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【上榜理由】
TCL集团公告显示，预计今年一季度净利润约为2.1亿元至2.3亿元，较去年同期增长约225%—255%。这是TCL集团在海外并购之路遭遇滑铁卢之后取得的成绩单。TCL集团（以下简称TCL）董事长李东生终于可以吐出那口恶气。从先做加法，再到痴迷于做减法，成功让TCL走出国际化的失利阴影。今年，TCL的重点将会放在互联网电视和下一代电视智能电视以及3D电视上，其增长潜力值得期待。
TCL国际化之路的反思
据说，李东生家里所有的电器都是TCL的，用的手机都是阿尔卡特（TCL子公司）的。拍照时，一旦发现摄影师用的是索尼、三星产品，他会立刻转身离开。当有人称他是个“强烈的民族主义者”的时候，他说：“TCL是大船，我是船长，如果船要沉没，我愿意和它共存亡。”在TCL“走出去”遭遇挫折的时候，这位身经百战的船长开始反思国际化之路的是与非。
去年12月9日，TCL集团例行公布了11月的销售数据，液晶电视出货量同比下降21.76%，而更让李东生感到有些难堪的是，联想收购IBM个人电脑业务后虽然在北美和欧洲等主流市场表现差强人意，但是在中国市场的占有率从原来的28%提升到40%左右，而在2004年7月和9月先后完成对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务并购后，不仅没有完成当初进军欧美主流市场的目标，而且其在中国市场的份额也出现了下滑。
这些与TCL两次国际化并购付出的巨大代价不无关系。2005年TCL通讯巨亏，2005-2006，TCL多媒体北美和欧洲业务先后出现巨亏。为了弥补这几次巨亏出现的近50亿元的资金黑洞，TCL集团先后出售了本来业绩还不错的TCL国际电工、TCL电脑科技等业务。
与此同时，TCL在国内市场积累的职业经理人团队也出现了流失，TCL多媒体CEO的位置在过去6年发生了6次变动，频繁的人事调整让TCL付出了成长的代价。
在多年的国际化后，TCL多媒体的管理架构在去年9月的大调整后，已经回到了2004年并购前的架构，在2004年并购后TCL多媒体营销系统的架构分为中国、欧洲、北美、新兴市场和策略OEM5大业务中心，但是在这次并购后已经只剩下中国业务中心和海外业务中心。在彩电领域TCL只在东南亚、拉美等新兴市场实现了突破，而在欧洲和北美市场基本上回到了原点。
但这并不意味着TCL 会放弃国际化，“在国际化领域放慢道路是短视的行为，中国企业必须坚定地走出去，也必须向产业上游挺进，才会有真正的出路。”李东生说。
TCL的团队领导力提升之道
最近这几年里，TCL通过人才培养、精英工程、建立公平有效地评价体系、激励员工三个方面的工作，培养和提升了内部团队和团队的领导力。
一直以来，李东生都非常重视人才培养机制的构建。在04年TCL并购阿尔卡特的手机业务以及汤姆逊的彩电业务时，曾也经历了许多困难和挑战。当中的成败得失让李东生感受到企业的竞争就是人才的竞争。但更重要的还是企业内部需要不断地培训，为员工提供给良好的成长空间、平台和环境。
痛定思痛之后，变革创新的观念就在1996年被提出来，之后的15年中TCL一直坚持在企业管理当中推进变革创新的观念，把变革创新作为一个主线，贯穿于公司人力资源的培养过程中，通过培养、评价和激励三个方面的工作有效培养了团队凝聚力和领导力。在2004年国际并购遇到困难之后，团队进行了反思。在这之后，TCL会不定期开办面对高层管理者的内外结合的培训。同时，鼓励高管去参加一些培训课程，包括专门送一些高管到国外学习。现在，TCL每年大概有五位高管会被派到美国或者欧洲去学习一年到一年半。
对于精英工程，李东生认为这是公司人才培训当中最重要的环节。精英工程主要面向有一定的管理经验、年轻的、已经担任中层管理岗位的干部，目前已经办到第五期，每一期的培训是一年课程，是一个不脱产的，课程安排有类似现在很多大学做的EMBA，每个月集中一次，大概是4天课程，对于中层的管理干部进行培训。师资一部分来自内部，也有一部分来自于外面聘请的老师。针对当年新入职的毕业生，公司会开办为期一到两个月培训的雏鹰工程。
此外，公司还在评价和激励两个方面开展工作。李东生表示，评价是发现和选拔优秀管理者的重要的途径，如果没有一个公平有效的评价体系，就很难在内部能够发现人才。2009年TCL开始在高管中引入高潜力评价项目，逐步改善公司找人困难的情况。他还指出，有效的激励能够使员工保持热情，并激发员工的贡献和超值创造，也是非常重要的。
TCL开发智能电视之机
从2001年TCL领跑中国彩电业开始，李东生将触角伸到了电脑、手机、空调等领域。但现实给李东生一个惨痛的教训，TCL生产的老式电视机在欧洲几乎卖不动，严重拖累了其他业务。李东生是一直比较信奉“大未必强，但强一定要大”的理念的，但擅长于做加法的他，后来也慢慢开始学着去如何做好减法。
于是，在TCL海外收购遇到瓶颈的时候，他大刀阔斧地采取了一系列措施：在欧洲解雇了450名员工；撤掉所有仓库，宣布以后下线的产品要直接发送给经销商；卖掉电脑等其他业务然后，他开始疯狂地投资液晶面板电视。终于，李东生东山再起，TCL扭亏为盈。
今年，TCL的重点将会在互联网电视和下一代电视智能电视以及3D电视，李东生是这样分析智能电视蕴藏的机遇：未来3D的娱乐节目将会越来越多，更多消费者会选择3D作为他们家庭的客厅那台电视，TCL开发智能电视是个非常好的超越机会。他也在其微博中晒出自己的管理心得，称行业发展常呈现弯道和直道交替模式，犹如田径场上的赛道，弯道为追赶者提供赶超机会，直道则为有速度、实力的企业提供舞台。
李东生称，智能电视有更强大的网络服务功能和互动的功能，而且是能够给消费者提供很多电视广播节目内容以外的增值服务。未来智能电视会越来越多地渗入到每一个家庭生活中当中。
谈及如何看待联想进军互联网电视是否会与TCL造成竞争时，李东生表示，这个产业一定要更多的企业参与进来推广，才会有更大的市场。所以，像联想这样的IT企业和TCL这样的消费电子企业一起来做这个事情，才能让这个产业能够有机会成长得更快。“这个产业一定要更多的企业参与进来推广，才会有更大的市场。所以，我觉得像联想这样的IT企业和TCL这样的消费电子企业一起来做这个事情，才能让这个产业能够有机会成长得更快。”
TCL集团公告显示，预计今年一季度净利润约为2.1亿元至2.3亿元，较去年同期增长约225%—255%。这是TCL集团在海外并购之路遭遇滑铁卢之后取得的成绩单。TCL集团（以下简称TCL）董事长李东生终于可以吐出那口恶气。从先做加法，再到痴迷于做减法，成功让TCL走出国际化的失利阴影。今年，TCL的重点将会放在互联网电视和下一代电视智能电视以及3D电视上，其增长潜力值得期待。
TCL国际化之路的反思
据说，李东生家里所有的电器都是TCL的，用的手机都是阿尔卡特（TCL子公司）的。拍照时，一旦发现摄影师用的是索尼、三星产品，他会立刻转身离开。当有人称他是个“强烈的民族主义者”的时候，他说：“TCL是大船，我是船长，如果船要沉没，我愿意和它共存亡。”在TCL“走出去”遭遇挫折的时候，这位身经百战的船长开始反思国际化之路的是与非。
去年12月9日，TCL集团例行公布了11月的销售数据，液晶电视出货量同比下降21.76%，而更让李东生感到有些难堪的是，联想收购IBM个人电脑业务后虽然在北美和欧洲等主流市场表现差强人意，但是在中国市场的占有率从原来的28%提升到40%左右，而在2004年7月和9月先后完成对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务并购后，不仅没有完成当初进军欧美主流市场的目标，而且其在中国市场的份额也出现了下滑。
这些与TCL两次国际化并购付出的巨大代价不无关系。2005年TCL通讯巨亏，2005-2006，TCL多媒体北美和欧洲业务先后出现巨亏。为了弥补这几次巨亏出现的近50亿元的资金黑洞，TCL集团先后出售了本来业绩还不错的TCL国际电工、TCL电脑科技等业务。
与此同时，TCL在国内市场积累的职业经理人团队也出现了流失，TCL多媒体CEO的位置在过去6年发生了6次变动，频繁的人事调整让TCL付出了成长的代价。
在多年的国际化后，TCL多媒体的管理架构在去年9月的大调整后，已经回到了2004年并购前的架构，在2004年并购后TCL多媒体营销系统的架构分为中国、欧洲、北美、新兴市场和策略OEM5大业务中心，但是在这次并购后已经只剩下中国业务中心和海外业务中心。在彩电领域TCL只在东南亚、拉美等新兴市场实现了突破，而在欧洲和北美市场基本上回到了原点。
但这并不意味着TCL 会放弃国际化，“在国际化领域放慢道路是短视的行为，中国企业必须坚定地走出去，也必须向产业上游挺进，才会有真正的出路。”李东生说。
TCL的团队领导力提升之道
最近这几年里，TCL通过人才培养、精英工程、建立公平有效地评价体系、激励员工三个方面的工作，培养和提升了内部团队和团队的领导力。
一直以来，李东生都非常重视人才培养机制的构建。在04年TCL并购阿尔卡特的手机业务以及汤姆逊的彩电业务时，曾也经历了许多困难和挑战。当中的成败得失让李东生感受到企业的竞争就是人才的竞争。但更重要的还是企业内部需要不断地培训，为员工提供给良好的成长空间、平台和环境。
痛定思痛之后，变革创新的观念就在1996年被提出来，之后的15年中TCL一直坚持在企业管理当中推进变革创新的观念，把变革创新作为一个主线，贯穿于公司人力资源的培养过程中，通过培养、评价和激励三个方面的工作有效培养了团队凝聚力和领导力。在2004年国际并购遇到困难之后，团队进行了反思。在这之后，TCL会不定期开办面对高层管理者的内外结合的培训。同时，鼓励高管去参加一些培训课程，包括专门送一些高管到国外学习。现在，TCL每年大概有五位高管会被派到美国或者欧洲去学习一年到一年半。
对于精英工程，李东生认为这是公司人才培训当中最重要的环节。精英工程主要面向有一定的管理经验、年轻的、已经担任中层管理岗位的干部，目前已经办到第五期，每一期的培训是一年课程，是一个不脱产的，课程安排有类似现在很多大学做的EMBA，每个月集中一次，大概是4天课程，对于中层的管理干部进行培训。师资一部分来自内部，也有一部分来自于外面聘请的老师。针对当年新入职的毕业生，公司会开办为期一到两个月培训的雏鹰工程。
此外，公司还在评价和激励两个方面开展工作。李东生表示，评价是发现和选拔优秀管理者的重要的途径，如果没有一个公平有效的评价体系，就很难在内部能够发现人才。2009年TCL开始在高管中引入高潜力评价项目，逐步改善公司找人困难的情况。他还指出，有效的激励能够使员工保持热情，并激发员工的贡献和超值创造，也是非常重要的。
TCL开发智能电视之机
从2001年TCL领跑中国彩电业开始，李东生将触角伸到了电脑、手机、空调等领域。但现实给李东生一个惨痛的教训，TCL生产的老式电视机在欧洲几乎卖不动，严重拖累了其他业务。李东生是一直比较信奉“大未必强，但强一定要大”的理念的，但擅长于做加法的他，后来也慢慢开始学着去如何做好减法。
于是，在TCL海外收购遇到瓶颈的时候，他大刀阔斧地采取了一系列措施：在欧洲解雇了450名员工；撤掉所有仓库，宣布以后下线的产品要直接发送给经销商；卖掉电脑等其他业务然后，他开始疯狂地投资液晶面板电视。终于，李东生东山再起，TCL扭亏为盈。
今年，TCL的重点将会在互联网电视和下一代电视智能电视以及3D电视，李东生是这样分析智能电视蕴藏的机遇：未来3D的娱乐节目将会越来越多，更多消费者会选择3D作为他们家庭的客厅那台电视，TCL开发智能电视是个非常好的超越机会。他也在其微博中晒出自己的管理心得，称行业发展常呈现弯道和直道交替模式，犹如田径场上的赛道，弯道为追赶者提供赶超机会，直道则为有速度、实力的企业提供舞台。
李东生称，智能电视有更强大的网络服务功能和互动的功能，而且是能够给消费者提供很多电视广播节目内容以外的增值服务。未来智能电视会越来越多地渗入到每一个家庭生活中当中。
谈及如何看待联想进军互联网电视是否会与TCL造成竞争时，李东生表示，这个产业一定要更多的企业参与进来推广，才会有更大的市场。所以，像联想这样的IT企业和TCL这样的消费电子企业一起来做这个事情，才能让这个产业能够有机会成长得更快。“这个产业一定要更多的企业参与进来推广，才会有更大的市场。所以，我觉得像联想这样的IT企业和TCL这样的消费电子企业一起来做这个事情，才能让这个产业能够有机会成长得更快。”