“我申请做总务副主任，因为我想为师生服务……”“我申请做教导副主任，因为我的业务需要提高……”看着每学期结束时教师自荐任“非常任教干”的申请，我又一次感受到学校文化的魅力。
　　2003年9月，我校经过6个月紧张的建设开学了。当时，只建成一幢教学楼，操场和其他用房正在建设，校园内一片狼藉。1200多名学生，300多名住校，500多名乘校车，400多名自己走读：住校生最小的不到6岁，吃住在教室；27个班级，56名教师，其中校长、主任只有5人。学校人手很紧，安全隐患多，管理难度大。为了把工作做起来，我们成立了教导处、总务处，下设了公交、安全、后勤、科研等7个职能部门。每个教师有一份兼职工作，做一个兼职领导。虽然大家没有做学校领导的经验，但是都很尽责：每个人晚上回去都在思考学校工作，发现“问题”立即给我打一个电话，有了“办法”赶紧在网上发一个帖子……
　　一两周以后，工作渐渐稳定下来：一个月以后，工作有条不紊。本来是“无心插柳”——因为干部太少，多设几个“官位”让大家把事情做起来，结果却有了令人惊喜的收获……
　　第二年，办学规模有了扩大，师生人数大幅度增加，但管理工作已经稳定，学校不需要那么多领导。我在领导岗位和人员安排上进行了新的尝试：学校中层部门设立“一室四处”，取消原有的“部”。中层以上的职位设“常任教干”和“非常任教干”。常任教干由教师直接选举，任期3年，到期再选，可以连任。学校设7个非常任教干，教师自我申请，部门负责人推荐，领导班子研究决定，任期半年，不可连任，每个教师轮流做一学期。
　　3年多来，近50人做过领导，占教师总数的40％。老师们当过领导，实践了做领导的管理方法，理解了做领导的良苦用心，品尝了做领导的酸甜苦辣，培育了做领导的自主能力。现在，我校已经形成了独特的教师文化：大家能做到任职时服务，离职后奉献，人人都是管理者。
　　这件事以后，我对管理有了新的认识：管理不能只顾“我管”，而应激发“他管”。萨乔万尼说过。领导者的重要职责之一，就是把被领导者培养成他们各自工作范围内的领导者。管理中，我们应该相信教师，每个教师都有做好工作的可能，只要学校给予他们舞台，他们的潜能就能得到开发。领导都是从教师走过来的，如果让每个教师都成为学校领导，他们看待教育的视野、关心学校的热情、对待工作的作风会是何等境界啊!管理不能只顾“继承”，而应注重“创新”。传统管理的“制度建设”和“分层管理”在此运用都不可能达到如此好的效果。新办学校的“制度”要让教师认同还需要一个过程。“分层管理”操作得不好就变成了“等级管理”，也不利于调动积极性。另外，我们一直倡导“换位思考”，实质不可能让每个人“越位思考”。思想上换位，工作上没有在位，哪能有真切体验呢?而我们将“换位思考”调换成“给位实践”，这就促使每个人无论在思想上，还是在实践中都走向“正位”。这样做的效果当然是可想而知的。管理不能只顾“管好”，而应关注“发展”。这是一所民办体制的学校，通过一些强行的制度也会让教师好好工作，但是管理的要义是让人和学校得到发展。通过引导教师参与管理，让他们增强“主人”意识。实践“主人”工作，这无疑会充分调动他们工作的积极性和创造性，促进他们自主发展。