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一、我国银行在实行EVA绩效考核过程中存在的问题
国内主要商业银行已树立了资本约束和综合效益的绩效考核理念，突出经济增加值在绩效考核中的核心作用，但经济增加值的考核理念和考核模式引入国内银行还处于起步阶段，EVA的推行过程必然会遇到各种阻力，如新理论实践初期普遍难以避免的具体方法不够完善，技术支撑不够充分等各种问题。表现在：
1.会计科目的调整。对风险准备金、研究费、折旧、利息等科目的调整是正确核算银行EVA以及避免作假的关键，但对会计利润的调整很难精确获得。银行很难对研发费用、广告费用和员工培训费用等项目的未来收益、受益年限進行准确的评价，因而很难确定其摊销计划，从而对会计利润进行准确的调整。
2.相关技术的支撑。EVA的计算需要有先进的风险计量手段、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑。我国商业银行虽然都加大了风险管理体系建设的力度，如建行已经开始试运行内部评级系统，但还难以对各项业务的风险进行准确计量。内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用能够更为精确地分摊和衡量各级机构和部门等单元的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为定价、资源分配和绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据。这些新的技术已开始服务于银行的实际操作过程，但还处于不断检验、完善之中。因此目前国内银行有关经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。
3.EVA本身的局限性。 EVA作为一个财务业绩指标，无法对财务资本之外的其他方面如无形资产、智力资本等核心竞争能力进行有效的计量；EVA又是一个绝对指标，而不是相对指标，不便于不同规模的部门之间业绩的比较，无法解决企业资源如何投向经济效率最高的部门的问题；EVA评价模式本身存在的最大缺陷是被评价期间的EVA只是当期已实现的EVA，可能导致经营者为实现当期EVA最大化而忽视银行产生未来EVA的能力。为了克服EVA只计量单一期间价值增加从而导致经营者产生短期行为的缺陷，可以采取业绩评价和奖励支付长期化的做法，即可以借鉴斯图尔特公司红利银行将奖金计酬和支付分开来的做法。
二、对商业银行实施EVA的完善
继续深入研究EVA绩效评价体系设计的具体技术方法，与国际知名的财务顾问、管理咨询公司和法律顾问进行合作，引进和运用先进而符合商业银行经营管理实际的处理方法，不断提高经济资本分配、费用分解、风险成本计量等关键技术，对商业银行EVA的实施效果有着重大的意义。目前，我国主要商业银行正在进行的机构扁平化改革，以客户为中心，以风险控制为主线实施的业务流程改造，全面执行崭新的财务会计制度和信息披露制度等都有助于商业银行EVA实施效果的提高。
1.设置灵活的资本成本率（机会成本）。商业银行应在细化经济资本占用系数的基础上，研究不同区域、不同行业、不同企业、不同产品的风险特征和潜在的风险性质的差异，并根据银行的业务结构和战略发展重点设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确的反映被考核单元的价值贡献。
2.全面建立以EVA为核心的全面预算管理。其内容主要包括以EVA为核心的各项业务经营目标分部门、分产品、分机构网点的业务经营预算；成本费用、控制措施、损益表、资产负债表等财务预算；经济资本配置、经济资本限额管理等资本管理策略方面的预算。考核经济增加值的前提是科学的经济资本分配，因此还应在提高经济资本计量和管理的精度上多做努力。逐步研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。在实际操作中要做到预算目标明确、进行预算控制和差异分析、健全不合理预算差异责任追究制度、预算执行结果要和激励机制挂钩等。
3.建立分产品、分客户、分部门、分机构的EVA评价中心。EVA绩效考核从客户、业务、部门和个人等多个评估主体出发，从多角度提供全面的绩效信息，使绩效评估更为准确。对于产品EVA和客户EVA中心而言，EVA的结果有利于实现资源的优化配置，进而改善产品结构和客户结构，培育新的业务和收入增长点。对于按部门划分的EVA而言，则为衡量部门绩效提供了有力工具，避免造成银行经营贡献划分不明确、责任管理不到位等一系列问题，也为代理人和员工的收入分配提供更有说服力的科学依据。
4.各商业银行应根据实际情况设计出自身的EVA考核体系，同时相应地制定出合理的EVA奖励计划。银行实施EVA评价体系，并非仅面向高层管理者，也可以为分支机构、职能部门及个人设计EVA指标，并以此为基础建立激励机制。不仅必须选择合适的财务指标用于计算财务业绩，而且必须确定那些能作为未来EVA值指示性指标的非财务核算因素，建立互补性指标体系。当EVA不适用或不起作用时，可以寻找那些和EVA密切相关的价值驱动要素，引入KPI（关键指标）体系。
EVA激励机制主要包括两部分：EVA红利银行和EVA股票期权计划。为避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向，可以考虑采取即期支付和延期支付相结合的方式。激励机制设计的主要原则之一是要鼓励经营者更加注重远期EVA，追求股东价值的长远利益，避免出现以牺牲远期EVA来实现当期EVA的最大化的短期行为。在根据EVA决定经营者报酬时，需考虑三个方面：EVA的绝对值，EVA的增加值，与同行业EVA相比后的表现。
最后，在执行力方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程，避免在自上而下的贯彻过程中出现和战略目标的偏离而导致战略执行力的弱化。
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国内主要商业银行已树立了资本约束和综合效益的绩效考核理念，突出经济增加值在绩效考核中的核心作用，但经济增加值的考核理念和考核模式引入国内银行还处于起步阶段，EVA的推行过程必然会遇到各种阻力，如新理论实践初期普遍难以避免的具体方法不够完善，技术支撑不够充分等各种问题。表现在：
1.会计科目的调整。对风险准备金、研究费、折旧、利息等科目的调整是正确核算银行EVA以及避免作假的关键，但对会计利润的调整很难精确获得。银行很难对研发费用、广告费用和员工培训费用等项目的未来收益、受益年限進行准确的评价，因而很难确定其摊销计划，从而对会计利润进行准确的调整。
2.相关技术的支撑。EVA的计算需要有先进的风险计量手段、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑。我国商业银行虽然都加大了风险管理体系建设的力度，如建行已经开始试运行内部评级系统，但还难以对各项业务的风险进行准确计量。内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用能够更为精确地分摊和衡量各级机构和部门等单元的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为定价、资源分配和绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据。这些新的技术已开始服务于银行的实际操作过程，但还处于不断检验、完善之中。因此目前国内银行有关经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。
3.EVA本身的局限性。 EVA作为一个财务业绩指标，无法对财务资本之外的其他方面如无形资产、智力资本等核心竞争能力进行有效的计量；EVA又是一个绝对指标，而不是相对指标，不便于不同规模的部门之间业绩的比较，无法解决企业资源如何投向经济效率最高的部门的问题；EVA评价模式本身存在的最大缺陷是被评价期间的EVA只是当期已实现的EVA，可能导致经营者为实现当期EVA最大化而忽视银行产生未来EVA的能力。为了克服EVA只计量单一期间价值增加从而导致经营者产生短期行为的缺陷，可以采取业绩评价和奖励支付长期化的做法，即可以借鉴斯图尔特公司红利银行将奖金计酬和支付分开来的做法。
二、对商业银行实施EVA的完善
继续深入研究EVA绩效评价体系设计的具体技术方法，与国际知名的财务顾问、管理咨询公司和法律顾问进行合作，引进和运用先进而符合商业银行经营管理实际的处理方法，不断提高经济资本分配、费用分解、风险成本计量等关键技术，对商业银行EVA的实施效果有着重大的意义。目前，我国主要商业银行正在进行的机构扁平化改革，以客户为中心，以风险控制为主线实施的业务流程改造，全面执行崭新的财务会计制度和信息披露制度等都有助于商业银行EVA实施效果的提高。
1.设置灵活的资本成本率（机会成本）。商业银行应在细化经济资本占用系数的基础上，研究不同区域、不同行业、不同企业、不同产品的风险特征和潜在的风险性质的差异，并根据银行的业务结构和战略发展重点设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确的反映被考核单元的价值贡献。
2.全面建立以EVA为核心的全面预算管理。其内容主要包括以EVA为核心的各项业务经营目标分部门、分产品、分机构网点的业务经营预算；成本费用、控制措施、损益表、资产负债表等财务预算；经济资本配置、经济资本限额管理等资本管理策略方面的预算。考核经济增加值的前提是科学的经济资本分配，因此还应在提高经济资本计量和管理的精度上多做努力。逐步研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。在实际操作中要做到预算目标明确、进行预算控制和差异分析、健全不合理预算差异责任追究制度、预算执行结果要和激励机制挂钩等。
3.建立分产品、分客户、分部门、分机构的EVA评价中心。EVA绩效考核从客户、业务、部门和个人等多个评估主体出发，从多角度提供全面的绩效信息，使绩效评估更为准确。对于产品EVA和客户EVA中心而言，EVA的结果有利于实现资源的优化配置，进而改善产品结构和客户结构，培育新的业务和收入增长点。对于按部门划分的EVA而言，则为衡量部门绩效提供了有力工具，避免造成银行经营贡献划分不明确、责任管理不到位等一系列问题，也为代理人和员工的收入分配提供更有说服力的科学依据。
4.各商业银行应根据实际情况设计出自身的EVA考核体系，同时相应地制定出合理的EVA奖励计划。银行实施EVA评价体系，并非仅面向高层管理者，也可以为分支机构、职能部门及个人设计EVA指标，并以此为基础建立激励机制。不仅必须选择合适的财务指标用于计算财务业绩，而且必须确定那些能作为未来EVA值指示性指标的非财务核算因素，建立互补性指标体系。当EVA不适用或不起作用时，可以寻找那些和EVA密切相关的价值驱动要素，引入KPI（关键指标）体系。
EVA激励机制主要包括两部分：EVA红利银行和EVA股票期权计划。为避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向，可以考虑采取即期支付和延期支付相结合的方式。激励机制设计的主要原则之一是要鼓励经营者更加注重远期EVA，追求股东价值的长远利益，避免出现以牺牲远期EVA来实现当期EVA的最大化的短期行为。在根据EVA决定经营者报酬时，需考虑三个方面：EVA的绝对值，EVA的增加值，与同行业EVA相比后的表现。
最后，在执行力方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程，避免在自上而下的贯彻过程中出现和战略目标的偏离而导致战略执行力的弱化。
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