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近年来，在经济不景气的情况下，日本依然有很多优秀企业保持着令人瞩目的良好业绩。这些优秀企业到底拥有哪些特征？
特征一：业务范围的集中
日本优秀企业的第一个特点是，企业最高层经营者明确了解企业应从事业务的范围。尤为重要的是，他们清楚本公司不应该介入的业务，对于不了解的业务决不插手。
在这方面做到极致的例子之一是马渊马达公司。该公司的理念是，将所有的努力都倾注在同一类商品上，即DC、有铁芯、200瓦特以下的小型民用磁铁马达。其产品应用范围从玩具到家用电器、音响器材、汽车，极其广泛，但决不增加商品种类，不搞多元化。世界首屈一指的电动剃须刀厂家——德国博朗公司曾许以优厚条件让马渊公司开发无铁芯的马达，却被断然回绝。马渊公司提出，你们应该看看我们的有铁芯马达的实力再做判断，并将新开发的有铁芯马达以博朗当时所使用产品的1/10的价格提供给该公司。现在博朗所用马达全部是马渊公司的产品。
特征二：有推理性的最高层经营者
日本优秀企业所共有的第二个特点是，“企业的最高层经营者具有推理性”，换言之，通过反复思考再得出结???”。日本的经营者们在日本经济长期不景气的情况下纷纷努力学习，个个精通国内外经营理论。但对这些理论是囫囵吞枣，还是咀嚼消化，其效果泾渭分明。优秀企业的经营者决不会照搬所谓的“常识”、“共识”或其他企业的成功案例。他们会质疑“常识”，自己动脑反复思考，然后得出结论。因此，与“经营是现实，不是推理”这句话相反，他们无一例外地都能很有逻辑地解释清楚自己的每一项决策。
日本连锁业巨无霸——7-11连锁便利店的铃木敏文会长认为，如果过多去观察同业的做法或者看书上是怎么做的，就会不由自主地模仿，从而导致失败。人很容易拘泥于个人的经历或成功的事例，如果看的过多，会把那些好的经验七拼八凑地搅在一起。实际上，我们身在现场就应该只看到顾客，应该独立形成经营设想并在实践中加以印证——这才是我们该做的事。如果靠单纯模仿他人或者广采众议之后再做判断，就决不会有7-11连锁便利店的今天。
特征三：管理者的“支流经历”
优秀企业的第三个特点是，很多企业最高层经营者在职业生涯中有过“支流的经历”。那些在非核心岗位或子公司辛勤工作过的人，往往比一直踏着公司主流按部就班升迁起来的人更能促成改革的成功。
例如，花王公司的后藤总经理原来从事的并不是占该企业销售额八成以上的家庭用品业务，而是化学用品业务，从某种意义讲属于“支流”人物。他曾两次被派往外地工作了11年。与历届外向、爱出风头的总经理不同，他比较务实。在他就任总经理的1998年，公司彻底撤出了软盘等信息产业方面的业务，实属大手笔。1999年，他将分散在国内的八家销售公司合并为一家公司，同时推出了“健康ECONA食用油”，该商品因为宣称是不会令人发胖的植物油而大受欢迎。虽说每个人的成功都是建立在前人努力的基础上，但后藤总经理则将公司总资本经常收益率的7.9%提高到了14.6%，提高程度之大实在令人惊讶。
对企业最高层经营者来说，“支流”经验非常宝贵。在这种经验下，经营者能够不受企业当时核心业务和已有业务的羁绊，做出果决的判断。同时，正因为他们获得了从公司外部进行客观观察的机会，从而能冷静分析公司的真实情况，找出必须加以改革的不合理之处。日本企业的人事制度一般是论功行赏，多是将在某个部门业绩出色的人才充实到经营管理层。
特征四：将危机转化为机会
优秀企业第四个特点是，企业最高层经营者具有“将危机转化为机会”的胆识。在绝境中寻找新的出路、化危机为千载难逢的机会——很多日本优秀企业都拥有这样的一段历史。
丰田汽车公司直至今日都保持着一种企业文化，即经常向员工灌输危机意识。现任总经理张富士夫先生刚入丰田时，当时的总经理石田退三先生的欢迎辞是：“你们如果心不在焉，丰田就会垮掉。”张富士夫为了能够及早发现日常经营中尚处于萌芽状态的问题，使公司员工具有危机意识，推行了“经营可视化”——将问题数字化，并在公司内部进行公开，以便及时发现危机，并将危机转化为机会。
特征五：与企业规模相适应的成长
与企业规模想适应成长是日本企业的第五个特点，即拥有“谋求与企业规模相适应的发展、正视业务风险”的经营方针。优秀企业总体来说都具有不受资本市场干扰的独立性——这里指现金流的管理问题。具体讲，就是能够在企业自身创造的现金流范围内进行适度的投资和研究开发工作，即使做出投资判断，也是建立在企业能够对失败的投资进行风险管理的前提下。
人所共知，任天堂公司手里持有巨额现金。正因为如此，它经常遭到金融机构及企业经营管理顾问等的批评，被斥为不懂资本效率的重要性。该公司的这种做法，是建立在2002年5月退休的前总经理山内溥先生正确认识业务风险的基础上的。他认为，企业必须留有充足的资金。游戏软件是一种开发和制造风险极高的产业，它并不按订单进行生产，而是根据对市场的预测去开发、制作、边计算库存边销售。曾于20世纪80年代初风靡美国游戏界的Atari公司，就是因为1982年圣诞节时市场需求突然跌落至前一年的几十分之一而濒临破产，陷入了经营危机。以Atari为前车之鉴，任天堂一直确保手中留有充足的流动性资产。他们始终认为，应该有足够的流动性资产去抵补因业务领域集中在娱乐业而产生的风险。
特征六：连续性的企业文化
日本优秀企业所共有的最后一个特点是，“经营者把具有连续性的制约文化深植于企业内部”。优秀企业是有“制约”的，尤其是有一种对经营者与员工都产生持续性约束的制约文化。优秀企业体现出的是一种朴素的信念，即企业治理的关键在于“使命感”、而非“制度”。这是单纯靠引进公司外部董事及执行董事制等所不能达到的。当具备了使命感、道德观等金钱以外的制约后，员工的干劲和创造性才会被调动起来，公司才能有效运转。在这样的公司里，即使业务稍有衰退、工资稍有削减，优秀人才也不会做鸟兽散，从而在面临危机时可以拥有出色的复原能力。只有员工们愿意风雨同舟的企业，才具有卓越的持久性。
在这一点上，受创业者影响大的公司比较容易做到。因为创业者站在资本家的角度很容易从长期发展、持久贡献社会等大的方面去看自己的企业。任天堂决不自诩业务发展速度的方针在很大程度上是仰仗山内先生的向心力；马渊马达公司的马渊先生亦然。(这两段话似乎和前面的观点相反，请斟酌。)即使是在丰田这种大型企业里，那种“丰田家的人在看着呢”的意识对于员工的服从、制约也是间接地起到了相当大的作用。
特征一：业务范围的集中
日本优秀企业的第一个特点是，企业最高层经营者明确了解企业应从事业务的范围。尤为重要的是，他们清楚本公司不应该介入的业务，对于不了解的业务决不插手。
在这方面做到极致的例子之一是马渊马达公司。该公司的理念是，将所有的努力都倾注在同一类商品上，即DC、有铁芯、200瓦特以下的小型民用磁铁马达。其产品应用范围从玩具到家用电器、音响器材、汽车，极其广泛，但决不增加商品种类，不搞多元化。世界首屈一指的电动剃须刀厂家——德国博朗公司曾许以优厚条件让马渊公司开发无铁芯的马达，却被断然回绝。马渊公司提出，你们应该看看我们的有铁芯马达的实力再做判断，并将新开发的有铁芯马达以博朗当时所使用产品的1/10的价格提供给该公司。现在博朗所用马达全部是马渊公司的产品。
特征二：有推理性的最高层经营者
日本优秀企业所共有的第二个特点是，“企业的最高层经营者具有推理性”，换言之，通过反复思考再得出结???”。日本的经营者们在日本经济长期不景气的情况下纷纷努力学习，个个精通国内外经营理论。但对这些理论是囫囵吞枣，还是咀嚼消化，其效果泾渭分明。优秀企业的经营者决不会照搬所谓的“常识”、“共识”或其他企业的成功案例。他们会质疑“常识”，自己动脑反复思考，然后得出结论。因此，与“经营是现实，不是推理”这句话相反，他们无一例外地都能很有逻辑地解释清楚自己的每一项决策。
日本连锁业巨无霸——7-11连锁便利店的铃木敏文会长认为，如果过多去观察同业的做法或者看书上是怎么做的，就会不由自主地模仿，从而导致失败。人很容易拘泥于个人的经历或成功的事例，如果看的过多，会把那些好的经验七拼八凑地搅在一起。实际上，我们身在现场就应该只看到顾客，应该独立形成经营设想并在实践中加以印证——这才是我们该做的事。如果靠单纯模仿他人或者广采众议之后再做判断，就决不会有7-11连锁便利店的今天。
特征三：管理者的“支流经历”
优秀企业的第三个特点是，很多企业最高层经营者在职业生涯中有过“支流的经历”。那些在非核心岗位或子公司辛勤工作过的人，往往比一直踏着公司主流按部就班升迁起来的人更能促成改革的成功。
例如，花王公司的后藤总经理原来从事的并不是占该企业销售额八成以上的家庭用品业务，而是化学用品业务，从某种意义讲属于“支流”人物。他曾两次被派往外地工作了11年。与历届外向、爱出风头的总经理不同，他比较务实。在他就任总经理的1998年，公司彻底撤出了软盘等信息产业方面的业务，实属大手笔。1999年，他将分散在国内的八家销售公司合并为一家公司，同时推出了“健康ECONA食用油”，该商品因为宣称是不会令人发胖的植物油而大受欢迎。虽说每个人的成功都是建立在前人努力的基础上，但后藤总经理则将公司总资本经常收益率的7.9%提高到了14.6%，提高程度之大实在令人惊讶。
对企业最高层经营者来说，“支流”经验非常宝贵。在这种经验下，经营者能够不受企业当时核心业务和已有业务的羁绊，做出果决的判断。同时，正因为他们获得了从公司外部进行客观观察的机会，从而能冷静分析公司的真实情况，找出必须加以改革的不合理之处。日本企业的人事制度一般是论功行赏，多是将在某个部门业绩出色的人才充实到经营管理层。
特征四：将危机转化为机会
优秀企业第四个特点是，企业最高层经营者具有“将危机转化为机会”的胆识。在绝境中寻找新的出路、化危机为千载难逢的机会——很多日本优秀企业都拥有这样的一段历史。
丰田汽车公司直至今日都保持着一种企业文化，即经常向员工灌输危机意识。现任总经理张富士夫先生刚入丰田时，当时的总经理石田退三先生的欢迎辞是：“你们如果心不在焉，丰田就会垮掉。”张富士夫为了能够及早发现日常经营中尚处于萌芽状态的问题，使公司员工具有危机意识，推行了“经营可视化”——将问题数字化，并在公司内部进行公开，以便及时发现危机，并将危机转化为机会。
特征五：与企业规模相适应的成长
与企业规模想适应成长是日本企业的第五个特点，即拥有“谋求与企业规模相适应的发展、正视业务风险”的经营方针。优秀企业总体来说都具有不受资本市场干扰的独立性——这里指现金流的管理问题。具体讲，就是能够在企业自身创造的现金流范围内进行适度的投资和研究开发工作，即使做出投资判断，也是建立在企业能够对失败的投资进行风险管理的前提下。
人所共知，任天堂公司手里持有巨额现金。正因为如此，它经常遭到金融机构及企业经营管理顾问等的批评，被斥为不懂资本效率的重要性。该公司的这种做法，是建立在2002年5月退休的前总经理山内溥先生正确认识业务风险的基础上的。他认为，企业必须留有充足的资金。游戏软件是一种开发和制造风险极高的产业，它并不按订单进行生产，而是根据对市场的预测去开发、制作、边计算库存边销售。曾于20世纪80年代初风靡美国游戏界的Atari公司，就是因为1982年圣诞节时市场需求突然跌落至前一年的几十分之一而濒临破产，陷入了经营危机。以Atari为前车之鉴，任天堂一直确保手中留有充足的流动性资产。他们始终认为，应该有足够的流动性资产去抵补因业务领域集中在娱乐业而产生的风险。
特征六：连续性的企业文化
日本优秀企业所共有的最后一个特点是，“经营者把具有连续性的制约文化深植于企业内部”。优秀企业是有“制约”的，尤其是有一种对经营者与员工都产生持续性约束的制约文化。优秀企业体现出的是一种朴素的信念，即企业治理的关键在于“使命感”、而非“制度”。这是单纯靠引进公司外部董事及执行董事制等所不能达到的。当具备了使命感、道德观等金钱以外的制约后，员工的干劲和创造性才会被调动起来，公司才能有效运转。在这样的公司里，即使业务稍有衰退、工资稍有削减，优秀人才也不会做鸟兽散，从而在面临危机时可以拥有出色的复原能力。只有员工们愿意风雨同舟的企业，才具有卓越的持久性。
在这一点上，受创业者影响大的公司比较容易做到。因为创业者站在资本家的角度很容易从长期发展、持久贡献社会等大的方面去看自己的企业。任天堂决不自诩业务发展速度的方针在很大程度上是仰仗山内先生的向心力；马渊马达公司的马渊先生亦然。(这两段话似乎和前面的观点相反，请斟酌。)即使是在丰田这种大型企业里，那种“丰田家的人在看着呢”的意识对于员工的服从、制约也是间接地起到了相当大的作用。