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最近看到网上有人宣称CRM的失败率高达70%。其实从CRM出现开始，高失败率的恶名便如影随形，无论是国内还是国外，失败率以及如何避免失败成了CRM讨论的热点和焦点，时至今日这种趋势仍没有改变的迹象。
我在进行CRM咨询的过程中曾经遇到过这样的情况，CIO认为CRM项目很成功，而营销经理则认为CRM项目实在乏善可陈。CRM项目到底是不是像营销经理认为的那样不为需求所用？CRM成功与失败的标准又是什么？CRM项目成功与失败衡量手段的缺失让很多企业的CRM项目最终处于应用的两难状态。
CRM项目的实施实际上是一个规划、执行、评估、改进的螺旋上升、循环往复的过程。
其实很多CRM项目存在应用问题，往往是由于管理者们没有意识到CRM实际上是一个规划、执行、评估、改进的螺旋上升、循环往复的过程。目前，很多企业往往只关注执行和评估（成功还是失败的结果评估），而忽视了规划和改进这两个同样重要的环节。
* 执行和评估一定是基于事先的规划进行的，没有规划的执行是漫无目的，没有评估标准的评估就会出现前面提到的情况，对项目结果各执一词，难辨真伪。
* 改进是基于评估结果进行的，如果评估的结果不准确，改进也注定只是垃圾进垃圾出。同样，评估之后没有相应的改进办法，评估等于是无用功，评估结果没有对CRM产生任何作用，得到的仅仅是一个结果或一组枯燥的数据。
所以，如果CRM只进行了二分之一循环，即使认为成功也是失败的。在实际的过程中要重视规划和改进。另外，在关注高失败率的同时，却很少有人关注失败的CRM项目该如何拯救。虽然麦肯锡在几年前曾出版过一篇著名的《如何拯救CRM？》，但是现在几乎不知道企业究竟是如何处理自己失败的CRM项目的。处理的思路，实际上也是在评估的基础上，分析CRM的成功与失败之处，而不是将CRM一棒子打死。
下面我们从项目前的规划和项目后的改进两方面入手，来探讨如何避免出现二分之一CRM循环的情况（这里没有涉及到企业的CRM战略规划）。
规划的最终目的是为CRM项目的实施提供指导，为实施后的项目评估提供标准。
凡事预则立，不预则废——项目开始前的规划
在开始CRM投资前，要建立一系列评估体系，不仅要包含相应的技术指标，更重要的是要包含业务指标，要量化预期的费用和成本、有形的财务收益、无形的战略收益。企业要知道自己通过CRM项目想得到什么。
项目成本
项目成本通常由IT费用和业务费用构成，企业在考虑项目成本时要考虑CRM的TCO，而不能仅仅考虑一个部分。IT费用主要包括：
＊CRM软件许可和支持。关于软件的许可和支持，一定要详细了解厂商提供的授权许可方式，避免出现误解或误导现象，影响企业日后对软件的使用。因为不同的厂商通常会采用不同的授权许可方式，有的厂商会有多种授权许可方式。
＊EDI工具、数据库、操作系统和其他软件的许可支持。这是项目成本规划中容易忽略的一部分，因为很多CRM解决方案都是不直接提供这些附加产品的，而采购这些产品同样会产生费用，但是出于众所周知的原因，在国内，有些企业短时期内可以不去考虑相应的费用，但是随着保护力度的加大，这些费用也必须纳入规划之中。
＊硬件采购以及支持。比如服务器、存储设备和网络的相关费用，因为有的解决方案对服务器和存储设备有较高的要求，或者因为企业应用范围大而需要进行负载均衡，这些都会产生相应的对硬件设备的要求。
＊软件集成和定制。包括设计开发测试和维护，另外还应包括实施的人工费用，以及支持管理和支持的人工费用。比如CRM与呼叫中心的集成，存在多种情况，可能存在大量的开发，要预先规划好集成所需的费用。
CRM带来的收益
CRM项目的收益，可以分为有形收益和无形收益两种。很多企业都认为，无形的战略收益比有形的收益更加重要。然而衡量无形的战略收益确实是一个难点，因为难以准确地进行量化，而且需要根据企业不同的情况来确定。下面列出收益的几个例子：
＊提高员工生产率。通过提供CRM自动化工具，帮助面向客户的员工提高工作效率，如更加快速地获取客户信息。
＊降低费用。通过实施CRM解决方案，企业可以实现客户自助服务，减少服务人员的劳动量和随之产生的各种费用，如客户通过自助服务可以查询FAQS、输入订单、输入服务请求等等。
＊提高收入和利润。通过实施CRM项目，提高客户的忠诚度和保持率，另外可以实现交叉销售和升级销售，从而提高销售收入并最终带来利润。
＊降低存货成本。可以通过CRM系统进行科学有效的销售预测，降低存货成本。
＊提高客户满意度。通过实现统一的客户视图，对客户进行细分和差异化服务，提高企业高价值客户的满意度。需要指出的是，如果将提高客户满意度作为CRM项目的收益之一，就必须在CRM项目开始前，对客户满意度进行调查，作为比较的标准，否则将无法衡量CRM项目是否获得了此项收益。其他的收益也是如此，一定要将项目开始前的数据或指标进行测量，与项目实施后的相关指标进行比较。
风险评估
在CRM项目的实施过程中存在诸多隐藏的风险，事先的规划虽然不能完全避免各种风险的出现，但至少可以在出现相应的风险时做到未雨绸缪。常见的潜在风险包括：
＊超出项目预算和项目实施超期。
＊用户接受程度低。虽然从技术的角度，CRM系统成功交付，但是用户对于CRM系统接受程度很低，用户不愿使用甚至干脆不使用CRM系统。
＊维护和支持费用高昂。
＊CRM系统孤立，CRM数据无法有效共享。CRM系统产生的数据如果不能在企业内有效的共享，CRM的作用将大打折扣。
＊垃圾进垃圾出。用户在系统中输入大量的无价值数据，导致基于这些数据作出的分析和决策出现失误。
除了以上列举的几条之外，潜在的风险还有很多，企业在进行规划时要充分地考虑到自己将要面临的各种潜在的危险，真正做到未雨绸缪，心中有数。
不论CRM项目通过评估得到的结论怎样，都要做到胜不骄，败不馁，总结经验教训，重新规划实施才是关键所在。
胜不骄，败不馁——项目评估后的改进
很多店铺都供着关羽像，关公是位传奇人物，既有过五关斩六将的风光，也有败走麦城的失败经历，即便这样也丝毫不影响他在人们心中的地位。CRM也是如此，有成功，同样也有失败。成功了不能骄傲，因为CRM需要的是不断的改进。变化是当今市场的永恒主题，无论是宏观环境还是企业的客户，时时存在着变数。因此，项目成功了，也要进行评估和改进，不断提升企业的CRM水平，要知道，关公是先打了胜仗太骄傲才败走麦城的。当然，CRM项目失败了也不可怕，好比关公败走麦城，虽然付出了一定的代价，但我们还有重新来过的机会。失败是成功之母，我们从失败中吸取经验和教训，才能将CRM项目进行的更好，而不能一朝被蛇咬，十年怕井绳。
成功项目的评估改进
即使基于项目前的规划来衡量，企业的CRM项目是成功的，也不能骄傲。因为CRM项目的成功是暂时的，企业处于激烈的市场竞争中，环境在不断变化，客户需求也在不断变化，与之相关的流程、策略都需要随之进行变化，因此要定期地对CRM项目进行评估，基于评估的结果进行改进，使企业的CRM水平不断提升。
评估和改进可以从以人和组织、技术、流程、客户体验、面向客户的活动等方面入手。
＊人和组织。人和组织在CRM中发挥着极其重要的作用，有强烈客户导向的员工会将自己所有的技术和知识投入到客户管理和服务当中，实施CRM战略缺乏组织结构的支持也是无法达到预期目的的。
比如对以客户为导向的员工的激励。要形成以客户为中心的企业，必须先建立以客户为中心的文化，当员工为客户提供高质量的服务时要适当地进行激励，促进企业形成以客户为中心的文化。激励形式可以多种多样，目的只有一个，促进有客户导向的员工做的更好，激励其他员工形成客户导向的思维。否则，就会导致好的员工失去积极性。
＊技术。对技术的评估主要包括对客户信息的获取和管理，当前系统是否满足业务的需求，以及新系统与当前系统的整合等方面。
客户信息的共享和传递情况，如果客户信息不能在企业范围内共享，CRM项目的效果将大打折扣。要确保每个面向客户的员工获取所需的客户信息。比如营销人员在进行营销活动时常常遭遇这样的情况，客户的投诉还未处理，而营销人员不知情，在对客户进行开发和关怀时常常遭遇客户的责难。因此营销人员在开展营销活动前应获取客户的全面信息，才能有效地与客户进行沟通。
业务对系统的要求，企业会不断的有新的业务需求，在对新的业务需求进行分析和评估之后，要对系统进行改进、扩展或者集成。但是要注意，并不是所有的业务需求都要对系统进行大量修改，企业常犯的一个错误是针对每个新业务开发一个模块甚至是系统，首先要对业务进行提炼，看是否与现有业务存在共性，尽量利用现有的系统和技术，同时减少开发的费用。
＊流程。至少要包括流程的执行评估和优化两个方面。
流程的执行情况，这里所说的流程不仅要包括固化到CRM系统中的各种流程，还要包括系统之外的与客户相关的各种流程。因为在企业的实际运营中，我们发现，即使为每个面向客户的部门提供了完整的流程文件，各级员工的执行还是存在很大的差异，有的甚至是说一套做一套，流程是流程，执行是执行，完全是两张皮。即使是固化到系统中的流程，有时也会在执行中存在问题。可以通过现场观察或神秘客户的方式来检查流程的执行情况，另外可以适当考虑将流程的部分内容列入员工的考核指标中，以促使员工的执行。
流程的优化，要看CRM流程是否从客户的角度出发，不仅仅要听取来自企业内部员工的建议和观点，还要以各种方式倾听客户的声音。有时一个很小的流程点的优化也会显著地提升客户的满意度，同样这个点也可能成为客户不满或投诉的焦点。
失败项目的评估挽救
＊正确认识CRM的 “高失败率”。面对诸多CRM实施高失败率的报道，很多企业谈CRM色变，拒之于千里之外。实际上大可不必，我们从以下几个角度可以让我们更好地理解这个高失败率的问题：
（1）这里改一句电影《霍元甲》里的台词，CRM本身是好的，只有实施CRM的企业才有成功和失败之分。就像人们讨论金钱是万恶的一样，CRM本身并无过错，关键是要看谁来做、如何做。
（2）有人问联合国前秘书长安南，联合国腐败现象十分严重，是否还有存在的必要？安南说，有一张白纸，上面有一个墨点，我指着白纸问你这是什么，你却说是墨点。同样看待CRM也是如此，虽然有失败率高的报道，但是企业必须意识到现在的客户才是核心竞争力，只有实现以客户为中心的企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。既然有的企业可以成功实施CRM项目，我们也可以借鉴他们成功的模式，成功地实施企业自己的CRM项目。
（3）核桃的坚硬外壳是不能吃的，如果有人因为被硬壳碰掉了牙而告诉我们核桃不好吃，我认为不应该不吃核桃，而是要砸开外壳来吃核桃仁。充分吸取经验和教训，不能因噎废食，对CRM敬而远之，以正确的方式开始企业的CRM项目，就一定会取得成功。
＊分析失败原因，重新规划。CRM 项目的失败原因无外乎人员、流程和软件。有的CRM项目失败后把原因完全归罪于所选择的软件产品，但实际上软件选择的失败很多情况下并非根本原因，然而很多时候软件却成了项目失败的替罪羊，被很多企业认为是失败的唯一原因。如果采用正确的评估选型方法，是可以获得适合企业使用的CRM系统的。选择了错误的CRM系统应该更多地从自身寻找原因而不能简单推卸责任。
企业要客观地看待失败的CRM项目，而不是将失败的CRM项目一棒子打死。要认真分析项目中成功和失败因素，吸取经验教训，以免重蹈覆辙。
首先找出为CRM项目作出了突出贡献的人，找出在CRM项目曾经作出错误决策或是阻碍项目进行的人。有的员工在参与CRM项目过程中会充分显露自己的才能，要及时发现充分利用其才能为企业作出更大的贡献。同时，也会有员工暴露出自己的问题，要及时督促其改正。
其次，找出在项目实施中发挥作用的流程，继续保留下来，调整和优化错误的流程，因为在有问题的业务流程上实施CRM系统只会使情况越来越糟糕。
最后，评估CRM软件。要先找出软件中好的功能，毕竟曾经选择了这个软件，说明应该还是有可取之处的，以头脑风暴的形式进行评估，接受所有的建议。根据评估确定是否可以基于现有的软件重新开始CRM项目或是重新选择软件。
当然，就目前的CRM失败项目看，有的确实是因为软件商在售前的承诺过高，甚至承诺很多根本无法实现的功能，导致最终无法交付，甚至要求追加费用，使CRM软件成为鸡肋。这种情况下，就要考虑将软件换掉，按照合同保护企业的合法利益。在选型之初就要避免这种情况的发生，对软件商以及软件进行详细的考察，可以参考多方信息，对其进行评估。
完成项目结果分析之后，对企业的CRM项目进行重新规划，并基于新的CRM规划重新启动CRM项目，开始新的、成功的CRM之旅。
我在进行CRM咨询的过程中曾经遇到过这样的情况，CIO认为CRM项目很成功，而营销经理则认为CRM项目实在乏善可陈。CRM项目到底是不是像营销经理认为的那样不为需求所用？CRM成功与失败的标准又是什么？CRM项目成功与失败衡量手段的缺失让很多企业的CRM项目最终处于应用的两难状态。
CRM项目的实施实际上是一个规划、执行、评估、改进的螺旋上升、循环往复的过程。
其实很多CRM项目存在应用问题，往往是由于管理者们没有意识到CRM实际上是一个规划、执行、评估、改进的螺旋上升、循环往复的过程。目前，很多企业往往只关注执行和评估（成功还是失败的结果评估），而忽视了规划和改进这两个同样重要的环节。
* 执行和评估一定是基于事先的规划进行的，没有规划的执行是漫无目的，没有评估标准的评估就会出现前面提到的情况，对项目结果各执一词，难辨真伪。
* 改进是基于评估结果进行的，如果评估的结果不准确，改进也注定只是垃圾进垃圾出。同样，评估之后没有相应的改进办法，评估等于是无用功，评估结果没有对CRM产生任何作用，得到的仅仅是一个结果或一组枯燥的数据。
所以，如果CRM只进行了二分之一循环，即使认为成功也是失败的。在实际的过程中要重视规划和改进。另外，在关注高失败率的同时，却很少有人关注失败的CRM项目该如何拯救。虽然麦肯锡在几年前曾出版过一篇著名的《如何拯救CRM？》，但是现在几乎不知道企业究竟是如何处理自己失败的CRM项目的。处理的思路，实际上也是在评估的基础上，分析CRM的成功与失败之处，而不是将CRM一棒子打死。
下面我们从项目前的规划和项目后的改进两方面入手，来探讨如何避免出现二分之一CRM循环的情况（这里没有涉及到企业的CRM战略规划）。
规划的最终目的是为CRM项目的实施提供指导，为实施后的项目评估提供标准。
凡事预则立，不预则废——项目开始前的规划
在开始CRM投资前，要建立一系列评估体系，不仅要包含相应的技术指标，更重要的是要包含业务指标，要量化预期的费用和成本、有形的财务收益、无形的战略收益。企业要知道自己通过CRM项目想得到什么。
项目成本
项目成本通常由IT费用和业务费用构成，企业在考虑项目成本时要考虑CRM的TCO，而不能仅仅考虑一个部分。IT费用主要包括：
＊CRM软件许可和支持。关于软件的许可和支持，一定要详细了解厂商提供的授权许可方式，避免出现误解或误导现象，影响企业日后对软件的使用。因为不同的厂商通常会采用不同的授权许可方式，有的厂商会有多种授权许可方式。
＊EDI工具、数据库、操作系统和其他软件的许可支持。这是项目成本规划中容易忽略的一部分，因为很多CRM解决方案都是不直接提供这些附加产品的，而采购这些产品同样会产生费用，但是出于众所周知的原因，在国内，有些企业短时期内可以不去考虑相应的费用，但是随着保护力度的加大，这些费用也必须纳入规划之中。
＊硬件采购以及支持。比如服务器、存储设备和网络的相关费用，因为有的解决方案对服务器和存储设备有较高的要求，或者因为企业应用范围大而需要进行负载均衡，这些都会产生相应的对硬件设备的要求。
＊软件集成和定制。包括设计开发测试和维护，另外还应包括实施的人工费用，以及支持管理和支持的人工费用。比如CRM与呼叫中心的集成，存在多种情况，可能存在大量的开发，要预先规划好集成所需的费用。
CRM带来的收益
CRM项目的收益，可以分为有形收益和无形收益两种。很多企业都认为，无形的战略收益比有形的收益更加重要。然而衡量无形的战略收益确实是一个难点，因为难以准确地进行量化，而且需要根据企业不同的情况来确定。下面列出收益的几个例子：
＊提高员工生产率。通过提供CRM自动化工具，帮助面向客户的员工提高工作效率，如更加快速地获取客户信息。
＊降低费用。通过实施CRM解决方案，企业可以实现客户自助服务，减少服务人员的劳动量和随之产生的各种费用，如客户通过自助服务可以查询FAQS、输入订单、输入服务请求等等。
＊提高收入和利润。通过实施CRM项目，提高客户的忠诚度和保持率，另外可以实现交叉销售和升级销售，从而提高销售收入并最终带来利润。
＊降低存货成本。可以通过CRM系统进行科学有效的销售预测，降低存货成本。
＊提高客户满意度。通过实现统一的客户视图，对客户进行细分和差异化服务，提高企业高价值客户的满意度。需要指出的是，如果将提高客户满意度作为CRM项目的收益之一，就必须在CRM项目开始前，对客户满意度进行调查，作为比较的标准，否则将无法衡量CRM项目是否获得了此项收益。其他的收益也是如此，一定要将项目开始前的数据或指标进行测量，与项目实施后的相关指标进行比较。
风险评估
在CRM项目的实施过程中存在诸多隐藏的风险，事先的规划虽然不能完全避免各种风险的出现，但至少可以在出现相应的风险时做到未雨绸缪。常见的潜在风险包括：
＊超出项目预算和项目实施超期。
＊用户接受程度低。虽然从技术的角度，CRM系统成功交付，但是用户对于CRM系统接受程度很低，用户不愿使用甚至干脆不使用CRM系统。
＊维护和支持费用高昂。
＊CRM系统孤立，CRM数据无法有效共享。CRM系统产生的数据如果不能在企业内有效的共享，CRM的作用将大打折扣。
＊垃圾进垃圾出。用户在系统中输入大量的无价值数据，导致基于这些数据作出的分析和决策出现失误。
除了以上列举的几条之外，潜在的风险还有很多，企业在进行规划时要充分地考虑到自己将要面临的各种潜在的危险，真正做到未雨绸缪，心中有数。
不论CRM项目通过评估得到的结论怎样，都要做到胜不骄，败不馁，总结经验教训，重新规划实施才是关键所在。
胜不骄，败不馁——项目评估后的改进
很多店铺都供着关羽像，关公是位传奇人物，既有过五关斩六将的风光，也有败走麦城的失败经历，即便这样也丝毫不影响他在人们心中的地位。CRM也是如此，有成功，同样也有失败。成功了不能骄傲，因为CRM需要的是不断的改进。变化是当今市场的永恒主题，无论是宏观环境还是企业的客户，时时存在着变数。因此，项目成功了，也要进行评估和改进，不断提升企业的CRM水平，要知道，关公是先打了胜仗太骄傲才败走麦城的。当然，CRM项目失败了也不可怕，好比关公败走麦城，虽然付出了一定的代价，但我们还有重新来过的机会。失败是成功之母，我们从失败中吸取经验和教训，才能将CRM项目进行的更好，而不能一朝被蛇咬，十年怕井绳。
成功项目的评估改进
即使基于项目前的规划来衡量，企业的CRM项目是成功的，也不能骄傲。因为CRM项目的成功是暂时的，企业处于激烈的市场竞争中，环境在不断变化，客户需求也在不断变化，与之相关的流程、策略都需要随之进行变化，因此要定期地对CRM项目进行评估，基于评估的结果进行改进，使企业的CRM水平不断提升。
评估和改进可以从以人和组织、技术、流程、客户体验、面向客户的活动等方面入手。
＊人和组织。人和组织在CRM中发挥着极其重要的作用，有强烈客户导向的员工会将自己所有的技术和知识投入到客户管理和服务当中，实施CRM战略缺乏组织结构的支持也是无法达到预期目的的。
比如对以客户为导向的员工的激励。要形成以客户为中心的企业，必须先建立以客户为中心的文化，当员工为客户提供高质量的服务时要适当地进行激励，促进企业形成以客户为中心的文化。激励形式可以多种多样，目的只有一个，促进有客户导向的员工做的更好，激励其他员工形成客户导向的思维。否则，就会导致好的员工失去积极性。
＊技术。对技术的评估主要包括对客户信息的获取和管理，当前系统是否满足业务的需求，以及新系统与当前系统的整合等方面。
客户信息的共享和传递情况，如果客户信息不能在企业范围内共享，CRM项目的效果将大打折扣。要确保每个面向客户的员工获取所需的客户信息。比如营销人员在进行营销活动时常常遭遇这样的情况，客户的投诉还未处理，而营销人员不知情，在对客户进行开发和关怀时常常遭遇客户的责难。因此营销人员在开展营销活动前应获取客户的全面信息，才能有效地与客户进行沟通。
业务对系统的要求，企业会不断的有新的业务需求，在对新的业务需求进行分析和评估之后，要对系统进行改进、扩展或者集成。但是要注意，并不是所有的业务需求都要对系统进行大量修改，企业常犯的一个错误是针对每个新业务开发一个模块甚至是系统，首先要对业务进行提炼，看是否与现有业务存在共性，尽量利用现有的系统和技术，同时减少开发的费用。
＊流程。至少要包括流程的执行评估和优化两个方面。
流程的执行情况，这里所说的流程不仅要包括固化到CRM系统中的各种流程，还要包括系统之外的与客户相关的各种流程。因为在企业的实际运营中，我们发现，即使为每个面向客户的部门提供了完整的流程文件，各级员工的执行还是存在很大的差异，有的甚至是说一套做一套，流程是流程，执行是执行，完全是两张皮。即使是固化到系统中的流程，有时也会在执行中存在问题。可以通过现场观察或神秘客户的方式来检查流程的执行情况，另外可以适当考虑将流程的部分内容列入员工的考核指标中，以促使员工的执行。
流程的优化，要看CRM流程是否从客户的角度出发，不仅仅要听取来自企业内部员工的建议和观点，还要以各种方式倾听客户的声音。有时一个很小的流程点的优化也会显著地提升客户的满意度，同样这个点也可能成为客户不满或投诉的焦点。
失败项目的评估挽救
＊正确认识CRM的 “高失败率”。面对诸多CRM实施高失败率的报道，很多企业谈CRM色变，拒之于千里之外。实际上大可不必，我们从以下几个角度可以让我们更好地理解这个高失败率的问题：
（1）这里改一句电影《霍元甲》里的台词，CRM本身是好的，只有实施CRM的企业才有成功和失败之分。就像人们讨论金钱是万恶的一样，CRM本身并无过错，关键是要看谁来做、如何做。
（2）有人问联合国前秘书长安南，联合国腐败现象十分严重，是否还有存在的必要？安南说，有一张白纸，上面有一个墨点，我指着白纸问你这是什么，你却说是墨点。同样看待CRM也是如此，虽然有失败率高的报道，但是企业必须意识到现在的客户才是核心竞争力，只有实现以客户为中心的企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。既然有的企业可以成功实施CRM项目，我们也可以借鉴他们成功的模式，成功地实施企业自己的CRM项目。
（3）核桃的坚硬外壳是不能吃的，如果有人因为被硬壳碰掉了牙而告诉我们核桃不好吃，我认为不应该不吃核桃，而是要砸开外壳来吃核桃仁。充分吸取经验和教训，不能因噎废食，对CRM敬而远之，以正确的方式开始企业的CRM项目，就一定会取得成功。
＊分析失败原因，重新规划。CRM 项目的失败原因无外乎人员、流程和软件。有的CRM项目失败后把原因完全归罪于所选择的软件产品，但实际上软件选择的失败很多情况下并非根本原因，然而很多时候软件却成了项目失败的替罪羊，被很多企业认为是失败的唯一原因。如果采用正确的评估选型方法，是可以获得适合企业使用的CRM系统的。选择了错误的CRM系统应该更多地从自身寻找原因而不能简单推卸责任。
企业要客观地看待失败的CRM项目，而不是将失败的CRM项目一棒子打死。要认真分析项目中成功和失败因素，吸取经验教训，以免重蹈覆辙。
首先找出为CRM项目作出了突出贡献的人，找出在CRM项目曾经作出错误决策或是阻碍项目进行的人。有的员工在参与CRM项目过程中会充分显露自己的才能，要及时发现充分利用其才能为企业作出更大的贡献。同时，也会有员工暴露出自己的问题，要及时督促其改正。
其次，找出在项目实施中发挥作用的流程，继续保留下来，调整和优化错误的流程，因为在有问题的业务流程上实施CRM系统只会使情况越来越糟糕。
最后，评估CRM软件。要先找出软件中好的功能，毕竟曾经选择了这个软件，说明应该还是有可取之处的，以头脑风暴的形式进行评估，接受所有的建议。根据评估确定是否可以基于现有的软件重新开始CRM项目或是重新选择软件。
当然，就目前的CRM失败项目看，有的确实是因为软件商在售前的承诺过高，甚至承诺很多根本无法实现的功能，导致最终无法交付，甚至要求追加费用，使CRM软件成为鸡肋。这种情况下，就要考虑将软件换掉，按照合同保护企业的合法利益。在选型之初就要避免这种情况的发生，对软件商以及软件进行详细的考察，可以参考多方信息，对其进行评估。
完成项目结果分析之后，对企业的CRM项目进行重新规划，并基于新的CRM规划重新启动CRM项目，开始新的、成功的CRM之旅。