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摘要绩效考核是企业激励的一个组成部分,是衡量当今人才激烈竞争的重要砝码。那么企业的绩效考核体系该如何设计才能把人的潜力发挥到最大程度呢?这是企业绩效考核所应注重的一个关键的任务。本文在探讨儒家文化对中国企业绩效考核影响的同时,强调法家思想的法之尺度、法之人情、法之公正在绩效考核中的重要作用。
关键词儒家思想法家思想绩效考核
中图分类号:F272.9文献标识码:A
1 中国企业绩效考核面临的现状
工作绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程和结果。它通过确定员工的工作业绩贡献,使之在企业内部通过横向比较形成独有的“人无我有”结构,以实现自我价值。在我国企业中常见的绩效考核模式可称为“中国版的360度”考核方法,主要指职员自我评价、职员相互评价、领导评价以及客户评价,不少企业操作绩效评估的结果不尽理想,其原因有两方面:一是走过场、走形式;二是越评矛盾越多,评出感情危机,导致效率更加低下。究其原因,其难度主要表现在以下方面:
1.1 “人治”的色彩浓厚
普遍表现为上下级间的等级比较明显,上级对下级行为活动的过程和结果具有绝对影响力,不注重一般性的规则和
程序,上级对下属的越级指挥等等。
1.2 “人情”的色彩浓厚
有了人治,人情色彩自然就不会淡。企业在人事安排或职务晋升中往往依赖资历、人际关系、家族或同乡等亲情关系,这直接影响到企业的绩效考核的公平性、公正性和透明度。
1.3 忠诚的职业道德观有待强化
企业的职业道德核心就是“不做有损企业利益的行为”。从业人员不仅应承担对企业的责任和义务,同时也应承担对社会相应的道德责任和义务。在中国企业里,如果有下级对上级的愚忠,而当上级与企业的利益并不一致时,对上级的个人忠诚很可能损害企业的利益。
1.4 业绩考核的反馈及运用有待加强
在大部分的企业里,绩效考核的结果往往只是作为员工淘汰或者提拔、培训等物质或精神方面奖励的一个标尺,对于业绩考核结果不甚理想的员工,很少认真地去分析原因,帮助找出不足,并采用各种方法与员工进行反馈,使员工努力改进,迎头赶上。
2 传统的儒文化对企业绩效考核的影响
“儒家文化是一种人本主义文化”。儒家文化是人为中心,重视人与人、人与物以及人与自然的关系,强调和谐、协调的整体观;儒家文化极力主张群体或者集体的合作精神,大力提倡个人对家庭、社会、国家的责任感;儒家文化擅长综合、辨证的思维,主张从总体上去把握事物,强调用个人直觉和内心感悟去认知事物,不重视实证分析和形式逻辑。
受儒家文化的影响,中国形成了其独特的管理构架和模式,其人本观念、整体观念、和谐观念体现的比较强烈。传统儒文化对绩效考核的影响有两面性,如对领导权威、领导意志的推行等可以迅速执行,其对绩效考评也有许多不利的影响,主要表现在:
2.1 均同想法明显,个别激励不够
绩效考核要求明确的界定和鉴别员工的绩效,从而进行相应的管理。中国很多企业的管理者往往有“不患寡而患不均”的心态,讲均同,不讲贡献;讲公平,不讲效率,这就注定中国企业要对员工分出个三六九等具有极大的难度,因此末位淘汰、强制分布、360度考核等工具通通遭遇障碍,受传统文化影响得不到较好的发展。
2.2 专制思想明显,民主意识不够
由于受封建社会高度集权的专制型管理方式,等级制度等传统观念的影响,现代很多企业中常常出现领导者的个人决策,家长制、一言堂在国有企业、家族企业尤其明显。专制主义脱离了民主的土壤,使得群众的声音被淹没,群
策群力变得不现实,绩效考核时无法真正的与员工沟通反馈。
2.3 人情关照明显,法制观念不够
中国儒家管理思想表现在企业管理机制上,常以非理性的伦理道德观念为原动力。它过分重视人情管理,忽视企业规章制度,结果导致一些企业无章可循、有章不循、违章不究的现象司空见惯。绩效考核对严谨而合理的考评制度和流程的要求,显然和这种传统观念相抵触,结果导致绩效考核推行不下去,即使勉强推行也大为走样,达不到预期的效果。
2.4 伦理关系明显,科学思想不够
中国儒家管理思想是以政治伦理为本的,历来不重视科学技术的研究。这种思想使得科学的绩效考核体系推行起来步履维艰,因为绩效考核所设定的考评标准和目标,要求对考评事项尽可能量化,这种量化不符合人们的传统观念和习惯。
2.5 传统痕迹明显,变革力量不够
儒家管理思想讲平衡、求稳定,反对暴风雨般的变革,这种因循守旧,知足常乐,不思进取的倾向至今仍深深影响着当代企业的管理思想和行为,导致企业管理者多求稳健而不务革新。而绩效考核作为一种革新的利器在讲求稳健的环境下自然无法发挥其功效,即使某些高层管理者决心推行,但一开始就受到同级或者下级的默默抵制,或阳奉阴违,绩效考评就在不知不觉中逐渐夭折了。
在企业的绩效管理中,特别是绩效考核体系的设计与激励机制中,如何处理好均同与个别的关系、专制与民主的关系、人治与法治的关系、伦理与科学的关系、稳定与变革的关系是企业管理者乃至所有制度设计者遇到的最为头痛的问题之一。如何有效解决这一问题,且看看同是中国传统文法的法家有何高招。
3 传统法家文化与绩效考核的结合
绩效考核要保证充分的激励作用,要求考核者在进行绩效考核时必须实事求是、不偏不倚。中国的传统文化中,儒家的“为政以德”、孟子的“仁政”,墨子的“兼爱”,荀子的“王制”都带有较强的“人治”色彩,由于“人治”往往无法形成有章可循的规章制度,并且常常过不了人情关,奖亲罚疏。所以笔者是更倾向于以韩非子为代表的法家所提倡的“法治”观念。
所谓“法治”,即指“在治理国家、管理社会中,法具有至高无上的地位,任何个人和组织,都必须依据法的要求去办事,而无簪越之权。”法家提倡“重罚轻赏”,这与我们进行工作绩效考核的初衷是相悖的。但其一些思想却是与绩效考核所坚持的“制度化管理”却是不谋而合的。大致可总结为以下几点:
3.1 制定科学合理的绩效评价标准
韩非云:“治者也,治常者也。”立法之本义,就在于建立一个人们共同遵守的法制,以此为治国恒常之道。所以,“立法”是做好管理工作的第一步,对于进行绩效考核工作来说更是如此,应“首在立法以为定准,以去公私之相背,使群主臣民有所遵循”。故设计绩效考核体系时,我们还应具体注意到以下几点:
3.1.1 指标要简单、明确、清晰,尽量量化。
3.1.2 坚持和灵活处理绩效考核指标的有效性原则。韩非亦云:“法与时转则治,治与世宜则有功”。绩效考核的任务就在于根据具体的管理环境,选择合适的绩效考核标准,对已有的绩效考核体系进行改造、调整,并加以运用。
3.1.3 在素质标准、基本技能标准、管理技能标准之间寻求平衡点,以求简化体系。
3.1.4 标准内部之间要有相关性和一定的互补性。
3.1.5 重视指标及其结构的“本土化”问题。中国企业习惯于以“德、能、勤、绩、廉”五个角度评价,在设计指标时,可以考虑从这五个角度设计出符合现代企业制度要求的指标体系。
3.2 及时推行明确绩效考核的标准
要想员工按标准办事,必须公布标准。法之所以为法,就因为其具有公正性、强制性与普遍性。所以法要明文规定,即“编著于图藉”。法要颁出来,所谓“设之于官府,而布之于百姓”,即为此理。绩效考核标准一定要让每个职工都做到心中有数。唯如此,才能避免管理人员利用职工的不知情而在考核时随心所欲,同时也能使职工之间少一些猜疑和嫉妒,公平竞争。
3.3 有力执行绩效考核的标准
绩效考核程序要保持稳定和公开。即评估流程要公开、公正。在绩效考核中,要杜绝暗箱操作。韩非云:“夫立法者,所以废私也……所以治者,法也;所以乱者,私也;法立,则莫得为私矣。”法之推行成败,要看君主与臣民守法程度如何。严格依法,保证官不私亲,法不遗爱,尽可能调动全体人民积极性与创造性,这才是立法的必要性,也即真正目的。法治之客观标准,绝不可为私议善行所动摇,如果任法而不专,则法之施行必不能久,则国乱而民争。所以法的实行必须专一,不要为自己私利所动摇,尤其是法律制定者更应如此。
3.4 正确运用绩效考核的结果
绩效考核的结果运用是否合理,对于企业的发展有着很重要的作用。“以法为教”出自于《韩非子·五蠹》,他在强调法的严格执行时,也强调了法的教育作用,因此企业绩效考核的结果不仅要作为对员工奖励、提拔等物质或精神上激励的依据,也应成为对员工教育、提醒、帮助的利器。绩效考核的结果应及时反馈到员工那里,以高层或中层面谈等方法帮助员工不断地提升自己的能力,提高业绩水平。
绩效考核作为人力资源管理系统里面的核心要素,其重要性和关键地位不可动摇,一个合格的管理者应该懂得“外儒内法”,“软硬兼施”,并且软要软的有原则,硬也要硬的有道理。我们只有以科学的精神、实事求是的原则来看待中国民族传统文化,更好、更全面地认识各学派学说,做好古为今用的工作,在发扬光大优秀传统文化的同时,不断推进我国企业管理工作,促使中国企业的面貌焕然一新。
关键词儒家思想法家思想绩效考核
中图分类号:F272.9文献标识码:A
1 中国企业绩效考核面临的现状
工作绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程和结果。它通过确定员工的工作业绩贡献,使之在企业内部通过横向比较形成独有的“人无我有”结构,以实现自我价值。在我国企业中常见的绩效考核模式可称为“中国版的360度”考核方法,主要指职员自我评价、职员相互评价、领导评价以及客户评价,不少企业操作绩效评估的结果不尽理想,其原因有两方面:一是走过场、走形式;二是越评矛盾越多,评出感情危机,导致效率更加低下。究其原因,其难度主要表现在以下方面:
1.1 “人治”的色彩浓厚
普遍表现为上下级间的等级比较明显,上级对下级行为活动的过程和结果具有绝对影响力,不注重一般性的规则和
程序,上级对下属的越级指挥等等。
1.2 “人情”的色彩浓厚
有了人治,人情色彩自然就不会淡。企业在人事安排或职务晋升中往往依赖资历、人际关系、家族或同乡等亲情关系,这直接影响到企业的绩效考核的公平性、公正性和透明度。
1.3 忠诚的职业道德观有待强化
企业的职业道德核心就是“不做有损企业利益的行为”。从业人员不仅应承担对企业的责任和义务,同时也应承担对社会相应的道德责任和义务。在中国企业里,如果有下级对上级的愚忠,而当上级与企业的利益并不一致时,对上级的个人忠诚很可能损害企业的利益。
1.4 业绩考核的反馈及运用有待加强
在大部分的企业里,绩效考核的结果往往只是作为员工淘汰或者提拔、培训等物质或精神方面奖励的一个标尺,对于业绩考核结果不甚理想的员工,很少认真地去分析原因,帮助找出不足,并采用各种方法与员工进行反馈,使员工努力改进,迎头赶上。
2 传统的儒文化对企业绩效考核的影响
“儒家文化是一种人本主义文化”。儒家文化是人为中心,重视人与人、人与物以及人与自然的关系,强调和谐、协调的整体观;儒家文化极力主张群体或者集体的合作精神,大力提倡个人对家庭、社会、国家的责任感;儒家文化擅长综合、辨证的思维,主张从总体上去把握事物,强调用个人直觉和内心感悟去认知事物,不重视实证分析和形式逻辑。
受儒家文化的影响,中国形成了其独特的管理构架和模式,其人本观念、整体观念、和谐观念体现的比较强烈。传统儒文化对绩效考核的影响有两面性,如对领导权威、领导意志的推行等可以迅速执行,其对绩效考评也有许多不利的影响,主要表现在:
2.1 均同想法明显,个别激励不够
绩效考核要求明确的界定和鉴别员工的绩效,从而进行相应的管理。中国很多企业的管理者往往有“不患寡而患不均”的心态,讲均同,不讲贡献;讲公平,不讲效率,这就注定中国企业要对员工分出个三六九等具有极大的难度,因此末位淘汰、强制分布、360度考核等工具通通遭遇障碍,受传统文化影响得不到较好的发展。
2.2 专制思想明显,民主意识不够
由于受封建社会高度集权的专制型管理方式,等级制度等传统观念的影响,现代很多企业中常常出现领导者的个人决策,家长制、一言堂在国有企业、家族企业尤其明显。专制主义脱离了民主的土壤,使得群众的声音被淹没,群
策群力变得不现实,绩效考核时无法真正的与员工沟通反馈。
2.3 人情关照明显,法制观念不够
中国儒家管理思想表现在企业管理机制上,常以非理性的伦理道德观念为原动力。它过分重视人情管理,忽视企业规章制度,结果导致一些企业无章可循、有章不循、违章不究的现象司空见惯。绩效考核对严谨而合理的考评制度和流程的要求,显然和这种传统观念相抵触,结果导致绩效考核推行不下去,即使勉强推行也大为走样,达不到预期的效果。
2.4 伦理关系明显,科学思想不够
中国儒家管理思想是以政治伦理为本的,历来不重视科学技术的研究。这种思想使得科学的绩效考核体系推行起来步履维艰,因为绩效考核所设定的考评标准和目标,要求对考评事项尽可能量化,这种量化不符合人们的传统观念和习惯。
2.5 传统痕迹明显,变革力量不够
儒家管理思想讲平衡、求稳定,反对暴风雨般的变革,这种因循守旧,知足常乐,不思进取的倾向至今仍深深影响着当代企业的管理思想和行为,导致企业管理者多求稳健而不务革新。而绩效考核作为一种革新的利器在讲求稳健的环境下自然无法发挥其功效,即使某些高层管理者决心推行,但一开始就受到同级或者下级的默默抵制,或阳奉阴违,绩效考评就在不知不觉中逐渐夭折了。
在企业的绩效管理中,特别是绩效考核体系的设计与激励机制中,如何处理好均同与个别的关系、专制与民主的关系、人治与法治的关系、伦理与科学的关系、稳定与变革的关系是企业管理者乃至所有制度设计者遇到的最为头痛的问题之一。如何有效解决这一问题,且看看同是中国传统文法的法家有何高招。
3 传统法家文化与绩效考核的结合
绩效考核要保证充分的激励作用,要求考核者在进行绩效考核时必须实事求是、不偏不倚。中国的传统文化中,儒家的“为政以德”、孟子的“仁政”,墨子的“兼爱”,荀子的“王制”都带有较强的“人治”色彩,由于“人治”往往无法形成有章可循的规章制度,并且常常过不了人情关,奖亲罚疏。所以笔者是更倾向于以韩非子为代表的法家所提倡的“法治”观念。
所谓“法治”,即指“在治理国家、管理社会中,法具有至高无上的地位,任何个人和组织,都必须依据法的要求去办事,而无簪越之权。”法家提倡“重罚轻赏”,这与我们进行工作绩效考核的初衷是相悖的。但其一些思想却是与绩效考核所坚持的“制度化管理”却是不谋而合的。大致可总结为以下几点:
3.1 制定科学合理的绩效评价标准
韩非云:“治者也,治常者也。”立法之本义,就在于建立一个人们共同遵守的法制,以此为治国恒常之道。所以,“立法”是做好管理工作的第一步,对于进行绩效考核工作来说更是如此,应“首在立法以为定准,以去公私之相背,使群主臣民有所遵循”。故设计绩效考核体系时,我们还应具体注意到以下几点:
3.1.1 指标要简单、明确、清晰,尽量量化。
3.1.2 坚持和灵活处理绩效考核指标的有效性原则。韩非亦云:“法与时转则治,治与世宜则有功”。绩效考核的任务就在于根据具体的管理环境,选择合适的绩效考核标准,对已有的绩效考核体系进行改造、调整,并加以运用。
3.1.3 在素质标准、基本技能标准、管理技能标准之间寻求平衡点,以求简化体系。
3.1.4 标准内部之间要有相关性和一定的互补性。
3.1.5 重视指标及其结构的“本土化”问题。中国企业习惯于以“德、能、勤、绩、廉”五个角度评价,在设计指标时,可以考虑从这五个角度设计出符合现代企业制度要求的指标体系。
3.2 及时推行明确绩效考核的标准
要想员工按标准办事,必须公布标准。法之所以为法,就因为其具有公正性、强制性与普遍性。所以法要明文规定,即“编著于图藉”。法要颁出来,所谓“设之于官府,而布之于百姓”,即为此理。绩效考核标准一定要让每个职工都做到心中有数。唯如此,才能避免管理人员利用职工的不知情而在考核时随心所欲,同时也能使职工之间少一些猜疑和嫉妒,公平竞争。
3.3 有力执行绩效考核的标准
绩效考核程序要保持稳定和公开。即评估流程要公开、公正。在绩效考核中,要杜绝暗箱操作。韩非云:“夫立法者,所以废私也……所以治者,法也;所以乱者,私也;法立,则莫得为私矣。”法之推行成败,要看君主与臣民守法程度如何。严格依法,保证官不私亲,法不遗爱,尽可能调动全体人民积极性与创造性,这才是立法的必要性,也即真正目的。法治之客观标准,绝不可为私议善行所动摇,如果任法而不专,则法之施行必不能久,则国乱而民争。所以法的实行必须专一,不要为自己私利所动摇,尤其是法律制定者更应如此。
3.4 正确运用绩效考核的结果
绩效考核的结果运用是否合理,对于企业的发展有着很重要的作用。“以法为教”出自于《韩非子·五蠹》,他在强调法的严格执行时,也强调了法的教育作用,因此企业绩效考核的结果不仅要作为对员工奖励、提拔等物质或精神上激励的依据,也应成为对员工教育、提醒、帮助的利器。绩效考核的结果应及时反馈到员工那里,以高层或中层面谈等方法帮助员工不断地提升自己的能力,提高业绩水平。
绩效考核作为人力资源管理系统里面的核心要素,其重要性和关键地位不可动摇,一个合格的管理者应该懂得“外儒内法”,“软硬兼施”,并且软要软的有原则,硬也要硬的有道理。我们只有以科学的精神、实事求是的原则来看待中国民族传统文化,更好、更全面地认识各学派学说,做好古为今用的工作,在发扬光大优秀传统文化的同时,不断推进我国企业管理工作,促使中国企业的面貌焕然一新。