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摘要经销商是企业销售体系中极其重要的成员,他降低企业的资金风险,迅速打开市场,让制造和营销分流分工,节俭市场开发费用。所以选择经销商是企业一项至关重要的市场战略任务,是企业将产品推向市场的最佳途径。选好的经销商还必须管好,在明确企业与经销商是伙伴关系的基础上,通过进行人性化与制度化相结合的管理,建立一种长期、紧密、诚信的合作关系,实现企业营销渠道的畅通无阻,实现双赢。
关键词企业 经销商 选择 管理
中图分类号:F274文献标识码:A
1 经销商的重要性
在市场竞争日趋激烈的今日,产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧,单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。在此背景下,“只有通过‘渠道’和‘传播’才能真正创造差异化的竞争优势(唐·舒尔茨语)”。“渠道为王、决胜终端”也已经成为众多企业进行市场营销的至理名言。“欲要决胜市场,必先赢得终端;而要赢得终端,必须拥有渠道”。渠道已经成为企业营销市场成功与否的关键要素和基本前提。
营销渠道是企业价值和资产的体现和延伸,目前企业间的市场竞争已经越来越多地表现在包括营销渠道在内的整个价值链的竞争。营销渠道是企业价值链中的主要环节,处于整个链条的关键位置,营销渠道质量的优劣,直接决定了企业市场竞争力的强弱。但渠道网络的开发与控制以及能否正常地运营,有一个很关键的要素,就是渠道网络中承上启下的经销商们。经销商作为营销渠道的经营者、管理者,已经成为企业销售体系中极其重要的成员。
经销是营销渠道中的一种营销方式,它与自销、代销相比,有自己的优势,适用范围更具有普遍性。自销是生产企业依靠自身的销售队伍,通过本公司的经营门市部销售本企业产品,或直接派出营销人员向用户或顾客推销产品,适用对象是实力雄厚、企业规模较大的企业。代销只是代理生产企业销售产品,赚取企业代理佣金,只有等代销产品销售出去,企业才能收到货款。经销是购买企业产品再销售,一般情况是货款两清。正因为经销商具有自身的优势,给企业发挥着更重要的作用。
2 企业对优秀经销商的选择
经销商是企业产品走向市场的桥梁和纽带,是企业的财富。如何能独具慧眼,从众多产品经营者中,挑选出经营思想明确、信誉好、实力强的经销商,是企业产品步入市场快车道的关键。
2.1 企业自我准备,框定经销商范围
对经销商的选择,企业首先应考虑产品性质、消费者特点、生产企业情况、市场环境影响等因素,框定经销商的范围,为与经销商的谈判、合作奠定基础。
(1)在了解市场情况的基础上,结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策,确定“候选”经销商必须具备的条件。
(2)派员前往目标市场调查。对该市场情况掌握到何种程度,决定着在多大程度上有效地检验与经销商日后的谈话内容。
(3)预设投入该市场的产品结构,确知产品在行业中的差异性和优劣地位等。这些有助于增加与经销商接触成功的机会。
(4)明确在该市场的销售渠道方式、布点密度的基本方法、进入该市场的时机成熟程度以及市场期望目标等。这些将有助于界定经销商,并对最终选定有指导意义。
(5)选派有市场开拓经验、敬业精神强、训练有素的业务代表,确保此项工作自始至终井然有序、不扣不折地开展。
2.2 通过一定渠道寻找潜在的经销商
(1)通过营销队伍获得,如:①由市场部组织人员调查市场,发掘合适的经销商。②通过现有的销售人员获得潜在中间商。③发动内部人力资源关系网络获得,但要经过详细调查分析才能利用。
(2)通过行业协会、商会获得:很多行业有行业协会,有的行业协会还具有定期专业出版物,行业企业名录.如:IT行业可通过《计算机世界》,《中国计算机报》获得经销商。
(3)通过展览会或交易会:如:哈洽会,广交会等。
(4)招商广告:电视招商,报纸招商,杂志,网络(①发邮件给企业、②在本公司网站发布招代理商)。
(5)分销商征询:从分销商中询问是否可以经销厂家产品。
2.3 甄别“入选”经销商标准
通过一定渠道寻找,只是为企业粗略地确定了“潜在合格”的经销商,真正要选择哪一家还要根据“入选标准”进一步确定。当然,标准各行业有所不同,但在实践中我们发现,经销商的销售能力和合作意愿是甄别“入选”经销商的两个最重要维度。
(1) 经销商的销售能力包括:①行销意识。行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针,行销意识是否先进,往往决定经销商的发展前途。
②经营能力,即经销商的经营实力。主要表现在:资金拥有的数量、经营业务的能力、营业面积大小、铺面位置优劣、仓储设施先进程度。这些方面具有优势,表明经销商的经营能力比较强。因而他们在商品销售上具有优势。
③经营水平,即经销商市场活动能力的结果与成果,其水平是高还是低。主要表现在:适应力,即经营灵活的程度,如能适应环境变化,采取多种灵敏的对策,搞活营销,则适应力强。创新力,即能否提高服务质量,从各个方面给顾客以充分的满足。提高服务质量的办法多,说明创新力强。吸引力,即能否掌握顾客购买心理,刺激其需求,使之转化为购买行为。凡产品符合顾客需求,又能抓住顾客的购买动机使之能转化为购买行为的,说明其吸引力强。
④管理能力,指经销商对整个营销活动的计划、组织、指挥、协调和控制能力。这些能力强,就有利于货畅其流,加速资金周转,提高企业经济效益,迅速给生产厂家交清货款,偿还银行贷款,缴清税款,并取得盈利。倘若是杂乱无章,分工不明确,制度不健全或本无章可循,遇事推三阻四,无人负责,则该企业绝对不能做好各项工作。
⑤道德水准和信誉能力。这一点是十分重要的,它既关系到厂家的直接利益,又影响厂家产品的销量。考察经销商的信誉度,主要观其是否信守合同。这可通过同行口碑、厂家的评价(合作程度)、卖场的评价(送货是否及时,促销是否到位)、当地政府、工商、税务、银行、媒体的评价加以了解。并且一个好的经销商,在经营活动中,应当有优质的售前、售中、售后服务,满足消费者的多种需要。一些企业提出“道德第一,能力第二”的原则,就是根据目前我国企业的实际情况提出的选择经销商的标准。
⑥经销某种产品的历史和成功经验。这是经销商自身优势的一个重要方面。长期从事某种产品的销售,积累了比较丰富的专业知识和经验。因而在行情变动中能够掌握经营主动权。经营历史较长的经销商早已经为周围的客户和消费者所熟悉,拥有一定的市场影响和一批忠实客户,大多会成为客户或消费者首选。
(2)经销商的合作意愿包括:①认同产品,重视产品。对产品功能及市场潜力的认同,是当好总经销商的前提。对产品的“重视”是成为该产品区域总经销商的必要条件。因为“重视”才能产生出责任心,而“责任心”又是驱使经销商努力工作的最直接动力。
②共同愿望和共同抱负原则。销售渠道作为一个整体,来自于成员之间的彼此合作和共同利益的创造活动,从这个角度上讲,厂家和经销商进行商品分销就是把彼此之间的利益捆绑在一起。只有所有成员具有共同愿望、共同抱负,具有合作精神,才有可能真正建立一个有效运转的销售渠道。
3 企业对经销商的管理
3.1 企业与经销商关系的现状
同为营利性的企业和经销商,它们首要目标就是获取利益,求得继续生存和发展的机遇,因此,企业与经销商始终处于一种相互博弈的利益关系之中,为了各自的目标,产生冲突、发生矛盾,甚至不欢而散。有数据表明,两年时间以来,全国的经销商变更比例高达30%,可以看出企业与经销商存在的不良关系普遍。当前企业与经销商不良关系主要表现为以下几种:
(1)对立型:目标资源支持、利益分配等方面意见不一致,双方信任度偏低等原因产生种种矛盾,配合不到位,关系紧张。
(2)主仆型。这种关系是双方存在的一种不平等关系,一方依附于另一方。主要表现为两种形式:一种是企业品牌好、利润高,但对经销商条件苛刻,经销商为了赚钱只好任企业摆布;另一种是企业品牌和利润均处劣势,而经销商实力大、对市场控制程度强,企业不得不屈从于经销商。
(3)松散型。企业经销商数量超出了管理能力、经销商关系管理意识不强,管理力度不够,厂商之间缺乏有效的沟通与管理。
所有这些关系,都不利于厂商之间的协调和发展,都会无意识地损害着各自的利益,而这些往往都不是双方想得到的结果。企业想通过经销商以实现产品的销售,实现企业利润最大化,就必须改变与经销商之间种种不良关系,要和经销商建立一种相互扶持、你中有我,我中有你的、精诚合作的伙伴关系,而不是简单的买卖关系。当经销商看到并感觉到企业对自己的支持、帮助、合作的实际行动,更会愿意为企业效劳,保持良好的合作关系。所以企业在认识到经销商的角色、地位、作用的基础上,了解经销商的需求、经销商现在的状况等方面,才能更有效地去管理经销商。
3.2 企业对经销商的人性化管理——需求管理
马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中,提出了需要层次理论,他把人的需求归纳为生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要五大类。而经销商作为一个自负盈亏的组织或个人,马斯洛的需要层次理论同样适用于经销商。企业通过对经销商各层次需求的了解和剖析,采用相应的对策进行管理,可以取得事半功倍的效果。
(1)企业合理定价,确保经销商中间利润,满足经销商生存需要。维持经销商生存的基本需要就是经销该产品是否有利可图,是否营利。如:某家电品牌的经销商说:“商家不赚钱,企业说什么都是瞎扯。商家和企业都不赚钱,那一切的一切就更都是瞎扯了。”话虽然直接,但却反映出经销商考虑问题的基本出发点。
商人的本性之一就是趋利避害。中国商界有句老话:“赔本的买卖没有人干。”如果产品不能让经销商赚到钱的话,那么无论生产企业对他说什么,他也不可能有积极性去努力推广产品,也不可能把渠道中最好的陈列位置留给这个产品;相反,如果这个产品可以让他赚到钱,那么即便生产企业什么也不说,他也会自己把这些工作做好。商业社会,是以利益纠葛才把彼此关联的,如果没有利益为前提,谈什么也都没有意义。
采取对策:正确地确定出厂价、批发价、零售价之间的差价。这也是企业实施经销商渠道战略的关键,通过确定正确合理的出厂价、批发价、零售价,才会计算出企业、经销商各目标利润能否达到,企业给经销商的价格是否合理,是否调动了经销商的积极性。
(2)帮助经销商规避经营风险。市场环境有机遇也有风险,尤其一些小规模的经销商对风险的承受能力、应变能力弱一些。企业可以积极协助经销商做市场规划、市场分析,深入调查研究消费者的购买心理,减少盲目投放,减少损失;可以采用降低经销商经营风险的优惠政策,如完善的退换货保障、低扣率供货、销售奖励等,并在一定程度上增大了利润空间。
(3)在日常中给予关心和支持,在困难中给予帮助。人是社会的动物,没有人希望自己孤独生活,渴望在群体中能获是温暖情谊,否则便会郁郁寡欢。经销商也同样希望得到企业的关心与支持,以提高销量,增加利润。主要举措有:企业通过建立和经销商畅通的信息交流沟通平台,如网站、数据库系统、电话等,以达到企业与经销商相互间的沟通及消息交流;对经销商进行培训,提高经销商的经营能力,增强同企业的凝聚力和亲和力,可以针对企业文化、企业经营理念,经营策略、经营技巧、经营管理,产品知识、专业技术、销售服务等方面进行培训;对信誉好却一时资金周转困难的经销商,稍微放宽信用额度,延长时间,帮助度过难关;积极协助拓展尚未开发的终端市场,以扩大市场占有份额;缩短处理调货信息的过程时间;促销、广告的支持。在产品上市之前和销售中,企业要提供电视、报刊等媒介广告的支持,为产品造势,提高产品的影响力和知名度。在根据形势的需要,配合经销商做促销活动,以增加产品销量。
(4)尊重经销商,改变以往的交易型关系为合作伙伴关系。企业在规定经销商必须遵守的原则性(如终端销售价格方面、市场窜货方面)规定外,由经销商自己行使产品的销售权,不能太多的干预。并针对预先制定好的销售激励办法,予以兑现,颁发奖金、名誉证书(如销售状元、销售能手、十大经销商)等,使经销商忠于企业,也使经销商信心倍增,充满活力。
(5)留有经销商发展的空间。经销商在求得生存需要后,当然要力求发展,把自己做大、做强或实施个人价值。所以经销商同样希望自己经销的产品具有市场潜力和发展空间,受顾客欢迎的产品,这需要企业加强自己的“修炼”,如增强产品的生命力、增加新的赢利增长点,才会使经销商越来越有劲经销企业的产品。或者企业对优势的经销商提拔为企业的市场负责人或销售总管等职务,也增加企业的人才。
3.3 企业对经销商的制度化管理
企业在满足经销商的各种需求并相应地采取措施进行管理的同时,还要制定相关的制度,做到有法可依,有法必究,使人性化管理与制度化管理相结合。
(1)签订经销合同。在合同中,双方规定销售区域、销售要求、供货价格及结算方式、交货与运输、换货与退货、奖励政策、争议解决、违约责任、双方约定等条款。双方都要根据合同来履行,当一方不履行或延于履行时,可以根据合同规定的争议解决条款来执行。
(2)制定具体的激励办法。通过有效的经销商激励,可以刺激经销商销货能力的提高并加强其与企业的长期合作关系,培养经销商忠诚度。企业可通过物质、精神两个方面激励经销商,但同时要针对经销商完成情况、合同执行情况等方面进行分级奖罚,不可一视同仁。
(3)制定科学的考核方案。考核经销商的业绩是经销商管理的重要的内容,厂家可据此反思过去和调整政策及管理力度。厂家若忽略对经销商的考核,就难以掌控经销商,渠道问题就难以发现,厂家会处于被动地位,最终会被经销商牵着鼻子走;而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。经销商考核的主要指标为进货额;月销量以及增长率;货款回收情况;对公司的利润贡献;费用比率、投入与回报率;市场份额;出货率;市场的影响力以及忠诚度与配合度等。此外,还可参考价格执行、商品的陈列状况、促销活动情况等。
4 结语
经销商是企业管理的链条,是接连企业、市场的桥梁,是企业的重要资源。想做大的企业一定需要经销商,想做大范围的企业也一定需要经销商,选择合适的、优秀的经销商相当企业拥有市场,管理好合适的、优秀的经销商相当企业拥有一个长期的市场。选择好的经销商,是销售成功的基石,企业对经销商的选择首先要适合本企业,根据企业选定的标准对经销商进行择优选择,不可“眉毛胡子一把抓,抓一个算一个”。另一方面,由于在市场环境的影响下,企业、经销商都会发生变化,企业在选定好经销商后,通过日常的沟通、合作、管理等方式,使经销商成为企业的一部分,与经销商建立一种长期、紧密、诚信的合作关系,营造良好的经营氛围,实现企业营销渠道的畅通,提高企业市场占有率及产品覆盖率,实现企业、经销商双赢,才是企业对经销商选择和管理的目的。
参考文献
[1]任兴洲等.商品分销网络:走向成功的金钥匙[M].中国商业出版社,1997.3.
[2]陶剑虹等.营销无规则,执行有标准[M].清华大学出版社,2005.4.
[3]孙彤.组织行为学[M].高等教育出版社,2000.8.
[4]刘仲康.企业经营战略概论[M].武汉大学出版社,1999.12.
[5]王国化.丰田制造业真经[M].北京工业大学出版社,2006.1.
[6]张卫东.市场营销理论与实训[M].电子工业出版社,2006.3.
[7]龙云安.新营销原理与实务[M].财经大学出版社,2005.11.
[8]Willem Burgers.细节营销[M].华夏出版社,2004.6.
关键词企业 经销商 选择 管理
中图分类号:F274文献标识码:A
1 经销商的重要性
在市场竞争日趋激烈的今日,产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧,单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。在此背景下,“只有通过‘渠道’和‘传播’才能真正创造差异化的竞争优势(唐·舒尔茨语)”。“渠道为王、决胜终端”也已经成为众多企业进行市场营销的至理名言。“欲要决胜市场,必先赢得终端;而要赢得终端,必须拥有渠道”。渠道已经成为企业营销市场成功与否的关键要素和基本前提。
营销渠道是企业价值和资产的体现和延伸,目前企业间的市场竞争已经越来越多地表现在包括营销渠道在内的整个价值链的竞争。营销渠道是企业价值链中的主要环节,处于整个链条的关键位置,营销渠道质量的优劣,直接决定了企业市场竞争力的强弱。但渠道网络的开发与控制以及能否正常地运营,有一个很关键的要素,就是渠道网络中承上启下的经销商们。经销商作为营销渠道的经营者、管理者,已经成为企业销售体系中极其重要的成员。
经销是营销渠道中的一种营销方式,它与自销、代销相比,有自己的优势,适用范围更具有普遍性。自销是生产企业依靠自身的销售队伍,通过本公司的经营门市部销售本企业产品,或直接派出营销人员向用户或顾客推销产品,适用对象是实力雄厚、企业规模较大的企业。代销只是代理生产企业销售产品,赚取企业代理佣金,只有等代销产品销售出去,企业才能收到货款。经销是购买企业产品再销售,一般情况是货款两清。正因为经销商具有自身的优势,给企业发挥着更重要的作用。
2 企业对优秀经销商的选择
经销商是企业产品走向市场的桥梁和纽带,是企业的财富。如何能独具慧眼,从众多产品经营者中,挑选出经营思想明确、信誉好、实力强的经销商,是企业产品步入市场快车道的关键。
2.1 企业自我准备,框定经销商范围
对经销商的选择,企业首先应考虑产品性质、消费者特点、生产企业情况、市场环境影响等因素,框定经销商的范围,为与经销商的谈判、合作奠定基础。
(1)在了解市场情况的基础上,结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策,确定“候选”经销商必须具备的条件。
(2)派员前往目标市场调查。对该市场情况掌握到何种程度,决定着在多大程度上有效地检验与经销商日后的谈话内容。
(3)预设投入该市场的产品结构,确知产品在行业中的差异性和优劣地位等。这些有助于增加与经销商接触成功的机会。
(4)明确在该市场的销售渠道方式、布点密度的基本方法、进入该市场的时机成熟程度以及市场期望目标等。这些将有助于界定经销商,并对最终选定有指导意义。
(5)选派有市场开拓经验、敬业精神强、训练有素的业务代表,确保此项工作自始至终井然有序、不扣不折地开展。
2.2 通过一定渠道寻找潜在的经销商
(1)通过营销队伍获得,如:①由市场部组织人员调查市场,发掘合适的经销商。②通过现有的销售人员获得潜在中间商。③发动内部人力资源关系网络获得,但要经过详细调查分析才能利用。
(2)通过行业协会、商会获得:很多行业有行业协会,有的行业协会还具有定期专业出版物,行业企业名录.如:IT行业可通过《计算机世界》,《中国计算机报》获得经销商。
(3)通过展览会或交易会:如:哈洽会,广交会等。
(4)招商广告:电视招商,报纸招商,杂志,网络(①发邮件给企业、②在本公司网站发布招代理商)。
(5)分销商征询:从分销商中询问是否可以经销厂家产品。
2.3 甄别“入选”经销商标准
通过一定渠道寻找,只是为企业粗略地确定了“潜在合格”的经销商,真正要选择哪一家还要根据“入选标准”进一步确定。当然,标准各行业有所不同,但在实践中我们发现,经销商的销售能力和合作意愿是甄别“入选”经销商的两个最重要维度。
(1) 经销商的销售能力包括:①行销意识。行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针,行销意识是否先进,往往决定经销商的发展前途。
②经营能力,即经销商的经营实力。主要表现在:资金拥有的数量、经营业务的能力、营业面积大小、铺面位置优劣、仓储设施先进程度。这些方面具有优势,表明经销商的经营能力比较强。因而他们在商品销售上具有优势。
③经营水平,即经销商市场活动能力的结果与成果,其水平是高还是低。主要表现在:适应力,即经营灵活的程度,如能适应环境变化,采取多种灵敏的对策,搞活营销,则适应力强。创新力,即能否提高服务质量,从各个方面给顾客以充分的满足。提高服务质量的办法多,说明创新力强。吸引力,即能否掌握顾客购买心理,刺激其需求,使之转化为购买行为。凡产品符合顾客需求,又能抓住顾客的购买动机使之能转化为购买行为的,说明其吸引力强。
④管理能力,指经销商对整个营销活动的计划、组织、指挥、协调和控制能力。这些能力强,就有利于货畅其流,加速资金周转,提高企业经济效益,迅速给生产厂家交清货款,偿还银行贷款,缴清税款,并取得盈利。倘若是杂乱无章,分工不明确,制度不健全或本无章可循,遇事推三阻四,无人负责,则该企业绝对不能做好各项工作。
⑤道德水准和信誉能力。这一点是十分重要的,它既关系到厂家的直接利益,又影响厂家产品的销量。考察经销商的信誉度,主要观其是否信守合同。这可通过同行口碑、厂家的评价(合作程度)、卖场的评价(送货是否及时,促销是否到位)、当地政府、工商、税务、银行、媒体的评价加以了解。并且一个好的经销商,在经营活动中,应当有优质的售前、售中、售后服务,满足消费者的多种需要。一些企业提出“道德第一,能力第二”的原则,就是根据目前我国企业的实际情况提出的选择经销商的标准。
⑥经销某种产品的历史和成功经验。这是经销商自身优势的一个重要方面。长期从事某种产品的销售,积累了比较丰富的专业知识和经验。因而在行情变动中能够掌握经营主动权。经营历史较长的经销商早已经为周围的客户和消费者所熟悉,拥有一定的市场影响和一批忠实客户,大多会成为客户或消费者首选。
(2)经销商的合作意愿包括:①认同产品,重视产品。对产品功能及市场潜力的认同,是当好总经销商的前提。对产品的“重视”是成为该产品区域总经销商的必要条件。因为“重视”才能产生出责任心,而“责任心”又是驱使经销商努力工作的最直接动力。
②共同愿望和共同抱负原则。销售渠道作为一个整体,来自于成员之间的彼此合作和共同利益的创造活动,从这个角度上讲,厂家和经销商进行商品分销就是把彼此之间的利益捆绑在一起。只有所有成员具有共同愿望、共同抱负,具有合作精神,才有可能真正建立一个有效运转的销售渠道。
3 企业对经销商的管理
3.1 企业与经销商关系的现状
同为营利性的企业和经销商,它们首要目标就是获取利益,求得继续生存和发展的机遇,因此,企业与经销商始终处于一种相互博弈的利益关系之中,为了各自的目标,产生冲突、发生矛盾,甚至不欢而散。有数据表明,两年时间以来,全国的经销商变更比例高达30%,可以看出企业与经销商存在的不良关系普遍。当前企业与经销商不良关系主要表现为以下几种:
(1)对立型:目标资源支持、利益分配等方面意见不一致,双方信任度偏低等原因产生种种矛盾,配合不到位,关系紧张。
(2)主仆型。这种关系是双方存在的一种不平等关系,一方依附于另一方。主要表现为两种形式:一种是企业品牌好、利润高,但对经销商条件苛刻,经销商为了赚钱只好任企业摆布;另一种是企业品牌和利润均处劣势,而经销商实力大、对市场控制程度强,企业不得不屈从于经销商。
(3)松散型。企业经销商数量超出了管理能力、经销商关系管理意识不强,管理力度不够,厂商之间缺乏有效的沟通与管理。
所有这些关系,都不利于厂商之间的协调和发展,都会无意识地损害着各自的利益,而这些往往都不是双方想得到的结果。企业想通过经销商以实现产品的销售,实现企业利润最大化,就必须改变与经销商之间种种不良关系,要和经销商建立一种相互扶持、你中有我,我中有你的、精诚合作的伙伴关系,而不是简单的买卖关系。当经销商看到并感觉到企业对自己的支持、帮助、合作的实际行动,更会愿意为企业效劳,保持良好的合作关系。所以企业在认识到经销商的角色、地位、作用的基础上,了解经销商的需求、经销商现在的状况等方面,才能更有效地去管理经销商。
3.2 企业对经销商的人性化管理——需求管理
马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中,提出了需要层次理论,他把人的需求归纳为生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要五大类。而经销商作为一个自负盈亏的组织或个人,马斯洛的需要层次理论同样适用于经销商。企业通过对经销商各层次需求的了解和剖析,采用相应的对策进行管理,可以取得事半功倍的效果。
(1)企业合理定价,确保经销商中间利润,满足经销商生存需要。维持经销商生存的基本需要就是经销该产品是否有利可图,是否营利。如:某家电品牌的经销商说:“商家不赚钱,企业说什么都是瞎扯。商家和企业都不赚钱,那一切的一切就更都是瞎扯了。”话虽然直接,但却反映出经销商考虑问题的基本出发点。
商人的本性之一就是趋利避害。中国商界有句老话:“赔本的买卖没有人干。”如果产品不能让经销商赚到钱的话,那么无论生产企业对他说什么,他也不可能有积极性去努力推广产品,也不可能把渠道中最好的陈列位置留给这个产品;相反,如果这个产品可以让他赚到钱,那么即便生产企业什么也不说,他也会自己把这些工作做好。商业社会,是以利益纠葛才把彼此关联的,如果没有利益为前提,谈什么也都没有意义。
采取对策:正确地确定出厂价、批发价、零售价之间的差价。这也是企业实施经销商渠道战略的关键,通过确定正确合理的出厂价、批发价、零售价,才会计算出企业、经销商各目标利润能否达到,企业给经销商的价格是否合理,是否调动了经销商的积极性。
(2)帮助经销商规避经营风险。市场环境有机遇也有风险,尤其一些小规模的经销商对风险的承受能力、应变能力弱一些。企业可以积极协助经销商做市场规划、市场分析,深入调查研究消费者的购买心理,减少盲目投放,减少损失;可以采用降低经销商经营风险的优惠政策,如完善的退换货保障、低扣率供货、销售奖励等,并在一定程度上增大了利润空间。
(3)在日常中给予关心和支持,在困难中给予帮助。人是社会的动物,没有人希望自己孤独生活,渴望在群体中能获是温暖情谊,否则便会郁郁寡欢。经销商也同样希望得到企业的关心与支持,以提高销量,增加利润。主要举措有:企业通过建立和经销商畅通的信息交流沟通平台,如网站、数据库系统、电话等,以达到企业与经销商相互间的沟通及消息交流;对经销商进行培训,提高经销商的经营能力,增强同企业的凝聚力和亲和力,可以针对企业文化、企业经营理念,经营策略、经营技巧、经营管理,产品知识、专业技术、销售服务等方面进行培训;对信誉好却一时资金周转困难的经销商,稍微放宽信用额度,延长时间,帮助度过难关;积极协助拓展尚未开发的终端市场,以扩大市场占有份额;缩短处理调货信息的过程时间;促销、广告的支持。在产品上市之前和销售中,企业要提供电视、报刊等媒介广告的支持,为产品造势,提高产品的影响力和知名度。在根据形势的需要,配合经销商做促销活动,以增加产品销量。
(4)尊重经销商,改变以往的交易型关系为合作伙伴关系。企业在规定经销商必须遵守的原则性(如终端销售价格方面、市场窜货方面)规定外,由经销商自己行使产品的销售权,不能太多的干预。并针对预先制定好的销售激励办法,予以兑现,颁发奖金、名誉证书(如销售状元、销售能手、十大经销商)等,使经销商忠于企业,也使经销商信心倍增,充满活力。
(5)留有经销商发展的空间。经销商在求得生存需要后,当然要力求发展,把自己做大、做强或实施个人价值。所以经销商同样希望自己经销的产品具有市场潜力和发展空间,受顾客欢迎的产品,这需要企业加强自己的“修炼”,如增强产品的生命力、增加新的赢利增长点,才会使经销商越来越有劲经销企业的产品。或者企业对优势的经销商提拔为企业的市场负责人或销售总管等职务,也增加企业的人才。
3.3 企业对经销商的制度化管理
企业在满足经销商的各种需求并相应地采取措施进行管理的同时,还要制定相关的制度,做到有法可依,有法必究,使人性化管理与制度化管理相结合。
(1)签订经销合同。在合同中,双方规定销售区域、销售要求、供货价格及结算方式、交货与运输、换货与退货、奖励政策、争议解决、违约责任、双方约定等条款。双方都要根据合同来履行,当一方不履行或延于履行时,可以根据合同规定的争议解决条款来执行。
(2)制定具体的激励办法。通过有效的经销商激励,可以刺激经销商销货能力的提高并加强其与企业的长期合作关系,培养经销商忠诚度。企业可通过物质、精神两个方面激励经销商,但同时要针对经销商完成情况、合同执行情况等方面进行分级奖罚,不可一视同仁。
(3)制定科学的考核方案。考核经销商的业绩是经销商管理的重要的内容,厂家可据此反思过去和调整政策及管理力度。厂家若忽略对经销商的考核,就难以掌控经销商,渠道问题就难以发现,厂家会处于被动地位,最终会被经销商牵着鼻子走;而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。经销商考核的主要指标为进货额;月销量以及增长率;货款回收情况;对公司的利润贡献;费用比率、投入与回报率;市场份额;出货率;市场的影响力以及忠诚度与配合度等。此外,还可参考价格执行、商品的陈列状况、促销活动情况等。
4 结语
经销商是企业管理的链条,是接连企业、市场的桥梁,是企业的重要资源。想做大的企业一定需要经销商,想做大范围的企业也一定需要经销商,选择合适的、优秀的经销商相当企业拥有市场,管理好合适的、优秀的经销商相当企业拥有一个长期的市场。选择好的经销商,是销售成功的基石,企业对经销商的选择首先要适合本企业,根据企业选定的标准对经销商进行择优选择,不可“眉毛胡子一把抓,抓一个算一个”。另一方面,由于在市场环境的影响下,企业、经销商都会发生变化,企业在选定好经销商后,通过日常的沟通、合作、管理等方式,使经销商成为企业的一部分,与经销商建立一种长期、紧密、诚信的合作关系,营造良好的经营氛围,实现企业营销渠道的畅通,提高企业市场占有率及产品覆盖率,实现企业、经销商双赢,才是企业对经销商选择和管理的目的。
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