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1、A集团在发展的过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一种业务变成做上下游业务，现已发展成为有十几个控股和参股子公司的多元化快速发展大型集团企业。权力下放的问题是无法避免的，但这会给集团公司的管理提出新的挑战：如何对集团总部的功能进行定位?如何在有效监控的前提下加以授权?哪些权力可以下放，哪些权力绝对不能下放?权力下放后，如何做到不至于一放就乱?
回答：调查结果显示，44％的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。这是集团公司实现有效管理的一个关键问题。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。这是集团公司实现有效管理的一个关键问题。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来损毁价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。
我认为，集团总部应具有以下五种职能：
◆领导：包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
◆绩效获取：包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
◆资源调配与整合：包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。
◆关键的公司活动：包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
◆为集团公司运营提供服务和专家支持：包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务五大职能实现总部价值功能。
随着竞争的加强，现在的集团总部有三种发展趋势，一是总部实体化，即集团总部要实现从金融控股型企业向操作管理型企业的转变；二是组织扁平化，包括减少集团总部与基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；三是建立“行动的集团总部”。比如GE(即美国通用电气公司)。GE总部具有多元化的清晰的产权结构，并由此形成了一个各负其责、协调运转、有效制衡的规范的公司法人治理结构；总部与各成员企业之间，以资本为主要纽带相联接，并明确划分了母子公司之间的责权利。GE的管理层由支持部门(职能部门)和业务部门组成，形成一个简明的矩阵式组织结构；其支持部门领导一般由职能专家担任，业务部门领导往往由管理通才担任；GE的财务、人事、研发、法律和信息技术等职能高度集中，由总部统一控制。这样形成一种集权与分权有机结合的管理体制。
2、B公司是一家国有改制企业，属于研发销售企业，发展稳健，效益好，且以较快的速度增长，规模还在不断扩大。近几年，企业扩张很快，但管理基础没有跟上，公司高层感觉到在人事管理方面常常力不从心：(1)薪酬没有合理的分配体系，绩效考核基本没有；(2)销售人员的薪酬采取简单的工资+奖金制，受区域和产品多样化原因影响，销售人员在提成方面存在大量抱怨，销售量一直上不去；(3)公司关键部门——研发部，员工之间横向沟通、协作的功能较差，研发部员工的积极性也不是很高，缺少研发产品销售奖金的激励。B公司的问题该如何解决?
回答：首先，对于一个“薪酬没有合理的分配体系，绩效考核基本没有”的企业来说，面临的管理风险是巨大的。企业在市场环境好的时候，高销售额可能会掩盖管理漏洞，但一旦企业发展速度下降，一系列矛盾将集中爆发。所以该企业当务之急是构建一个切实可行的绩效考评运行方案和与此相关联的薪资激励体系，并加以贯彻，真正落实。绩效考评的几条原则：
原则之一：完整理解绩效考评内容。在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即“任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即 “管理绩效”。目前，越来越多的企业集团在绩效考评系统中选择任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度与能力等进行考核。当然，不同企业可依据自身不同情况进行相关组合，但是，一般说来，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，其“管理绩效”所占比重上升。
原则之二：科学设计绩效考评指标。一般定量指标相对容易设计，但在定性指标上往往觉得困难。通常我们所看到的一些定性指标如“德”、“能”、“勤”、“绩”，但是，在指标进行分解时通常就会遇到问题，比如关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。
原则之三：合理确定绩效考评周期。所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。这与考评的目的和被考评职位有关系。如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业集团制定的员工聘用周期一致等等。
原则之四：分层设定绩效考评维度。在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。华彩对一般企业的建议是：在考核方式上采取一级考一级，上级考下级的形式，这种操作模式简单而且适用，并且已经在非常多的客户里得到论证。
原则之五：绩效考评与薪酬、晋升、培训体系配套。坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管控体系，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业集团目标。
原则之六：认真组织绩效考评面谈。我国企业集团在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。
原则之七：不断营造绩效考评氛围。在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考评工作半途而废。长此以往，就会自然而然地形成企业独特的考评氛围，并构成公司文化的一部分。因此，企业集团绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。
根据上面谈到的几点绩效考评原则，再结合该企业销售部门和研发部门的具体问题，我认为，在设计销售部门员工的考核指标与奖金提成制度时，可根据销售产品成本与地区的不同，制定一个立体的考评与管理系统。如从销售价格因素考虑，如果两件商品销售价格相同，那么成本低的相应的提成就应该高一些。从市场开发角度考虑，对于公司以前没有开发过的，由销售团队或个人新开发的市场，相应的提成比例也应该比成熟市场高一些，以鼓励员工的开创能力。
回答：调查结果显示，44％的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。这是集团公司实现有效管理的一个关键问题。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。这是集团公司实现有效管理的一个关键问题。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来损毁价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。
我认为，集团总部应具有以下五种职能：
◆领导：包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
◆绩效获取：包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
◆资源调配与整合：包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。
◆关键的公司活动：包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
◆为集团公司运营提供服务和专家支持：包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务五大职能实现总部价值功能。
随着竞争的加强，现在的集团总部有三种发展趋势，一是总部实体化，即集团总部要实现从金融控股型企业向操作管理型企业的转变；二是组织扁平化，包括减少集团总部与基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；三是建立“行动的集团总部”。比如GE(即美国通用电气公司)。GE总部具有多元化的清晰的产权结构，并由此形成了一个各负其责、协调运转、有效制衡的规范的公司法人治理结构；总部与各成员企业之间，以资本为主要纽带相联接，并明确划分了母子公司之间的责权利。GE的管理层由支持部门(职能部门)和业务部门组成，形成一个简明的矩阵式组织结构；其支持部门领导一般由职能专家担任，业务部门领导往往由管理通才担任；GE的财务、人事、研发、法律和信息技术等职能高度集中，由总部统一控制。这样形成一种集权与分权有机结合的管理体制。
2、B公司是一家国有改制企业，属于研发销售企业，发展稳健，效益好，且以较快的速度增长，规模还在不断扩大。近几年，企业扩张很快，但管理基础没有跟上，公司高层感觉到在人事管理方面常常力不从心：(1)薪酬没有合理的分配体系，绩效考核基本没有；(2)销售人员的薪酬采取简单的工资+奖金制，受区域和产品多样化原因影响，销售人员在提成方面存在大量抱怨，销售量一直上不去；(3)公司关键部门——研发部，员工之间横向沟通、协作的功能较差，研发部员工的积极性也不是很高，缺少研发产品销售奖金的激励。B公司的问题该如何解决?
回答：首先，对于一个“薪酬没有合理的分配体系，绩效考核基本没有”的企业来说，面临的管理风险是巨大的。企业在市场环境好的时候，高销售额可能会掩盖管理漏洞，但一旦企业发展速度下降，一系列矛盾将集中爆发。所以该企业当务之急是构建一个切实可行的绩效考评运行方案和与此相关联的薪资激励体系，并加以贯彻，真正落实。绩效考评的几条原则：
原则之一：完整理解绩效考评内容。在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即“任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即 “管理绩效”。目前，越来越多的企业集团在绩效考评系统中选择任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度与能力等进行考核。当然，不同企业可依据自身不同情况进行相关组合，但是，一般说来，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，其“管理绩效”所占比重上升。
原则之二：科学设计绩效考评指标。一般定量指标相对容易设计，但在定性指标上往往觉得困难。通常我们所看到的一些定性指标如“德”、“能”、“勤”、“绩”，但是，在指标进行分解时通常就会遇到问题，比如关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。
原则之三：合理确定绩效考评周期。所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。这与考评的目的和被考评职位有关系。如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业集团制定的员工聘用周期一致等等。
原则之四：分层设定绩效考评维度。在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。华彩对一般企业的建议是：在考核方式上采取一级考一级，上级考下级的形式，这种操作模式简单而且适用，并且已经在非常多的客户里得到论证。
原则之五：绩效考评与薪酬、晋升、培训体系配套。坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管控体系，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业集团目标。
原则之六：认真组织绩效考评面谈。我国企业集团在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。
原则之七：不断营造绩效考评氛围。在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考评工作半途而废。长此以往，就会自然而然地形成企业独特的考评氛围，并构成公司文化的一部分。因此，企业集团绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。
根据上面谈到的几点绩效考评原则，再结合该企业销售部门和研发部门的具体问题，我认为，在设计销售部门员工的考核指标与奖金提成制度时，可根据销售产品成本与地区的不同，制定一个立体的考评与管理系统。如从销售价格因素考虑，如果两件商品销售价格相同，那么成本低的相应的提成就应该高一些。从市场开发角度考虑，对于公司以前没有开发过的，由销售团队或个人新开发的市场，相应的提成比例也应该比成熟市场高一些，以鼓励员工的开创能力。