论文部分内容阅读
[摘 要]市场竞争不限于一线，应是企业间全方位竞争，包括双方价值链（生态系统）的有效性、主导性和成长性的比拼，而对于处于电信产业中枢的运营商，如何实施基于价值链的战略成本管理，有无新的范式探索在全业务的竞争格局下尤其迫切。本篇基于价值链成本管理的视角，对运营商战略成本管理模式进行了初步探索。
[关键词]战略成本管理；价值链会计；会计监控模型
1 基于产业价值链的战略成本管理的研究视角综述
1.1战略成本管理及价值链会计的内涵
1.1.1战略成本管理
战略成本管理是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。在企业运营实务中，越来越多的企业把成本管理的视点转到与企业战略相契合的角度，这已经成为当代成本管理的新趋势。
1.1.2价值链与价值链会计
价值链的概念是由美国迈克尔·波特（Michael O·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活動的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。1
而价值链会计，主要是指从价值链角度进行财务管理，以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种财务管理活动。
1.2战略成本管理与价值链会计的融合
国内学者对战略成本管理与价值链的研究主要围绕成本管理关注企业的市场中的竞争地位这一重心展开，陈嘉莉（2008）认为价值链分析是战略成本管理的核心，通过对企业内外部每一项价值链价值活动及其内部联系分析，区分增值活动/非增值活动及其内部连结为企业选择竞争战略及维持竞争优势提供及时的决策信息。李百兴在《新竞争环境下战略成本管理研究：基于价值链的视角》（2011）进一步提出“价值链视角下的成本管理”的实施框架及范式。
基于前述研究视角，如何有效的应用价值链分析方法于企业的成本管理实践，已成为企业获得竞争优势的关键。而研究价值链分析在电信运营商成本管理中的应用，既是战略成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理领域的发展有积极贡献，更对国内企业管理的发展有重要的现实意义。
2 电信产业价值链及运营商成本管理模式存在的不足
2.1电信产业的价值链及运用商在产业中的地位分析
随着传统电信业务的脚步放缓、新兴业务的风生水起，运营商已经破除了固定、移动之间的业务壁垒，开始在横向上同时运营固定、移动、数据网络，并在纵向上全方位开展网络接入、基础业务、增值业务、内容提供等各个环节，在业务上形成全业务运营的新模式。
在全业务竞争格局下的电信产业的价值链是以客户需求为中心，所有电信服务商都应该围绕客户的需求提供信息服务。在这一产业价值链中，电信运营商依旧处于产业价值中枢的位置，通过集成通信设备、众多内容/应用提供商的产品和服务，满足人们日益网络化、多媒体化、个性化的通信需求。
2.2现有电信运营商成本管理范式的不足
然而，作为通信行业价值链中枢的电信运营商面临合作业务数量和规模越来越大，合作伙伴越来越多，合作形式越来越多元化，如何对合作业务进行规范有效的价值管理越来越重要。但在目前的管理模式下，存在以下几点不足：
2.2.1现有的成本管理更多聚焦单位成本标杆的效益提升，如百元固定资产维修费、单位基站电费、单客户营销投入等标杆的变动和控制，而忽视标杆改变背后的价值调整因素，比如有关代维合作方式，如果只考虑交维站点、网络设备的增加，则单位价值标杆难以改善。反过来，站在价值链的角度，反算合作商的投入产出效益，以资源中心分配者的角度重新推演产业价值链利益分配格局，则可以实现经营效益改善并巩固自身在价值链体系中的核心地位。
2.2.2过分关注内部流程改进，未站在整合价值链的角度，效益优化仍有广阔空间。如信息化拳头产品校讯通业务在运营成熟期，仍沿用业务发展期的运营模式，将运营资源的80%-90%投向代理商和教师等价值链中间的代理层，对于处于核心层的广大家长客户的回馈偏低，一定程度上制约了该业务的发展。而基于通信需求全民化的特质，如对于重点业务合作商，可以在往来合作中增加互利互惠条款，反向要求合作商定制相关电信服务产品，提升收入贡献。
2.2.3对于大额合作商的监控、重点合作项目的效益评估仍缺乏系统化的管理体系和模型，缺少重点业务的诊断评估机制，风险较高。如未建立大额资金监控台帐，大额资金流向无法做到“心中有数”。未理出重点业务风险地图，并对其进行流程诊断，部分风险暗礁长期存在，带来不必要的运营风险。
3 电信运营商基于价值链会计监控模型的构建与实施
因此，有必要跳出原有基于财务价值标杆的成本管理范式，从价值链管控的角度，探索战略成本管理的新模式，即构建价值链会计监控模型，以现金流量这一企业运营的“血液”作为切入点，结合运营商全业务运营的特征，由“面”到“点”，抓大放小，区分不同作业（活动）的不同价值链，分析内外部的价值连结，测算合作商的投入产出及运营效益，并以价值链主导者的立场重塑利益格局，取得竞争优势。 有关电信运营商的价值链会计监控模型，基于公司的运营战略，从财务资金管控的视角，由“面”到“点”，分为两个层次递进深入构建。第一层从现金流量中的资金流信息入手，分析合作商的结算情况及合作依赖关系。第二层，区分重点业务，遴选合作依赖度高、资金结算量大的合作业务，从价值链分析每一个作业（活动）的投入产出情况，并实施企业内部关键流程穿越及诊断，完善内部控制矩阵，防范资金结算的跑冒滴漏，实现作业（活动）增值。同时，通过对公司所处产业链上的合作者的财务报表、盈利水平和模式进行模拟分析，以推断的方式，合理估计其运营成本，测算其在价值链上的利润占有比重和盈利水平，以达到提升公司开展商务谈判的筹码和优势，增加战略成本操作空间，主导产业链的目标。
3.1第一层次：关注公司资金流向，建立公司资金结算大额合作商监测台帐
扩展现金流量表的数据应用，在资金支出属性中增加合作商及付款额的字段提取，从供应商维度统计年度的结算情况，结合有关重大合作商甄选标准及甄选模型，分析重要合作商结算金额变动及合作依存度情况。
甄选过程分三个步骤进行：首先整理数据源，如结算项目、金额，确定待分析的目标合作商关键信息；其次，以价值链的视角，开展合作商合作模式分析；第三，以合作类型为维度，开展业务合作集中度和合作商依存度分析。
为更加科学客观的选择重大业务合作商，结合结算金额、增长幅度，定义了重大合作商甄选模型：
步骤一： 合作商历年结算金额情况评估分值
计算公式：{1-（最近一年结算金额排名*70%+最近一年结算金额增长比率排名*30%）/供应商数量）}*40；
步骤二：： 合作商重要性水平评估分值
计算公式：结算金额同类占比*合作商重要性水平系数*30；
步骤三：： 其他重大合作商甄选影响因素
<1> 参照点1： 是否可由公司选择；
<2> 参照点2： 是否具有资源互换价值；
<3> 参照点3： 合作商可替代性。
通过以上模型，可从纷繁的现金流数据中识别对公司合作依存度最大的合作商，以此重点分析合作情况，并进一步挖掘有关合作项目的价值链构成及效益。
3.2第二层次：关注重要合作业务的价值链分布，提升投入产出效益
在完成第一层工作之后，选出重大合作商，梳理涉及的各业务类型的流程，分类统计各合作商的明细合作事项，综合考虑各类型合同的成本投入等因素，分析其成本投入和盈利模式，再通过与历史的纵向比较细化分析。有关分析模型可以通过五个维度展开。
3.2.1财务数据整理：收集公司ERP系统中与合作商历年结算的发票数据；收集与合作商开展合作的相关业务收入数据、业务酬金报表等。收集同类上市企业的财务报表，或者财务指标数据（如中华全国工商业联合会的行业财务指标指数）等。
3.2.2业务数据整理：收集业务部门维护的业务合作支撑数据（从BOSS系统、其他自建系统或者第三方维护平台取数），如业务开通号码，积分兑换明细，代理维护频次，资料配送记录等。
3.2.3合作模式分析：获取与合作商历年签订的合同及相关附件说明文档，挑选金额重大或者有重大分析意义的合同。合作商在人力、物力、资源、平台等方面的投入情况了解，获取统计信息等。
3.2.4风险诊断与管理改善：现有的合作商管理流程是否存在不足？对合作商的管理制度是否执行不到位？合作商的处罚力度是否欠乏？
3.2.5价值收益链分析：对合作商进行横向比较：和本地区同行业（情况类似）进行比较。对合作商进行纵向比较，不同年度比较；财务比率分析，反映经济效益情况，如净资产收益率，总资产报酬率，主营业务利润率，成本费用利润率等。
通过以上数据的整理及分析，最后站在合作价值链的角度，比较我司收益与合作商收益分配比例及优劣得失，寻找与公司业务战略、各产品线发展周期相契合的商务合作模式。
3.3模型应用小结及借鉴
通过搭建成型的供应商检测台帐及收入贡献评价矩阵，并做常态化更新（如每年），以此监控公司资金流向，实现对各类业务合作依存度及资金结算量的动态评价，降低公司某一业务的运营风险，提升其对业务的整合及价值链的掌控能力。
推而广之，站在战略成本管理的高度，现有的市场竞争更多不是经营个体的单打独斗，更多的是竞争双方价值链的有效性、主导性和成长性的比拼。通过搭建合作商价值链管理的分析模型，可以明晰公司过往重大合作業务的资源使用效益，完善合作者价值链管理，为未来的业务发展策划和新的商务模式探索提供较完备的借鉴，促进企业长期保持低成本竞争力并实现创新型增长。有关应用情况，也可以为其他行业中处于价值链中枢的企业运营提供基于价值链的战略成本管理的运营范式的思路及借鉴。
参考文献：
[1]乐艳芬.战略成本管理[M].复旦大学出版社，2008-07-31.
[2]迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社，2005年
[3]李百兴，何广涛.新竞争环境下战略成本管理研究：基于价值链的视角[M].经济科学出版社，2011年.
[4]陈嘉莉.价值链分析是战略成本管理的核心[J].经济管理，2008年第21-22期.
[关键词]战略成本管理；价值链会计；会计监控模型
1 基于产业价值链的战略成本管理的研究视角综述
1.1战略成本管理及价值链会计的内涵
1.1.1战略成本管理
战略成本管理是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。在企业运营实务中，越来越多的企业把成本管理的视点转到与企业战略相契合的角度，这已经成为当代成本管理的新趋势。
1.1.2价值链与价值链会计
价值链的概念是由美国迈克尔·波特（Michael O·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活動的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。1
而价值链会计，主要是指从价值链角度进行财务管理，以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种财务管理活动。
1.2战略成本管理与价值链会计的融合
国内学者对战略成本管理与价值链的研究主要围绕成本管理关注企业的市场中的竞争地位这一重心展开，陈嘉莉（2008）认为价值链分析是战略成本管理的核心，通过对企业内外部每一项价值链价值活动及其内部联系分析，区分增值活动/非增值活动及其内部连结为企业选择竞争战略及维持竞争优势提供及时的决策信息。李百兴在《新竞争环境下战略成本管理研究：基于价值链的视角》（2011）进一步提出“价值链视角下的成本管理”的实施框架及范式。
基于前述研究视角，如何有效的应用价值链分析方法于企业的成本管理实践，已成为企业获得竞争优势的关键。而研究价值链分析在电信运营商成本管理中的应用，既是战略成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理领域的发展有积极贡献，更对国内企业管理的发展有重要的现实意义。
2 电信产业价值链及运营商成本管理模式存在的不足
2.1电信产业的价值链及运用商在产业中的地位分析
随着传统电信业务的脚步放缓、新兴业务的风生水起，运营商已经破除了固定、移动之间的业务壁垒，开始在横向上同时运营固定、移动、数据网络，并在纵向上全方位开展网络接入、基础业务、增值业务、内容提供等各个环节，在业务上形成全业务运营的新模式。
在全业务竞争格局下的电信产业的价值链是以客户需求为中心，所有电信服务商都应该围绕客户的需求提供信息服务。在这一产业价值链中，电信运营商依旧处于产业价值中枢的位置，通过集成通信设备、众多内容/应用提供商的产品和服务，满足人们日益网络化、多媒体化、个性化的通信需求。
2.2现有电信运营商成本管理范式的不足
然而，作为通信行业价值链中枢的电信运营商面临合作业务数量和规模越来越大，合作伙伴越来越多，合作形式越来越多元化，如何对合作业务进行规范有效的价值管理越来越重要。但在目前的管理模式下，存在以下几点不足：
2.2.1现有的成本管理更多聚焦单位成本标杆的效益提升，如百元固定资产维修费、单位基站电费、单客户营销投入等标杆的变动和控制，而忽视标杆改变背后的价值调整因素，比如有关代维合作方式，如果只考虑交维站点、网络设备的增加，则单位价值标杆难以改善。反过来，站在价值链的角度，反算合作商的投入产出效益，以资源中心分配者的角度重新推演产业价值链利益分配格局，则可以实现经营效益改善并巩固自身在价值链体系中的核心地位。
2.2.2过分关注内部流程改进，未站在整合价值链的角度，效益优化仍有广阔空间。如信息化拳头产品校讯通业务在运营成熟期，仍沿用业务发展期的运营模式，将运营资源的80%-90%投向代理商和教师等价值链中间的代理层，对于处于核心层的广大家长客户的回馈偏低，一定程度上制约了该业务的发展。而基于通信需求全民化的特质，如对于重点业务合作商，可以在往来合作中增加互利互惠条款，反向要求合作商定制相关电信服务产品，提升收入贡献。
2.2.3对于大额合作商的监控、重点合作项目的效益评估仍缺乏系统化的管理体系和模型，缺少重点业务的诊断评估机制，风险较高。如未建立大额资金监控台帐，大额资金流向无法做到“心中有数”。未理出重点业务风险地图，并对其进行流程诊断，部分风险暗礁长期存在，带来不必要的运营风险。
3 电信运营商基于价值链会计监控模型的构建与实施
因此，有必要跳出原有基于财务价值标杆的成本管理范式，从价值链管控的角度，探索战略成本管理的新模式，即构建价值链会计监控模型，以现金流量这一企业运营的“血液”作为切入点，结合运营商全业务运营的特征，由“面”到“点”，抓大放小，区分不同作业（活动）的不同价值链，分析内外部的价值连结，测算合作商的投入产出及运营效益，并以价值链主导者的立场重塑利益格局，取得竞争优势。 有关电信运营商的价值链会计监控模型，基于公司的运营战略，从财务资金管控的视角，由“面”到“点”，分为两个层次递进深入构建。第一层从现金流量中的资金流信息入手，分析合作商的结算情况及合作依赖关系。第二层，区分重点业务，遴选合作依赖度高、资金结算量大的合作业务，从价值链分析每一个作业（活动）的投入产出情况，并实施企业内部关键流程穿越及诊断，完善内部控制矩阵，防范资金结算的跑冒滴漏，实现作业（活动）增值。同时，通过对公司所处产业链上的合作者的财务报表、盈利水平和模式进行模拟分析，以推断的方式，合理估计其运营成本，测算其在价值链上的利润占有比重和盈利水平，以达到提升公司开展商务谈判的筹码和优势，增加战略成本操作空间，主导产业链的目标。
3.1第一层次：关注公司资金流向，建立公司资金结算大额合作商监测台帐
扩展现金流量表的数据应用，在资金支出属性中增加合作商及付款额的字段提取，从供应商维度统计年度的结算情况，结合有关重大合作商甄选标准及甄选模型，分析重要合作商结算金额变动及合作依存度情况。
甄选过程分三个步骤进行：首先整理数据源，如结算项目、金额，确定待分析的目标合作商关键信息；其次，以价值链的视角，开展合作商合作模式分析；第三，以合作类型为维度，开展业务合作集中度和合作商依存度分析。
为更加科学客观的选择重大业务合作商，结合结算金额、增长幅度，定义了重大合作商甄选模型：
步骤一： 合作商历年结算金额情况评估分值
计算公式：{1-（最近一年结算金额排名*70%+最近一年结算金额增长比率排名*30%）/供应商数量）}*40；
步骤二：： 合作商重要性水平评估分值
计算公式：结算金额同类占比*合作商重要性水平系数*30；
步骤三：： 其他重大合作商甄选影响因素
<1> 参照点1： 是否可由公司选择；
<2> 参照点2： 是否具有资源互换价值；
<3> 参照点3： 合作商可替代性。
通过以上模型，可从纷繁的现金流数据中识别对公司合作依存度最大的合作商，以此重点分析合作情况，并进一步挖掘有关合作项目的价值链构成及效益。
3.2第二层次：关注重要合作业务的价值链分布，提升投入产出效益
在完成第一层工作之后，选出重大合作商，梳理涉及的各业务类型的流程，分类统计各合作商的明细合作事项，综合考虑各类型合同的成本投入等因素，分析其成本投入和盈利模式，再通过与历史的纵向比较细化分析。有关分析模型可以通过五个维度展开。
3.2.1财务数据整理：收集公司ERP系统中与合作商历年结算的发票数据；收集与合作商开展合作的相关业务收入数据、业务酬金报表等。收集同类上市企业的财务报表，或者财务指标数据（如中华全国工商业联合会的行业财务指标指数）等。
3.2.2业务数据整理：收集业务部门维护的业务合作支撑数据（从BOSS系统、其他自建系统或者第三方维护平台取数），如业务开通号码，积分兑换明细，代理维护频次，资料配送记录等。
3.2.3合作模式分析：获取与合作商历年签订的合同及相关附件说明文档，挑选金额重大或者有重大分析意义的合同。合作商在人力、物力、资源、平台等方面的投入情况了解，获取统计信息等。
3.2.4风险诊断与管理改善：现有的合作商管理流程是否存在不足？对合作商的管理制度是否执行不到位？合作商的处罚力度是否欠乏？
3.2.5价值收益链分析：对合作商进行横向比较：和本地区同行业（情况类似）进行比较。对合作商进行纵向比较，不同年度比较；财务比率分析，反映经济效益情况，如净资产收益率，总资产报酬率，主营业务利润率，成本费用利润率等。
通过以上数据的整理及分析，最后站在合作价值链的角度，比较我司收益与合作商收益分配比例及优劣得失，寻找与公司业务战略、各产品线发展周期相契合的商务合作模式。
3.3模型应用小结及借鉴
通过搭建成型的供应商检测台帐及收入贡献评价矩阵，并做常态化更新（如每年），以此监控公司资金流向，实现对各类业务合作依存度及资金结算量的动态评价，降低公司某一业务的运营风险，提升其对业务的整合及价值链的掌控能力。
推而广之，站在战略成本管理的高度，现有的市场竞争更多不是经营个体的单打独斗，更多的是竞争双方价值链的有效性、主导性和成长性的比拼。通过搭建合作商价值链管理的分析模型，可以明晰公司过往重大合作業务的资源使用效益，完善合作者价值链管理，为未来的业务发展策划和新的商务模式探索提供较完备的借鉴，促进企业长期保持低成本竞争力并实现创新型增长。有关应用情况，也可以为其他行业中处于价值链中枢的企业运营提供基于价值链的战略成本管理的运营范式的思路及借鉴。
参考文献：
[1]乐艳芬.战略成本管理[M].复旦大学出版社，2008-07-31.
[2]迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社，2005年
[3]李百兴，何广涛.新竞争环境下战略成本管理研究：基于价值链的视角[M].经济科学出版社，2011年.
[4]陈嘉莉.价值链分析是战略成本管理的核心[J].经济管理，2008年第21-22期.