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【摘要】企业文化看似无形,却是企业的生存指南。员工的行为动力与企业所给予的生存机会紧密联系在一起,在分析企业文化本质的基础上,深刻把握企业文化在当今时代背景下的特点与作用,才能不断探索有利于发挥企业文化强大力量的有效构建路径,以实现企业和员工更好地生存。
【关键词】企业文化 本质 员工 生存
引 言
美国著名管理学家托马斯·彼得曾讲过:“一个伟大的组织能够长久生存下来,最主要的条件并非结构形式或管理技能,而是我们称之为信念的那种精神力量,以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力,这就是企业文化。”①二战之后,日本之所以能够迅速崛起,究其原因,其取胜的关键不在于技术设备,而在于管理;不在于管理的硬件,而在于管理的软件。对此,美国学者称之为“文化因素”。从1981年到1982年,美国管理学界连续推出了四部重要著作:《Z 理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本企业管理艺术》、《企业文化》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》,它们以崭新的思路、丰富的例证,精辟地论述和构筑了企业文化这一新的理论系统,宣告了企业文化理论的诞生。
企业文化的概念与本质
企业文化的概念。企业文化,从广义上说,是指企业在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和;从狭义上说,是指在一定的社会经济条件下,一个企业或一个组织在自身经营管理过程中所形成的以价值为核心的独具特色的思想意识、价值观念和行为方式的总和。②企业文化存在于各个不同的层次,沙因认为可从三个层次上来理解:其一,文化的表象部分,表现为显而易见的组织结构和流程;其二,文化可表达的价值部分,表现为企业的战略、目标与哲学,如通过企业的宣传手册等向公众所宣传的企业的价值观、原则、伦理和愿景等,在这一层次上,具有相同价值观的组织可能会有完全不同的外部表现和工作风格;其三,企业所秉持的基本假设,即被企业视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉,是企业的价值观和行为的终极根源。③这是我们必须应对的企业的深层次文化,是我们要把握的真正的文化。而此层次的假设(文化)的形成,是组织历史积淀的结果,是组织成员共同学习的结果。
企业文化的本质。组织是由个人和小团队创立的,最初这些人用自己的信念、价值观和基本假设来影响他们的雇员,但只有在遵循这些信念、价值观和基本假设所创造的产品和服务取得成功后,组织才能吸引和留住其他开始相信这些基本假设的员工。“如果通过这种方式,他们继续成功地创造出市场喜欢的产品和服务,那么这些信念和价值观就会渐渐演变成共享的和理所当然的,就成为关于世界本质以及怎样在世界上取得成功的默认假设”,④就会成为所有员工日常行为的指南和基础,成为存在于员工意识中的“无形规则”,内在地制约并塑造着员工的行为。从这个意义上来说,选择了怎样的文化,就意味着企业选择了他们认为可取胜的生存方式,意味着企业能否具有长远的发展前景和不竭的前进动力。正如前GE总裁杰克·韦尔奇所说:“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。由此,“随着一个团体学会在环境中生存,它就会了解外部和内部关系的方方面面”,⑤知道如何展开工作,如何更快地取得想要的工作成果。所以,企业要更好的生存,就要重视企业文化的作用,就要从企业长远发展的角度来构建有助于企业长远生存的企业文化,以形成企业的核心竞争力和蓬勃生命力。但是,“即使是组织中的员工,在没有帮助的情况下,也无法重新建立起这些日常行为所依存的假设。他们只是知道:就是这种方式,他们只要依靠它,生活就充满了希望和意义。”⑥
基于企业文化本质的企业文化的构建路径
企业文化构建思路的内在逻辑。如何使员工相信企业所秉持的基本假设就一定能带领他们走向成功呢?要使员工相信企业所秉持的基本假设是“正确”的并使之成为他们的行为指南,这不在于领导者们对自己所秉持的基本假设宣传的有多好,不在于员工是否记下了这些基本假设,而在于员工所理解的遵循领导者所秉持的基本假设所进行的工作与他们自身生存之间的关系强度。只有当员工觉得在遵循了领导者所秉持的基本假设后的行为能带来他们想要的东西,并且这些东西能有助于他们生存的时候,他们才会关注领导者想要让他们领悟什么、做什么以及如何做。也即如果想要员工表现出所期待的行为,就要先将员工行为的结果与员工想要的报酬(包括物质与精神方面,特别是员工的发展与晋升等方面)结合起来,员工才会有行为的动力。在个体能取得更好生存机会的激励下,员工才会更好地去探测企业的生存机会。把握住这一内在逻辑后,要想让员工透彻把握有助于企业生存的理念是什么,领导者的做法至关重要。其一要有透彻的言语讲解,其二要有与言语相配套的一致的行动,二者是不可分割的一整套系统。这样,员工就能一点一点地从领导者的“言”与“行”中去揣摩文化的精髓,慢慢地就会领悟到领导者所秉持的基本假设是什么,从而为自己的日常行为找到所依存的信念,由此不断扩大自己生存的舞台和空间。经过这个过程,员工自己所总结出来的文化才是能真正指挥他们行动的内在力量。这时候员工才真正知道了在这个企业当中如何生存以及如何通过自己的工作更好地帮助企业生存。这个过程就是有效的企业文化的构建过程。
企业文化构建的践行支点。以上所讲的员工慢慢探测并领悟领导者所秉持的基本假设的过程,在现实中实施时要有我们能把握和操作的运行系统,这个过程才能实现。沙因指出,领导者可借助以下机制有效导入其所秉持的基本假设:如领导者经常关注、要求和控制的方面、领导者对紧急事件和组织危机作出的反应、领导人分配稀缺资源所遵从的标准、领导人分配报酬和地位所遵从的标准、领导人招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所依从的标准等。⑦从人力资源管理的视角来看,我们可把沙因提出的导入机制和员工消化这些机制的过程以及领导者的“言”、“行”系统融入我们的人力资源管理这一高度整合的系统之中,从而使沙因的文化导入机制和领导者的“言”、“行”系统成为具有内在逻辑性的整合模型(系统),从而更方便我们对员工的工作进行指导和引导,更快地帮助员工找到他们日常行为所依存的信念和自己的生存指南。
以人力资源管理系统作为企业文化的构建支点,一方面我们可以将企业所秉持的基本假设、生存机制隐含其间,使此系统(模型)的运行以企业的基本假设作为其内在评价指标的来源和员工行为的指南。另一方面,我们可以通过把握员工比较关注的培训与开发、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的模块,特别是通过有效把握整个绩效管理过程,艺术性地激发出员工参与日常工作和企业文化构建工作的热情(因为只有员工参与到企业文化构建的过程中,我们所构建起来的企业文化才能真正成为员工的行为指南),“牵引”员工做出企业想要的行为;通过对绩效、薪酬等的调控,内在地指导、约束员工以塑造出企业所期望的行为。这样,通过这诸多流程的展开,员工就会潜移默化地领悟到企业对他们的期望,慢慢摸索出有利于企业生存的行为模式,从而不断提高企业的生命力。在此过程中,企业文化作用的发挥会引导员工行为逐步自动化,进而内化为自主的、不需要意识参与的自动化的行为。这样,员工做决策时和工作时所占用的智力资源越来越少,个体活动的效率愈来愈高,潜能的挖掘和个体的发展也愈来愈顺利。员工个体效率的提高和行为的有序和高效,又会加快企业流程的运转,为企业带来更多的收益和更旺盛的生命力。这时,我们可以说,领导者所秉持的基本假设已成功导入员工的内心,已成为员工行为的内在指南,真正的企业文化已经建立。
企业文化构建的配套机制。当然,这一模型的成功运用,还需要同时运行沙因所提出的其他的文化明晰与强化机制,如组织设计和构建、组织中的系统和程序、组织中的礼仪和礼节、物理空间、外表和建筑物的设计、关于人物和事件的故事、传奇和神话、组织哲学、价值观以及信条的正式表述⑧等配套措施,从而多方位地辅助员工从纵深层次上理解和运用我们的基本假设和文化精髓,并将其转化为现实的实践力量和强大的生产力,提高企业的生命力。
企业文化的作用不容忽视,我们要深刻把握企业文化在当今时代背景下的特点与作用,不断探索有利于企业文化强大力量发挥的有效构建路径。(作者单位:陕西理工学院人力资源开发与管理教研室;本文系陕西理工学院人才引进项目《心理学文化转向的理论意蕴研究——以企业文化为视角探析意识的本质》的阶段性成果之一,项目编号:SLGQD0775)
注释
①顾蕾,高树林:“关于我国民营企业文化建设问题的探讨”,《武汉科技学院学报》,2006年第12期。
②杜春峰:“论基于企业文化的战略竞争优势”,《河南财政税务高等专科学校学报》,2008年第2期。
③④⑤⑥⑦⑧[美]埃德加·H·沙因 著:《企业文化生存指南》,郝继涛译,北京:机械工业出版社,2004年,第13、16～17、22、21、79、79页。
【关键词】企业文化 本质 员工 生存
引 言
美国著名管理学家托马斯·彼得曾讲过:“一个伟大的组织能够长久生存下来,最主要的条件并非结构形式或管理技能,而是我们称之为信念的那种精神力量,以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力,这就是企业文化。”①二战之后,日本之所以能够迅速崛起,究其原因,其取胜的关键不在于技术设备,而在于管理;不在于管理的硬件,而在于管理的软件。对此,美国学者称之为“文化因素”。从1981年到1982年,美国管理学界连续推出了四部重要著作:《Z 理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本企业管理艺术》、《企业文化》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》,它们以崭新的思路、丰富的例证,精辟地论述和构筑了企业文化这一新的理论系统,宣告了企业文化理论的诞生。
企业文化的概念与本质
企业文化的概念。企业文化,从广义上说,是指企业在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和;从狭义上说,是指在一定的社会经济条件下,一个企业或一个组织在自身经营管理过程中所形成的以价值为核心的独具特色的思想意识、价值观念和行为方式的总和。②企业文化存在于各个不同的层次,沙因认为可从三个层次上来理解:其一,文化的表象部分,表现为显而易见的组织结构和流程;其二,文化可表达的价值部分,表现为企业的战略、目标与哲学,如通过企业的宣传手册等向公众所宣传的企业的价值观、原则、伦理和愿景等,在这一层次上,具有相同价值观的组织可能会有完全不同的外部表现和工作风格;其三,企业所秉持的基本假设,即被企业视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉,是企业的价值观和行为的终极根源。③这是我们必须应对的企业的深层次文化,是我们要把握的真正的文化。而此层次的假设(文化)的形成,是组织历史积淀的结果,是组织成员共同学习的结果。
企业文化的本质。组织是由个人和小团队创立的,最初这些人用自己的信念、价值观和基本假设来影响他们的雇员,但只有在遵循这些信念、价值观和基本假设所创造的产品和服务取得成功后,组织才能吸引和留住其他开始相信这些基本假设的员工。“如果通过这种方式,他们继续成功地创造出市场喜欢的产品和服务,那么这些信念和价值观就会渐渐演变成共享的和理所当然的,就成为关于世界本质以及怎样在世界上取得成功的默认假设”,④就会成为所有员工日常行为的指南和基础,成为存在于员工意识中的“无形规则”,内在地制约并塑造着员工的行为。从这个意义上来说,选择了怎样的文化,就意味着企业选择了他们认为可取胜的生存方式,意味着企业能否具有长远的发展前景和不竭的前进动力。正如前GE总裁杰克·韦尔奇所说:“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。由此,“随着一个团体学会在环境中生存,它就会了解外部和内部关系的方方面面”,⑤知道如何展开工作,如何更快地取得想要的工作成果。所以,企业要更好的生存,就要重视企业文化的作用,就要从企业长远发展的角度来构建有助于企业长远生存的企业文化,以形成企业的核心竞争力和蓬勃生命力。但是,“即使是组织中的员工,在没有帮助的情况下,也无法重新建立起这些日常行为所依存的假设。他们只是知道:就是这种方式,他们只要依靠它,生活就充满了希望和意义。”⑥
基于企业文化本质的企业文化的构建路径
企业文化构建思路的内在逻辑。如何使员工相信企业所秉持的基本假设就一定能带领他们走向成功呢?要使员工相信企业所秉持的基本假设是“正确”的并使之成为他们的行为指南,这不在于领导者们对自己所秉持的基本假设宣传的有多好,不在于员工是否记下了这些基本假设,而在于员工所理解的遵循领导者所秉持的基本假设所进行的工作与他们自身生存之间的关系强度。只有当员工觉得在遵循了领导者所秉持的基本假设后的行为能带来他们想要的东西,并且这些东西能有助于他们生存的时候,他们才会关注领导者想要让他们领悟什么、做什么以及如何做。也即如果想要员工表现出所期待的行为,就要先将员工行为的结果与员工想要的报酬(包括物质与精神方面,特别是员工的发展与晋升等方面)结合起来,员工才会有行为的动力。在个体能取得更好生存机会的激励下,员工才会更好地去探测企业的生存机会。把握住这一内在逻辑后,要想让员工透彻把握有助于企业生存的理念是什么,领导者的做法至关重要。其一要有透彻的言语讲解,其二要有与言语相配套的一致的行动,二者是不可分割的一整套系统。这样,员工就能一点一点地从领导者的“言”与“行”中去揣摩文化的精髓,慢慢地就会领悟到领导者所秉持的基本假设是什么,从而为自己的日常行为找到所依存的信念,由此不断扩大自己生存的舞台和空间。经过这个过程,员工自己所总结出来的文化才是能真正指挥他们行动的内在力量。这时候员工才真正知道了在这个企业当中如何生存以及如何通过自己的工作更好地帮助企业生存。这个过程就是有效的企业文化的构建过程。
企业文化构建的践行支点。以上所讲的员工慢慢探测并领悟领导者所秉持的基本假设的过程,在现实中实施时要有我们能把握和操作的运行系统,这个过程才能实现。沙因指出,领导者可借助以下机制有效导入其所秉持的基本假设:如领导者经常关注、要求和控制的方面、领导者对紧急事件和组织危机作出的反应、领导人分配稀缺资源所遵从的标准、领导人分配报酬和地位所遵从的标准、领导人招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所依从的标准等。⑦从人力资源管理的视角来看,我们可把沙因提出的导入机制和员工消化这些机制的过程以及领导者的“言”、“行”系统融入我们的人力资源管理这一高度整合的系统之中,从而使沙因的文化导入机制和领导者的“言”、“行”系统成为具有内在逻辑性的整合模型(系统),从而更方便我们对员工的工作进行指导和引导,更快地帮助员工找到他们日常行为所依存的信念和自己的生存指南。
以人力资源管理系统作为企业文化的构建支点,一方面我们可以将企业所秉持的基本假设、生存机制隐含其间,使此系统(模型)的运行以企业的基本假设作为其内在评价指标的来源和员工行为的指南。另一方面,我们可以通过把握员工比较关注的培训与开发、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的模块,特别是通过有效把握整个绩效管理过程,艺术性地激发出员工参与日常工作和企业文化构建工作的热情(因为只有员工参与到企业文化构建的过程中,我们所构建起来的企业文化才能真正成为员工的行为指南),“牵引”员工做出企业想要的行为;通过对绩效、薪酬等的调控,内在地指导、约束员工以塑造出企业所期望的行为。这样,通过这诸多流程的展开,员工就会潜移默化地领悟到企业对他们的期望,慢慢摸索出有利于企业生存的行为模式,从而不断提高企业的生命力。在此过程中,企业文化作用的发挥会引导员工行为逐步自动化,进而内化为自主的、不需要意识参与的自动化的行为。这样,员工做决策时和工作时所占用的智力资源越来越少,个体活动的效率愈来愈高,潜能的挖掘和个体的发展也愈来愈顺利。员工个体效率的提高和行为的有序和高效,又会加快企业流程的运转,为企业带来更多的收益和更旺盛的生命力。这时,我们可以说,领导者所秉持的基本假设已成功导入员工的内心,已成为员工行为的内在指南,真正的企业文化已经建立。
企业文化构建的配套机制。当然,这一模型的成功运用,还需要同时运行沙因所提出的其他的文化明晰与强化机制,如组织设计和构建、组织中的系统和程序、组织中的礼仪和礼节、物理空间、外表和建筑物的设计、关于人物和事件的故事、传奇和神话、组织哲学、价值观以及信条的正式表述⑧等配套措施,从而多方位地辅助员工从纵深层次上理解和运用我们的基本假设和文化精髓,并将其转化为现实的实践力量和强大的生产力,提高企业的生命力。
企业文化的作用不容忽视,我们要深刻把握企业文化在当今时代背景下的特点与作用,不断探索有利于企业文化强大力量发挥的有效构建路径。(作者单位:陕西理工学院人力资源开发与管理教研室;本文系陕西理工学院人才引进项目《心理学文化转向的理论意蕴研究——以企业文化为视角探析意识的本质》的阶段性成果之一,项目编号:SLGQD0775)
注释
①顾蕾,高树林:“关于我国民营企业文化建设问题的探讨”,《武汉科技学院学报》,2006年第12期。
②杜春峰:“论基于企业文化的战略竞争优势”,《河南财政税务高等专科学校学报》,2008年第2期。
③④⑤⑥⑦⑧[美]埃德加·H·沙因 著:《企业文化生存指南》,郝继涛译,北京:机械工业出版社,2004年,第13、16～17、22、21、79、79页。