心
海尔转型围绕三方面进行转型，一个是互联网，一个是云计算，一个是大数据。海尔集团通过两个平台的战略转型来应对当下的挑战。尤其注重通过互联网、云计算和大数据的运用，开展商业模式的转型， 以用户体验为中心， 通过用户来做决策，促进人单合一， 实现每个人对市场负责、对用户负责。
关于跨界，我理解不是简单的一个行业的跨界，而是一种观念的跨界，是观念和思维的转变。对于制造业来讲，如何在互联网时代实现跨界，我们现在推的跨界一定是根据客户需要来研发产品，一定是转变成用户体验为中心。我们在全球的五大研发中心也要变成一个紧贴用户需求的快速反应中心，供应链也变成快速响应中心。能不能用做品牌的思路做互联网、用互联网的思路做品牌，这是非常关键的。如果能做好这两条，我认为一切皆有可能。
TCL集团高级副总裁 史万文： 投入产业链上游
TCL有一个“三力模型”概念。第一个力是产品和技术能力，第二个力是工业能力， 第三个力是国际化的运营能力。TCL集团在2009年就开始对产业链上游进行大规模投入， 生产作为电视机核心物件的液晶屏。这一举措对于产品和技术能力及工业能力都是比较大的提升。
跨界融合最核心的问题是用什么样的技术来实现。将家庭中诸多电器相互融合有几种技术，但最简单可行的就是遥控器，将来用一个遥控器就可以控制冰箱、洗衣机、空调、小家电、电视机、安防监控等，也就实现我们可能坐在家中呼吸到大自然的空气，能够体验海边情景的愿望。其实这都是一种人工智能技术的发展，都搭建在一个互联网智能的系统中，实现一个家庭的跨界智能的融合，实现数字化家庭。
长虹集团副总裁 邬江：推进品牌国际化
长虹总部地处内陆，要做国际化，这是天生的劣势。2005年，公司管理层意识到这个问题，首先从内陆走到沿海，彩电和空调的出口基地都已搬迁到广东中山。
目前长虹正在大力实施三个转型，一是向制造业的高端转型，二是向围绕着制造业的服务转型，三是向国际化转型。
在国际化转型这个问题上，长虹坚定不移地实施品牌化战略。在整个海外布局中，新兴国家，特别是中东、东南亚的一些国家，是长虹品牌的主要根据地。长虹在品牌化战略发展过程中，一方面立足于根据地市场，同时也不放弃像发达国家这样有庞大需求的市场，两条腿走路；另一方面，积极推进品牌战略，同时为一些发达国家，如欧洲和美国做一些贴牌。在长虹整个的出口产品结构中，自有品牌目前占到1/3，贴牌占2/3。希望在三五年以后，自主品牌比例能够超过2/3。
在中国市场，长虹推出以人为中心，实现人和设备、设备和设备、人与人之间的连接。这就是长虹提出的智慧家庭概念，它围绕的核心不是设备，而是人。关于如何把制造业和现在的移动互联很好地结合起来，就要充分挖掘消费者的需求，实现跨界功能。作为传统制造业来讲，我们有自己的优势，那就是终端客户和销售网络。如果能从战略思维的层面把互联网的基因移植到传统的制造业中，传统制造业就会焕发出新的生命。
格兰仕集团新闻发言人、副总裁 赵为民：“唤醒蓝色生产力”
格兰仕很早就抓住了消费的本质和趋势的本质，通过调研，精准地判断出消费者的需求点和心理价位，在亏损的情况下，做出了1000元的微波炉，这就是格兰仕的低成本战略。、
白电行业不同于电子消费品，电子消费品有摩尔定律，18个月要变一次。白电行业是机械制造业，可能8年都不会变。这个本质决定了白电行业必须有规模，还要垂直一体化，才能控制产业链的定价权、话语权。
关于跨界，我的理解就是，把不相关的东西整合到一起，变成相关的东西。其实家电跨界也很多，从互联网到物联网，但不管技术再怎么变，都是要为人所用，还有就是要低成本。在中国，最需要的是用低成本实现跨界，用低成本做出高品质的产品。这就涉及成本优势。
在品牌建设上，我们坚持两条腿走路。首先要求和追求的可能是产品的占有率，所以我们有贴牌，不仅仅贴别人的牌，还租赁别人的牌。当技术比较成熟时，我们输出自己的自主品牌。我们最看重的一点是，如何用低成本来制造出高品质，这里面很重要的是调动人的积极性。我们在公司内部提出“唤醒蓝色生产力”口号，让所有最基层的员工技工化，蓝领要超过白领，新的中国制造就是要唤醒蓝色生产力。 奥马电器副总裁 余魏豹：实施出口欧洲“518”战略
奥马在中国家电行业属于一个隐形冠军。自2008年起，奥马在中国冰箱对欧盟出口中一直是冠军。2013年，奥马电器出口欧盟仍能够做到240万台，同比增长20%。奥马制定有“518”战略，在2012～2017年五年内做到销售1000万台，销售额80亿元。
奥马的成功归纳起来有几点：第一，奥马从诞生那一天开始，就是为了承接冰箱产能的转移而准备的，善于在适当的时间找到准确的切入点；第二，奥马的成功源于当初的创业团队有非常好的议事机制，一方面合伙创业者无论股份大小，做战略决策时都是一人一票，另一方面，奥马有一个非常专业的团队；第三，注重产品的选择，奥马的成功还体现在产品为王、价值为尊。在产品选择方面始终遵循“八二法则”，即在100个型号中选择量最大的20个型号专心研发，打通技术和采购来降低成本，以此确保开发出的产品成本比国内目前很多大工厂低10%左右。
安德电器董事长 胡忠怀：做嵌入式家电“特种兵”
安德是专注于整体厨房嵌入式家电的制造商。这个产业相对比较新，但嵌入式家电也是比较狭窄的一个市场。安德将自己定位于特种兵，更加注重设计。
创立十年来，我们在欧洲、北美都做得不错，特别是在亚太地区的澳大利亚市场，做得非常好。公司目前虽然以OEM为主，但是在合作的同时也学到很多东西，也是未来品牌发展的一个基础。近两年，我们在国内也逐步开设自己的专营店，我们不走网售，而以做设计师和市场为主。安德非常注重整体设计，在瑞士、意大利都有设计中心，可以跟中国的制造对接。
安德不以规模取胜，而是以适合公司的发展模式为主。我们浙江系的民营企业要找到自己的生存空间。每个企业只要找到自己的切入点，而且专注于自己的领域，就可以做大做强，做成隐形冠军。
新宝电器董事长 潘卫东：直接聆听消费者声音
创新在我们企业已经深入人心。过去我们做外贸的公司，很多时候是间接地聆听消费者的声音，是通过一种采购商的思维来看问题。新宝在2004～2005年建立设计公司之后，提出一个口号：要直接深入到消费级别，通过建立直接聆听消费者声音的渠道来实现创新体系。
我们过去使用过一些外国的设计团队，后来发现效率比较偏低。因此，最近我们提出一个口号，希望公司内部的营销和设计团队个个都要懂咖啡，懂面包，懂西方食品调理的艺术和风格。中国这么大一个国家，东西南北中的口味都不同，更不要说世界各地间的差异了。因此，多聆听消费者的声音是我们创新的关键。
关于建立多元化的技术服务体系，过去我们谈业务模式时总提从OEM到ODM，或者到OBM。实际上，除了沿着这个轨迹的升级路线之外，新宝还提出向服务要效益。其实OEM也好，ODM也好，OBM也好，要么是面向订单的设计、面向订单的装配，要么是富士康曾经提出的JDM，加盟设计制造等诸多的业务模式。
其实，全球每个客户都有自身的供应链核心环节，有时候到中国来采购，他不仅希望买你的实物产品，更希望买你跟它的供应链互动在一起的优势互补这样一个增值链的环节。所以我们提出，制造业服务化，或者是服务型的制造业是我们的升级方向。在座的很多传统企业，如果把自己看成是一个全世界品牌进口商和出口商的管家，我们的服务就可以输出去了。
捷孚凯 周群：掌握市场差异和消费倾向
大容积、大容量是一个生活趋优、消费趋优的结果，嵌入式是高端家电的一个特点。西欧或者欧洲是一个成熟市场，对于家电产品的消费档次、需求都是比较高的。冰箱、洗衣机等主要产品在以东欧为主的国家还是增长的，但在西欧、南欧国家其实已经停滞，特别是南欧国家，已出现负增长。但是如果以能效指标进行比较，在所有的国家和地区，基于A++和A+++的产品都是增长甚至是高速增长的。这说明在一个成熟的发达市场国家，消费者对于高质量产品和高技术是可以支付较高价格的。我们预计，2013年全球的消费者用于3C产品的消费规模在10440亿美元左右，比2012年有所增长。
亚太新兴市场中，以中国、印度、印尼、越南等为代表的新兴市场已经占到了消费电子27%左右的份额。超过30%的亚太国家和地区消费者更倾向于购买智能手机，有的新兴市场甚至接近40%。中国市场30岁以下的消费者平均更换一部手机的周期是6个月。
北美对智能手机、液晶电视、平板电脑和笔记本电脑的消费相对均衡。东欧、拉美地区对彩电的购买力比较强。
当我们走出去时，首先要了解区域间的差异和不同的消费者倾向。新产品创造的机会稍纵即逝，4K彩电就是一个非常大的机会。白电产品环保、节能、高效，加之功能的便利性，相对来说增长比较稳定。预计2013年市场零售额会比上年增长4%左右，且未来几年将会持续。
（本文内容系企业家在“2013中国电子家电出口高峰论坛”上得部分讲话内容）
2013年11月19日，中国机电产品进出口商会和全球市场研究权威机构捷孚凯（GFK）在浙江义乌联合举办了“2013中国电子家电出口高峰论坛”，围绕国际市场、外贸政策、改革创新和转型升级等热点议题展开研讨。
机电商会张钰晶会长表示，我国电子家电行业经过多年的市场锤炼，取得了辉煌成就。尤其是2001年中国“入世”后，电子家电行业抓住了全球产业转移的历史机遇，在珠三角、长三角和环渤海等地区形成了完美的产业集群。我国也成为全球主要电子家电产品最大的生产和出口国，手机、计算机、彩电、空调、小家电等产品产量位居全球首位，电子家电行业的出口额占到全国外贸总额的四成，业内诞生了像海尔、TCL、联想、华为、中兴等一大批有国际竞争力的品牌。但是，也应该清醒地看到，我国电子家电行业在品牌国际影响力、核心技术掌握度、产业链的话语权等诸多方面，还存在着不小的提升空间。
机电商会石永红副会长认为，2013年国内外贸易环境发生了很大变化。国内各项生产要素成本上升，人民币持续升值，传统竞争优势减弱。国际市场需求在变，家电市场向节能、环保和智能化发展，新兴市场、发达国家市场需求下降，贸易摩擦越来越多。要培育外贸竞争新的优势，企业要适应外部环境的变化，加大转型、创新力度，确立技术、质量、品牌、服务新优势，要推动跨界融合。
海尔集团董事局副主席、轮值总裁 周云杰：以用户体验为中心
海尔转型围绕三方面进行转型，一个是互联网，一个是云计算，一个是大数据。海尔集团通过两个平台的战略转型来应对当下的挑战。尤其注重通过互联网、云计算和大数据的运用，开展商业模式的转型， 以用户体验为中心， 通过用户来做决策，促进人单合一， 实现每个人对市场负责、对用户负责。
关于跨界，我理解不是简单的一个行业的跨界，而是一种观念的跨界，是观念和思维的转变。对于制造业来讲，如何在互联网时代实现跨界，我们现在推的跨界一定是根据客户需要来研发产品，一定是转变成用户体验为中心。我们在全球的五大研发中心也要变成一个紧贴用户需求的快速反应中心，供应链也变成快速响应中心。能不能用做品牌的思路做互联网、用互联网的思路做品牌，这是非常关键的。如果能做好这两条，我认为一切皆有可能。
TCL集团高级副总裁 史万文： 投入产业链上游
TCL有一个“三力模型”概念。第一个力是产品和技术能力，第二个力是工业能力， 第三个力是国际化的运营能力。TCL集团在2009年就开始对产业链上游进行大规模投入， 生产作为电视机核心物件的液晶屏。这一举措对于产品和技术能力及工业能力都是比较大的提升。
跨界融合最核心的问题是用什么样的技术来实现。将家庭中诸多电器相互融合有几种技术，但最简单可行的就是遥控器，将来用一个遥控器就可以控制冰箱、洗衣机、空调、小家电、电视机、安防监控等，也就实现我们可能坐在家中呼吸到大自然的空气，能够体验海边情景的愿望。其实这都是一种人工智能技术的发展，都搭建在一个互联网智能的系统中，实现一个家庭的跨界智能的融合，实现数字化家庭。
长虹集团副总裁 邬江：推进品牌国际化
长虹总部地处内陆，要做国际化，这是天生的劣势。2005年，公司管理层意识到这个问题，首先从内陆走到沿海，彩电和空调的出口基地都已搬迁到广东中山。
目前长虹正在大力实施三个转型，一是向制造业的高端转型，二是向围绕着制造业的服务转型，三是向国际化转型。
在国际化转型这个问题上，长虹坚定不移地实施品牌化战略。在整个海外布局中，新兴国家，特别是中东、东南亚的一些国家，是长虹品牌的主要根据地。长虹在品牌化战略发展过程中，一方面立足于根据地市场，同时也不放弃像发达国家这样有庞大需求的市场，两条腿走路；另一方面，积极推进品牌战略，同时为一些发达国家，如欧洲和美国做一些贴牌。在长虹整个的出口产品结构中，自有品牌目前占到1/3，贴牌占2/3。希望在三五年以后，自主品牌比例能够超过2/3。
在中国市场，长虹推出以人为中心，实现人和设备、设备和设备、人与人之间的连接。这就是长虹提出的智慧家庭概念，它围绕的核心不是设备，而是人。关于如何把制造业和现在的移动互联很好地结合起来，就要充分挖掘消费者的需求，实现跨界功能。作为传统制造业来讲，我们有自己的优势，那就是终端客户和销售网络。如果能从战略思维的层面把互联网的基因移植到传统的制造业中，传统制造业就会焕发出新的生命。
格兰仕集团新闻发言人、副总裁 赵为民：“唤醒蓝色生产力”
格兰仕很早就抓住了消费的本质和趋势的本质，通过调研，精准地判断出消费者的需求点和心理价位，在亏损的情况下，做出了1000元的微波炉，这就是格兰仕的低成本战略。、
白电行业不同于电子消费品，电子消费品有摩尔定律，18个月要变一次。白电行业是机械制造业，可能8年都不会变。这个本质决定了白电行业必须有规模，还要垂直一体化，才能控制产业链的定价权、话语权。
关于跨界，我的理解就是，把不相关的东西整合到一起，变成相关的东西。其实家电跨界也很多，从互联网到物联网，但不管技术再怎么变，都是要为人所用，还有就是要低成本。在中国，最需要的是用低成本实现跨界，用低成本做出高品质的产品。这就涉及成本优势。
在品牌建设上，我们坚持两条腿走路。首先要求和追求的可能是产品的占有率，所以我们有贴牌，不仅仅贴别人的牌，还租赁别人的牌。当技术比较成熟时，我们输出自己的自主品牌。我们最看重的一点是，如何用低成本来制造出高品质，这里面很重要的是调动人的积极性。我们在公司内部提出“唤醒蓝色生产力”口号，让所有最基层的员工技工化，蓝领要超过白领，新的中国制造就是要唤醒蓝色生产力。 奥马电器副总裁 余魏豹：实施出口欧洲“518”战略
奥马在中国家电行业属于一个隐形冠军。自2008年起，奥马在中国冰箱对欧盟出口中一直是冠军。2013年，奥马电器出口欧盟仍能够做到240万台，同比增长20%。奥马制定有“518”战略，在2012～2017年五年内做到销售1000万台，销售额80亿元。
奥马的成功归纳起来有几点：第一，奥马从诞生那一天开始，就是为了承接冰箱产能的转移而准备的，善于在适当的时间找到准确的切入点；第二，奥马的成功源于当初的创业团队有非常好的议事机制，一方面合伙创业者无论股份大小，做战略决策时都是一人一票，另一方面，奥马有一个非常专业的团队；第三，注重产品的选择，奥马的成功还体现在产品为王、价值为尊。在产品选择方面始终遵循“八二法则”，即在100个型号中选择量最大的20个型号专心研发，打通技术和采购来降低成本，以此确保开发出的产品成本比国内目前很多大工厂低10%左右。
安德电器董事长 胡忠怀：做嵌入式家电“特种兵”
安德是专注于整体厨房嵌入式家电的制造商。这个产业相对比较新，但嵌入式家电也是比较狭窄的一个市场。安德将自己定位于特种兵，更加注重设计。
创立十年来，我们在欧洲、北美都做得不错，特别是在亚太地区的澳大利亚市场，做得非常好。公司目前虽然以OEM为主，但是在合作的同时也学到很多东西，也是未来品牌发展的一个基础。近两年，我们在国内也逐步开设自己的专营店，我们不走网售，而以做设计师和市场为主。安德非常注重整体设计，在瑞士、意大利都有设计中心，可以跟中国的制造对接。
安德不以规模取胜，而是以适合公司的发展模式为主。我们浙江系的民营企业要找到自己的生存空间。每个企业只要找到自己的切入点，而且专注于自己的领域，就可以做大做强，做成隐形冠军。
新宝电器董事长 潘卫东：直接聆听消费者声音
创新在我们企业已经深入人心。过去我们做外贸的公司，很多时候是间接地聆听消费者的声音，是通过一种采购商的思维来看问题。新宝在2004～2005年建立设计公司之后，提出一个口号：要直接深入到消费级别，通过建立直接聆听消费者声音的渠道来实现创新体系。
我们过去使用过一些外国的设计团队，后来发现效率比较偏低。因此，最近我们提出一个口号，希望公司内部的营销和设计团队个个都要懂咖啡，懂面包，懂西方食品调理的艺术和风格。中国这么大一个国家，东西南北中的口味都不同，更不要说世界各地间的差异了。因此，多聆听消费者的声音是我们创新的关键。
关于建立多元化的技术服务体系，过去我们谈业务模式时总提从OEM到ODM，或者到OBM。实际上，除了沿着这个轨迹的升级路线之外，新宝还提出向服务要效益。其实OEM也好，ODM也好，OBM也好，要么是面向订单的设计、面向订单的装配，要么是富士康曾经提出的JDM，加盟设计制造等诸多的业务模式。
其实，全球每个客户都有自身的供应链核心环节，有时候到中国来采购，他不仅希望买你的实物产品，更希望买你跟它的供应链互动在一起的优势互补这样一个增值链的环节。所以我们提出，制造业服务化，或者是服务型的制造业是我们的升级方向。在座的很多传统企业，如果把自己看成是一个全世界品牌进口商和出口商的管家，我们的服务就可以输出去了。
捷孚凯 周群：掌握市场差异和消费倾向
大容积、大容量是一个生活趋优、消费趋优的结果，嵌入式是高端家电的一个特点。西欧或者欧洲是一个成熟市场，对于家电产品的消费档次、需求都是比较高的。冰箱、洗衣机等主要产品在以东欧为主的国家还是增长的，但在西欧、南欧国家其实已经停滞，特别是南欧国家，已出现负增长。但是如果以能效指标进行比较，在所有的国家和地区，基于A++和A+++的产品都是增长甚至是高速增长的。这说明在一个成熟的发达市场国家，消费者对于高质量产品和高技术是可以支付较高价格的。我们预计，2013年全球的消费者用于3C产品的消费规模在10440亿美元左右，比2012年有所增长。
亚太新兴市场中，以中国、印度、印尼、越南等为代表的新兴市场已经占到了消费电子27%左右的份额。超过30%的亚太国家和地区消费者更倾向于购买智能手机，有的新兴市场甚至接近40%。中国市场30岁以下的消费者平均更换一部手机的周期是6个月。
北美对智能手机、液晶电视、平板电脑和笔记本电脑的消费相对均衡。东欧、拉美地区对彩电的购买力比较强。
当我们走出去时，首先要了解区域间的差异和不同的消费者倾向。新产品创造的机会稍纵即逝，4K彩电就是一个非常大的机会。白电产品环保、节能、高效，加之功能的便利性，相对来说增长比较稳定。预计2013年市场零售额会比上年增长4%左右，且未来几年将会持续。
（本文内容系企业家在“2013中国电子家电出口高峰论坛”上得部分讲话内容）