在2006年东软的收入已经超过31.5亿元，其中离岸软件外包收入超过了1亿美元。并且首次进入前25强行列，成为全球25家最优秀的外包提供商中唯一的中国公司。
　　
　　提到大连软件园，刘积仁和孙荫环是两个不得不提的人物。
　　在他们的努力下，如今的大连软件园的入园企业已达326家，其中包括通用、IBM、索尼、松下等世界500强企业32家。
　　荣获《金融时报》与高盛年度最佳商业图书奖的托马斯·弗里德曼(Thomas Friedman)在《世界是平的》一书中，毫不掩饰自己对这个城市的喜爱：“我必须亲眼去看看大连，中国的班加罗尔。大连不仅在中国很出色，摆在硅谷也会十分抢眼，有宽阔的林荫大道，美丽的绿色空间，林立的大学与技术学院，庞大的软件园区……”
　　没有迹象表明其他城市能够阻挡她的脚步。即便拥有1.5倍大连GDP的北京也是如此，2004年的统计数字显示，在软件出口规模上，大连以不到北京1/7的软件开发人员数量，完成了与北京几乎相当的软件出口额，对日出口规模甚至超出了北京近0.5亿美元。
　　软件外包的发展也带动了东软的发展，6月IAOP（国际外包服务专业人员协会）公布的“2007年全球外包100强”排行榜显示，在2006年东软的收入已经超过31.5亿元，其中离岸软件外包收入超过了1亿美元。并且首次进入前25强行列，成为全球25家最优秀的外包提供商中唯一的中国公司。
　　16年的发展，东软到底走了一条怎样的道路，这是一个让人感兴趣的问题。
　　
　　即便是现在，谈起与孙荫环的第一次谋面，刘积仁依然津津乐道。
　　那是1998年农历正月初三，孙荫环敲开了刘积仁的家门。一个后来被媒体称之为“孙刘结盟”的故事拉开序幕。孙荫环是大连亿达集团的董事长，1990年代初，他就在星海湾畔拥有一片2.98平方公里的土地。当年，大连市政府提出“建设大连软件园”构想，孙荫环预感到机会来了，他想到了刘积仁。
　　与亿达寻找新的发展契机一样，刘积仁也早有进军大连的打算。4个月后，东软大连研发中心与大连软件园同时奠基。紧接着，亿达为东软承建的第一座办公楼落成，东软从此和大连结下不解之缘，成为第一家入园企业。
　　在成立十几年的时间里，每隔一段时间东软就会推出一个新概念：数字圈地、软件业是制造业、精耕细作、绿色发展等等，在整个过程中，刘积仁带领东软走出的每一步、他提出的每一个战略口号都在人们意料之外，而又招招尽得软件市场先机。从这一点上来看，东软走到今天，是先行者的胜利。
　　
　　第一桶金
　　一切始于一个3万元的项目，这个几乎是现在普通的业务员手头的活，在那时却是一个创举。
　　1988年，从美国回来刚一年的东北大学（时名东北工学院）计算机系博士生刘积仁，和另外两名同学办了一个计算机软件与网络工程研究室。抚顺铝厂来找他们做一个网络系统。
　　没有设备也没有资金的刘积仁认为这是一次机会，于是以“对方先付一万元作为启动，而且还要提供设备”这种“空手套白狼”条件，硬是谈了下来。
　　以这个3万元的项目提供的自信和这种模式，从计算机模拟仿真调试系统开始，3000美元，到5000美元、10000美元，刘积仁的项目越做越大，从此开始了“借鸡生蛋”式的白手起家。
　　现在回顾起来，这仅仅是开始，得到日本阿尔派公司的垂青，是东软真正的起点。1991年，刘积仁的博士论文《面向对象的软件开发环境》，被日本阿尔派公司看中，并以30万美元高价购买。这促成的结果是：1991年工程研究室与日本阿尔派合资成立东工阿尔派软件研究所（公司），同年，东北工学院开放软件（OPENSOFT）系统开发公司成立。前者负责国际合作项目，后者负责国内项目。
　　有了与日本阿尔派合资背景，合资公司在日本市场很快获得突破，其先后分别与东芝、NEC等日本公司陆续展开了合作，并顺利地挖到了“第一桶金”。
　　随着合资公司的成功，双方的合作也进一步深入，到了1993年，开放软件系统有限公司与东大阿尔派研究所合并成立了沈阳东大阿尔派软件股份有限公司（后改名为东软股份），员工普遍持股。后来这一个关键点被刘积仁认为是东软历史上的五大关键点之一。要知道我国是1997年十五大才明确提出股份制的，股份制改造对1993年的中国人来说，是非常超前的。
　　提前4年进行的股份制改造，不仅东大阿尔派引进了现代的企业管理方式，更重要的是使东软在1996年顺利成为中国首家国内上市的软件企业，并在中国资本市场上博得了“犹如放了一颗原子弹般”的知名度。
　　
　　


　　借力资本
　　打着“软件概念”上市的东软股份，受到股市的热捧，“软件第一股”东软股份也格外引人注意。上市的带来的资金和品牌知名度的提升促进了东软业务的发展。因为业绩持续表现突出，东软股份上市头几年成为股市上的“大牛股”，东软又得以在股市上有多次“圈钱”。以上市为契机，在其后三次募集资金达7个亿。
　　以这一年为转折点，东软这个曾经偏居东北一角的不起眼的软件企业从沈阳走向了全国，并走向了国际。“这个运气是抓来的”，对此刘积仁反复强调，“很多企业为上市会弄得伤筋动骨，企业要重组等等，但东软的上市非常顺利。”
　　但是，也就是这一年，居安思危的刘积仁也看到了东软身上隐藏的危机。
　　众所周知，从中国出现软件业的那一天起，所有的中国软件企业都将微软看作榜样。能够开发出一款产品，然后像印钞机一样带来持续的巨额回报是很多人的梦想。也因此，众多的软件人前仆后继，力图做一家成功的产品公司，甚至将这看作真正拥有“核心技术”的证明。
　　东软并不例外，怀揣着成为微软的梦想，东软也曾开发过一些产品。比如1991年东软发布了一款自动报表工具软件Lead Report。但产品上市不久便发现被盗版了，盗版者除了将产品说明书的第一页和Logo改变外，其它的原封未动。
　　这显然已经成了不得不思考的战略性问题。从1992年到1996年，东软虽然经历了一轮高速成长期，几乎每一年营业额以100％速度的高速增长，而业务主要由软件产品、系统集成和面向客户的定制式软件服务组成。这样的定位也给东软带来了相当的困惑：这些产品核心竞争能力不明显，市场占有率不突出，继续下去的未来非常不好判断。
　　在思索许久之后，刘积仁终于作出了东软公司一个方向性的转变：彻底转向解决方案提供商。所以从1996年起，东软便调整了自己的战略，自我品牌的产品减少，而专注做解决方案提供商。
　　于是，为了向方案提供商转型，东软从1999年开始借力资本，开始了风风火火的“数字圈地”运动，人们看到东软在刘积仁的领导下“不惜血本”地“数字圈地”，东软在各个行业广铺摊子、圈“客户”，同时“遍地开花”地建立分支机构和研发基地。
　　
　　转型
　　后来的事实证明，刘积仁的选择又是先行了一步。
　　1999年的中国软件市场虽然无比巨大，但国外巨头纷纷进入，凭借其核心技术攻占市场份额。东软自主开发的产品，如网络防火墙、数据库及操作系统，虽然表现不俗，但相形之下也只是小打小闹。专注做解决方案提供商无疑可以避免与国外巨头的直接竞争，而东软专注做解决方案提供商，“市场份额”远比利润更重要。
　　对此刘积仁对有个深刻的比喻：就像一辆在高速公路上开的车，你让它停下来换轮胎一样，它是停不下来的，当我们在这个市场的规模越来越大时，国际的大公司也没有办法从我的手里把市场抢过去。
　　“做解决方案这个领域，客户很认第一次的体验，如果做得好了，一般能有较强的稳固性，成为老客户后开展各项合作就都方便，所以我们一开始为了进入别人的领地，为了圈地，有时开价低一点，成本大一点，也是愿意的”，负责东软股份业务运营的高级副总裁卢朝霞说。
　　


　　根据未来几年将是国内大型基础设施行业信息化投入的高峰期，如果不及早进入，就会错失先机的判断，刘积仁带领东软向电信、电力、社保、税收、证券、医疗等十几个行业发起了“进攻”。当时有媒体就据此指出：“东软采取‘人海战术’，必将遭遇‘速度风险’。”
　　轰动一时的大规模“数字圈地”运动，最终使得东软成为电信等行业无可争议的“王者”。统计数字表明，到2000年时，东软在中国联通计费系统、客户服务系统、综合营帐系统占了30%的市场份额，国内短信互联网接入解决方案30%的份额，社会保险系统40%的份额，包括在电力、烟草、财政、税务等行业都有很高的市场占有率。
　　1999年和2000年，东软在移动通信行业获得的单子“足够吃三年”；2001年，在IT产业经历严冬的时候，东软社保事业部却把业务触角延伸到了中国的100多个城市，营业额超过两个亿，最大竞争对手还不及它一个零头……
　　在中央部委的“金税”、“金盾”、“金关”等等被称之为“十二金”的信息化工程中，东软已经参与了7金。卢朝霞说，此前她刚刚签下广东地税系统电子政务大单。而辽宁数字公安的金盾工程，杭州海关的金关工程等大项目给东软稳定的利润保证。
　　
　　危机
　　但是扩张也同时带来了危机。
　　随着东软的数字圈地，市场份额确实上来了，成本的急剧膨胀，这导致净利润开始大幅降低， 此后的两年中，虽然东软的销售额仍保持高速增长，利润额却开始下降。
　　公开数据显示：2000年东软的净利润为1.67亿元人民币，2001为1.35亿，而2002年只有0.79亿。2003年的第一个季度，东软经历了上市以来的第一次亏损，在上市之前10年的时间里，东软的全年业绩一直保持赢利状态。
　　“我们获得了宝贵的客户资源，这是最重要的。而且我知道哪一块出了问题，现在也是按照我预定的曲线发展。” 当时的刘积仁认为，这一切都在他的意料之中。
　　“扩张之后，东软可以通过精耕细作提升利润，而东软精耕细作的突破口在于服务，这意味着东软在圈地之后，要对客户的系统进行服务或者升级，这可以带来巨大的收入。东软非常期望于此。”刘积仁说。
　　“作为一个解决方案提供商，既要‘粘住’客户，也需要内部整合资源把众多的下属机构‘拧成一股绳。’”但是赛迪顾问软件分析师牟淑慧认为，由于东软集团子公司之间，集团与东软股份之间的业务已经出现了重叠和各自为政的情况，这显然阻碍了东软集团的整体发展，公司的结构不仅满足不了东软精耕细作的需要，也拖累了上市公司东软股份的业绩。
　　为了管理精耕细作的需要，2001年，刘积仁借机对品牌进行了整合。把“东大阿尔派”改名为“东软股份”，把原来东大阿尔派中的阿尔派业务和东东公司（1996年，东软与东芝成立东东系统集团公司，后更名为东软商用软件事业部，东芝成为了东软的股东）的股东上移到原为虚体的“东软集团”辖管。当年11月，刘积仁重新整合东软组织结构，东软股份成立了8个虚拟总部使之成为支持公司新经营战略的公共平台。
　　经过一系列的努力之后，事情果然按照刘积仁预料的情况发展。
　　到了2003年第三季度，东软股份终于扭转亏损，净利润4139万元，软件出口业务和数字医疗设备的成长弥补解决方案的业绩下滑。刘积仁坦承，解决方案并没有走出低谷，“还会有一阵子的拉锯，我们真正走出低谷是医疗和软件出口、软件产品以及服务的提升。”
　　紧接着2004年，母公司东软集团有限公司打算整体上市，东软更深层次的整合也在进行当中。刘积仁说，整体上市的目的是为了把东软变成一体化的公司，股东的关系和利益更加集中，管理者的目标更加集中，组织更加简化和有效率。
　　而经过“数字圈地”运动、精耕细作和上市，以软件为核心，软件与服务、医疗系统和IT教育与培训三大业务群组构成的东软“三驾马车”也日渐成型。
　　
　　布局
　　在东软“三驾马车”的构架中，数字医疗无疑是引领东软国际化起飞的翅膀。
　　统计数字表明，2004年，东软数字医疗业务的收入突破8亿元人民币，这个数字已经占到了整个集团2003年营业额的20%左右。东软已经成为国内惟一能够生产四大医学影像设备的专业生产公司，生产6大门类22种产品。去年，东软将其数字医疗设备产品切进了全球最大、竞争也最为激烈的美国市场。
　　刘积仁表示，和国际市场的竞争对手相比，东软的医疗产品形成三个优势：第一是核心竞争力来自软件，而全球竞争对手目前没有一家是以软件起家的；二是东软的研发速度快于对手。从普通CT升级到螺旋式CT，国外用了七八年乃至十年时间，而东软仅用了两年；三是本地化研发和制造成本，形成了产品的性价比优势。
　　而这一切的取得，刘积仁的胆识、眼光、魄力与能量让人敬佩。因为就在同行还在对数字医疗这个进入门槛极高的行业观望和徘徊之时，正是刘积仁先行一步，才有了东软集团在数字医疗中高端市场的精妙布局。
　　1995年东北大学计算机影像中心并入东软，东软开始向CT等医疗系统领域进军。郑全录是国产CT的发明人之一，在1996年之前是东北大学计算机影像设备工程研究中心的主任，1996年到东软数字医疗事业部任部长一职。可以说郑全录见证了东软数字医疗的发展史。
　　东软为什么要进入数字医疗领域，做软件的搞起硬件，而且是与IT行业完全不相干的硬件，这在当时让很多人产生了误解：东软在走歪门邪道。
　　事实上，在1995年东北大学计算机影像中心就已经研发出CT机产品，但东北大学没有将其产业化的资金，无奈之下找到刘积仁。为此，东软曾经开过论证会，当时超过90%以上的人反对投资这个项目。
　　


　　“启动资金至少要1000多万，并且还有产品从图纸到成品的成型风险，最后刘积仁顶着压力上了这个项目。”至今回忆起这个事情，郑全录仍然感慨万分：“没有刘积仁也就不会有东软的数字医疗业务，在东软的一些项目上，刘积仁的决断相当具有前瞻性。”
　　“在战略思想上，至少要领先5年。”东软股份的总裁王勇峰这样评价。
　　2002年，东软开始与数字医疗行业的巨头荷兰飞利浦公司洽谈合作，一年半的时间后，到2004年2月终于落定， 由东软医疗系统有限公司与飞利浦合资成立的东软飞利浦医疗系统有限责任公司，东软保留自己的品牌、对外销售和服务，公司的产品线也延伸到包括CT机、X线机、超声设备、磁共振成像设备以及医学影像存储和传输系统（PACS）等产品。
　　据了解，在东软进入数字医疗市场以前，由于该领域进入的高技术门槛，全球问津中高端数字医疗的只有美国GE、德国西门子、荷兰飞利浦、日本日立等极少数公司。但短短6年后，后来居上的东软在国内终端数字医疗市场将昔日的3家日本对手远远地甩在后面。
　　
　　外包“蛋糕”
　　与数字医疗同步，在国内软件市场上经历多年起伏后，东软股份终于将软件外包作为公司最核心的业务。“我们会选择与大公司联合，形成联盟来拓展市场，在这方面我们有了很好的开始，而且势头不错。”刘积仁说。
　　事实上东软的软件外包之路也不是一帆风顺。在1998年左右，国内软件企业曾经有一次关于外包的论辩，大致的内容是：究竟要不要做外包，要外包还是要自主创新，外包要不要走出去。
　　刘积仁认为，选择生存并不是没有理想。因为没有生存的基础，理想是没有意义的。理想是基于现实的，是分层、分阶段的，充满空想的组织既缺乏执行力，又难以让团队不断获得成功的激情。
　　为此东软早在1998年就已经开始在大连建设自己的国际业务开发中心，大批招纳日语IT人才。等一些软件企业看到外包业务的商机，想做外包业务时，已经错失先机。在这一点上，刘积仁又棋高一着。
　　


　　2006年6月中旬，东软集团副总裁兼CTO方发和在大连软交会上宣称东软集团2005年全年国际外包收入达6270万美元，比2004年的3310万美元增长了90%，占中国软件外包市场份额的89%。
　　“东软是我们不可割舍的合作伙伴。”日本东芝解决方案株式会社社长川茂司对记者说。东芝解决方案株式会社每年大约有10%的外包单给了中国，99%都给了东软，金额约在两亿元左右。东芝与东软正在合作开发的项目已经达到1500多个。
　　迄今为止，东芝与东软的合作已经满10年。为这次合作而成立的东软商用软件的员工从当初的25人增长到1000多人。6月9日，东软-东芝战略合作十周年庆典在沈阳举行，当双方的高层在台上唱起《为往事干杯》时，某些老员工唏嘘不已。
　　此后东软又拉到了NEC、日立、索尼等大客户。
　　方发和介绍，东软软件外包主要由4个离岸研发中心在做：北京、沈阳、大连、上海。其中位于上海的基地专门针对欧美外包市场。
　　对于2005年6270万美元的软件外包收入，方发和表示，其中90%来自日本市场，其他10%来自欧美市场。“对欧美市场的力度还要加大。”方说。
　　方发和被东软的同事们戏称为“东软技术大使”。他曾在IBM服务了27年，对IT服务和美国市场的熟悉程度决不亚于任何一个美国商界人士。4年多以来，东软从美国市场获得的销售收入已接近在日本市场的10%。
　　方发和认为，美国人全球的软件外包都在转向亚洲，中国和印度是最热门的两个国家，而中国相比印度的优势不仅仅在于价格上，更重要的是中国还意味着全球最大的商业机会所在，而印度不断上升的商务成本和软件工程师的高流动率会成为对方选择的不确定因素。
　　这对东软来说无疑是一次机会。
　　
　　“前厂后院”模式
　　而随着东软“三驾马车”的齐头并进，人才也越来越成为刘积仁关心的问题。
　　2006年4月，刘积仁到软件外包大国印度，参观了INFOSYS、塔塔等软件公司，其中INFOSYS一年招聘四五千人的事情让他很受刺激，“国内有万人以上的软件公司吗？印度一些软件企业动辄上万人，四五万人，甚至十几万人，中国软件外包企业拿什么和人家竞争呢？”
　　据了解，如果东软要成为如刘积仁所说的服务型的企业，规模是一个必须跨越的问题。东软目前有8000多员工，放在中国似乎很大，但在印度，一个外包公司一年新招的人，可能就是5000多人。东软商用软件事业部总经理张秀邦曾经说，“software is peopleware”。 川茂司说，其实东芝还有很多业务想交给东软，但是东软没有充足的人力。“规模化”被圈定为东软下一阶段的目标。大连市政府曾大胆地预测：在3-5年内，东软仅在大连的员工就会超过1万人。
　　为了解决一直存在的软件人才缺乏的问题，刘积仁开始在国内首创软件园模式圈地，接着大力推进IT教育，批量“生产”软件人才。
　　事实上，早在5年前，东软深感国内软件人才的不足，在大连、成都、南海相继成立了信息学院，培养软件应用型人才。“我们不是培养科学家，而是培养应用型人才。”大连信息学院院长温涛说。
　　这种“前厂后院”的人才培养模式，一直被东软人所津津乐道。企业定制班是东软信息学院一个特有的项目。定制班的课程由学校和企业共同设置，在校大学生在高年级时，经过选拔、通过考试才能进入企业定制班，然后由企业派工程师带领学生进行项目实践，保证学生能够掌握IT企业中需要的技术知识。
　　几年来，定制班已经培养了700多名学生，进入了东软、HP 、东芝、阿尔派等知名企业。与 SAP 展开合作后，东软也将为它培养4000多名定制工程师。学院还有一个大学生创业中心（SOVO），目前如阳光公司、东软创世等十几家虚拟公司，每家公司由在校学生创办，拥有规范的公司组织架构（如CEO、CTO等等），并且承接网页制作、程序开发等实际项目，项目的金额约在几千元。
　　“如果一年有上千名学生能够与东软无缝对接，就能为东软节省至少5000万元的见习成本。而如果这1000个人不能顺利转化为人力资源，东软可能要为他们付出1亿元的成本。”刘积仁说。正是有着长远的打算，IT教育从未纳入东软的利润中心，而是成本中心，尽管到目前为止，东软在IT教育与培训上已经砸了8个多亿。
　　
　　“平淡如水”刘积仁
　　文/本刊记者 刘长江
　　
　　当1988年王文京在北京一穷二白地发展财务软件时，刘积仁在沈阳一间破旧的实验室谋划着未来的软件帝国。15年后，刘积仁统领下的东软集团已高居中国电子信息产业百强的第八位，排名甚至高于微软（中国），也远远高于王文京一手创建的用友软件。
　　在“下海”被视为可耻的年代，刘积仁毅然地选择了弃文从商。当初创办东软，刘积仁是想通过办产业来解决科研和教学经费不足的问题。现在倒转过来，他希望通过办教育来推动软件产业的发展。
　　如今他的成功使其成为东芝（中国）有限公司董事长平田信正最佩服两位中国企业家之一。
　　刘积仁虽然出镜率极高，但他依然待人随和，东软集团的所有员工都习惯称他为“刘老师”。正因为如此，外界也形容他“平淡如水”，正因为如“水”：所以他能包容一切，也可以让一切包容，而水性永远不二，一如他所包容的人、文化和资本。
　　这就是刘积仁，曾经为了工作，把年轻时候的爱好全丢了。现在依然会为打高尔夫成绩在100杆左右，他自认为这是一个“合格”的水平而沾沾自喜的人，“客户跟我打高尔夫都很高兴，因为我输球的确不是故意的。”刘积仁笑言。
　　现在这个带领东软一路走向辉煌的人，开始羡慕这样一群人：在丽江，自己开个咖啡厅，过着简朴的生活；亦或是在法国的南部乡村，布置个自己的画室，有人买就卖，没人买就自己欣赏。
　　“这样的人已经从生活中解放出来，他们没有过多的物质追求，拥有真正的自由。我们还有事业，还有控制不住的野心，还无法做到那一点。”刘积仁说。他说：“将来退休之后，最大的梦想是驾驶吉普车，远离都市，到荒凉的西部旅游。”
　　《财经观察》：最近IAOP（国际外包服务专业人员协会）公布了“2007年全球外包100强”排行榜，东软集团不仅名列其中，并且首次进入前25强行列，成为全球25家最优秀的外包提供商中唯一的中国公司。未来5年，为了应对这个潮流，东软将会做哪些准备？
　　刘积仁：6月份IAOP公布的 “2007年全球外包100强”排行榜，东软集团名列其中并首次进入前25强行列，从一个侧面印证了中国在服务外包方面的活跃与成长，也验证了世界越来越平坦，越来越多的软件和服务业务正在向中国倾斜。对东软来说，这将带来前所未有的发展机遇，面对这样的潮流，东软已经在人力资源交付基地的建设等方面做了大量的准备。
　　《财经观察》：您能具体说明一下吗？
　　刘积仁：众所周知，BPO业务对人才有更精准的要求，人才既是中国软件企业BPO业务发展的优势同时也是瓶颈。从2006年开始，东软加大外包方面人才的招聘和培养力度，先后与上百所中国知名高校建立人才定制培养合作机制，为东软大规模的人才需求提供保证。与此同时，东软还与有关政府部门联合培养服务外包人才。
　　今年4月，东软培训联盟的成立及东北亚软件外包人才培训基地落户东软，标志着东软通过“加盟连锁”的创新模式，实现强强合作与资源整合，打造了跨地区的教育与培训平台，使培养出来的学生真正为企业所用，为发展软件与服务外包产业输送急需的IT人才。另外，东软积极引进具有海外经验、懂得国际商业规则的高端人才，注重员工的发展与培训。
　　此外，东软在沈阳、大连、南京、成都等地建立东软的国际软件交付中心，为东软更大规模的软件外包业务发展创造良好的空间。东软在大连新建的国际软件园，将容纳更多人员，配合外包更大规模和快速发展。
　　当然增设海外机构也是一个很重要的措施。东软先后扩大了在日本的营业规模，在大阪和名古屋设立了办事处，同时在美国、欧洲等地增设海外机构，为与更多跨国公司的合作创造条件，并为寻求更大的业务合作做好准备。
　　《财经观察》：很多普通人眼里，东软并非“纯粹”的软件公司。用友有U8、金蝶有K3、微软有Windows、 甲骨文有数据库，东软标志性的软件产品似乎找不到。您能概括一下东软的模式吗？
　　刘积仁：东软是一家以软件为核心的服务型公司，而不是一个纯软件产品的公司。东软的业务主要体现在3个方面，第一是面向社会基础设施的行业解决方案，第二是面向产品和设备的软件，东软有很多的软件嵌入到设备之中，叫嵌入式软件。第三，在软件与中间件产品方面，东软也有大量的软件产品。
　　
　　软件外包是未来发展重点方向
　　《财经观察》：前几年，“外包”一直是低廉的代名词，被称为是“为他人做嫁衣”。当年东软进入外包之时，很多软件企业嗤之以鼻。但是2005年的统计数字显示，外包在东软占了18%，您希望今年超过20%，2008年占到30%。这是否意味着，外包将成为未来东软工作的重点？
　　刘积仁：外包是低廉的代工还是创新性的工作取决于承接方的水平和能力。东软与众多全球的跨国企业合作内容广泛，包括研发的外包、创新的外包，这些高端的外包扩大了东软的规模、促进了东软技术水平的提高，进一步提升东软的产品和解决方案的创新能力，使得东软在未来能够为客户提供更加与国际接轨的、性能卓越的产品与解决方案，促进了东软国际化的发展。
　　东软集团经过16年的发展，目前人员规模已经达到了10000余名，其中外包业务人员超过4000人，是目前国内最大的软件外包公司。在中国软件企业快速融入世界经济一体化新的产业分工链条中，东软结合自身优势，把发展软件外包作为企业未来发展的重点方向。
　　《财经观察》：外包将成为了中国软件业向规模化和国际化突围的一个方向？这种趋势是否不可避免？
　　刘积仁：我国正以快速发展的经济形势、稳定的政治环境、完善的基础设施、丰富的人力资源和相对低廉的成本，以及政府强有力的扶持，逐步成为软件外包转移重要目的地。外包将成为中国软件业向规模化和国际化突围的一个方向，这个趋势不可逆转。
　　今年3月国务院颁布7号文件《关于加快发展服务业的若干意见》中，就提到要把承接国际服务外包作为扩大服务贸易的重点，发挥我国人力资源丰富的优势，积极承接国际服务外包业务。
　　随着国内软件外包企业过程管理能力的提升、外包人才储备继续快速成长、知识产权保护力度的加强以及欧美企业出于分散国家风险的考虑而增加给中国的外包订单，国内离岸软件外包市场在未来几年将继续保持高速增长的态势。
　　
　　BPO未来将在5-10年中大规模发展
　　《财经观察》：根据GARTNER公司预测，今后5年中国业务流程外包将以20%-30%的份额增长，在东软看来这个数字对中国的软件企业来说意味着什么？
　　刘积仁：全球BPO产业正在发生产业链的重组，正在由过去的印度和爱尔兰等国家，向中国、菲律宾、俄罗斯、东南亚等国家和地区转移。而中国作为最大的发展中国家，在BPO业务方面拥有得天独厚的优势，是众多跨国公司公认的BPO目标市场。随着越来越多的跨国公司将中国作为战略重点，未来中国的BPO业务将迅速增长。这对中国软件企业来说，意味着机会，也意味着挑战。
　　《财经观察》：去年，东软在探索外包的新的领域BPO（业务流程外包），由东软信息技术公司总裁厉军先生负责，目前在BPO领域，东软是否看好这块“蛋糕”？未来东软希望在这一领域做到怎样的水平？
　　刘积仁：目前，BPO得到了除世界500强以外更多企业的应用，BPO已经成为一种公司发展的新模式，逐渐从事务性的任务外包向战略性的流程外包转变，并涉及金融、保险、医疗、人力资源、抵押、信用卡、资产管理、顾客照料以及销售和营销等领域。在全球范围的BPO外包浪潮中，中国软件企业正逐渐意识到发展BPO产业的新机会。
　　东软很早就注意到全球BPO业务开始向发展中国家的移动，并为此做好积极的准备。东软集团所属的东软信息技术服务有限公司主要开展国内外BPO业务，包括呼叫中心业务，数据中心业务，服务器托管等业务，其中，面向日韩的呼叫中心业务获得快速发展，日语、韩语和英语的坐席已经超过200个。未来5-10年中，BPO业务在中国将获得大规模发展，东软希望通过自身的努力，成为中国最优秀的BPO业务提供商。
　　
　　《财经观察》：对于软件外包您曾经有过一个“把自己孩子送到托儿所”的比喻，具体而言就是外包方和接包方双方结成的实际上是一种战略联盟战略伙伴的关系，从东软实践来看，通过外包，中国的软件企业在获得利润的同时，对中国软件业的发展有哪些推动作用？
　　 刘积仁：中国软件企业可以利用外包作为起步的契机，把外包当成一个改进品质的方向，并借此培养出自己的高素质团队，当达到同等的水平时，再应用到国内的开发工作。做外包业务会跟国际大公司合作，这些公司对于软件开发的制度要求、品质要求和测试要求都是国际的水平，在这样的外包合作中会提高我们自身的能力和水平。
　　《财经观察》：在这一点上，东软有没有可借鉴的经验？
　　刘积仁：从1991年为日本阿尔派提供技术出口业务以来，东软的外包业务已经走过了16个年头，东软应该是中国最早从事软件外包的企业之一。东软在企业承接外包的具体操作上发现发包商最关注几方面的因素。
　　第一是价格，这是对方考量成本的因素；第二是服务提供商财务的可靠性。发包商认为，一个财务不可靠的公司提供的服务业也是不可靠的。所以一个服务的提供者，没有好的财务管理，没有一个很好的商业信誉，在外包的服务能力上就将大打折扣；第三是行业经验。国外发包商更关注的是我们对具体业务流程的了解程度。
　　建立良好的信誉和可信赖的关系对于外包合作的成功十分关键。信赖源于对客户文化、习惯的理解，源于对客户的坦诚与透明，以及建立于细节的努力。外包和接包双方实际上是一种战略联盟，一种战略伙伴。尊重发包商的安全是形成信赖的重要因素。
　　
　　欧美是未来目标市场
　　《财经观察》：在东软看来，与对日软件外包业务相比，中国软件企业对欧美软件外包市场处于一个什么样的情况？两个市场相比各有什么特点，最近几年这两个市场对中国软件企业来说，发生了哪些变化？
　　刘积仁：中国与亚洲国家在时区、文化等多个方面具有近似性，因此中国软件企业对亚洲国家市场，特别是对日本外包市场有很大的优势。中国占有日本IT产业离岸外包市场80%的份额，目前对日外包还是主体，同时也意味着对日本的外包已经发展到一定的规模和程度，发包商的要求也会越来越高。
　　中国软件企业对欧美软件外包市场还处于起步阶段，但发展迅速，是中国未来外包发展很重要的目标市场。
　　在今年3月美国举办的“2007年度Gartner外包峰会”上，中国软件企业组织了统一的形象展团，占据了Gartner外包峰会的中央位置，这些都显示了中国企业发展服务外包业务的决心和信心。
　　《财经观察》：越来越多的信息表明，快速增长的欧美市场对于中国软件企业来说是个巨大的“蛋糕”，东软现在的外包主要还是以日本市场为主，下一步东软在外包方面是否有开拓欧美市场的打算？
　　刘积仁：是的，一直以来，东软一直以日本外包市场为主。在日本，东软已经与20多家知名公司建立了外包合作关系。2007年，东软还会加大对日本市场的开拓力度。
　　在扩大日本市场的同时，东软将加强欧美软件外包市场的开拓。2006年，东软在欧美外包市场取得重要突破，与诺基亚、英特尔、SAP的合作不断升级，东软将在欧洲部署分公司，配备相应的市场人员。
　　
　　“不一定要学习印度单纯外包的模式”
　　《财经观察》：随着越来越多的中国软件企业进入欧美软件外包市场，中国软件企业不可避免的会与印度软件企业交手，在您看来，在这个市场中中国软件企业与印度软件企业目前还存在怎样的差距？
　　刘积仁：中国软件企业国际化的道路上，印度是最强劲的竞争对手，印度软件企业的优势是明显的。2006年4月，我到印度参观了INFOSYS、塔塔等软件公司，他们在软件人才培训体系，市场经验、产业规模、语言、文化认同等方面显然超过了我们一大截。
　　《财经观察》：那么我们的机会是什么？
　　刘积仁：随着国际客户逐渐成熟，选择外包提供商已引入竞争机制，传统的由印度所做的项目，现在包括中国在内的许多国家也都在竞争。中国软件服务人才数量与印度基本持平，而成本优势明显， 印度的人力资源成本及上涨风险，给与印度有相似产业优势的中国带来机会。
　　 当然，对安全因素的考虑，欧美外包商在未来也不会把“鸡蛋放在一个篮子里”，可能选择几个国家一起外包，并逐步倾向于在中国寻找合适的软件外包服务提供商。
　　《财经观察》：我们的优势在哪里？在模式上我们是否可以拷贝印度模式？
　　刘积仁：虽然从战略的角度来看，印度也有很大的市场，但是中国的市场还没有被开发出来。中国庞大的内需是发展外包产业无可替代的优势，尽管其他新兴市场也有丰富廉价的人力资源，但中国本身就是一个巨大的消费市场，这是中国市场的绝对优势。
　　因此，在模式上，中国企业不一定要学习印度单纯外包的模式，因为中国的市场给了中国企业做产品、做品牌的机会，给了中国企业在外包与自有品牌之间寻求平衡的机会。我们既要向印度企业学习，同时也要坚持自己的特色和道路。
　　
　　2007软件外包拐点
　　文/刘晓芳
　　
　　根据计世资讯最新的调查显示，虽然在北京软件外包服务企业业务收入中对日软件外包服务业务占49.8%，对欧美业务占45.5%，来自印度和香港等等其他地区4.7%。但是随着中国企业的对日外包业务的增长速度正在放缓，对欧美外包业务快速增长，两个城市之间在外包市场上的竞争很快就会见结果。
　　“企业对欧美业务增长极为迅速，近三分之二的中、大型企业都反映，企业对日软件外包服务业务保持稳步增长，其中欧美软件外包业务增长更加迅速，高于年初的预期。”赛迪顾问软件分析师牟淑慧告诉《财经观察》。
　　牟淑慧的分析得到文思创新CEO陈淑宁的赞同。陈淑宁认为，尽管在中国外包市场上有一半以上的业务来自日本，所接到的业务总量只占日本总对外发包量的1～2％，但对日本外包市场的开拓空间并不像想象中的那么大。
　　“我没有听过对日本外包的空间还是很大，具体大小要看对多大的公司而言，日本企业的IT系统很多都是在国内完成的，虽然外包是一种大趋势，但是对日本来说那不会是一种国策。” 陈淑宁说。
　　在陈淑宁看来，做欧美外包业务也能将企业做成几万人的规模，而做对日外包则很难。从目前来看，中国刚刚成立的软件外包企业基本是以欧美业务为主，而且都是2004～2005年出现的。如果选择对日外包，第一发展速度慢，第二利润空间有限。“如果你能抓住欧美市场的机遇，搭上一个大单子，企业马上就起来了。”樊宇雄认为欧美市场最能帮助一个软件公司实现快速增长。
　　


　　“美国是全球最大的软件发包市场，占据全球软件发包市场65%的份额。与之相比，日本仅占全球软件发包市场的10%，而且对欧美业务的项目利润要高于对日业务，企业欧美项目的利润平均在20%左右，而对日软件外包业服务项目的平均利润只有10%。”牟淑慧向《财经观察》分析道。
　　另据《财经观察》记者多方调查了解，与欧美市场相比，日本软件外包明显处于价值链的低端，日本的单子虽多，但多是经过数次分拆和转手的，留给中国的只剩下一些coding的工作，没有什么技术含量。目前国内软件商承接的大多是日本的二包或者三包业务，主要涉及编码和测试，对于承包公司项目管理能力和技术能力的提高作用有限。
　　
　　欧美“蛋糕”
　　不断上涨的市场份额，高额的利润以及高技术含量，大连和北京两个城市的现实表明，欧美软件外包市场将成为中国的“大蛋糕”。
　　IDC最新出炉的研究报告表明：2006年，日韩市场仍然是中国软件离岸外包的主体市场，贡献近56%收入，而欧美客户贡献比例在一年间提升了8.4个百分点，占到整体收入的近36%。
　　IDC认为日元和韩元对美元的升值预期会降低目前中国对日外包企业的利润压力。IDC预计，欧美市场未来5年将高速增长，保持48.6%的年复合平均增长率。到2009年，欧美市场的收入贡献率会首次超过日韩市场。
　　在刚刚过去的一年，仅微软给予中国企业的软件外包订单就达5800万美元，还将继续增加，特别是软件外包方面。
　　“我们为什么不断把人员、技术投在中国呢？我们已在中国5个城市投资，最近还在考察成都，其中有一个很大的原因，就是中国有我们庞大的客户群体。”惠普全球软件服务中心副总裁黎德光最近也对媒体表示，惠普在中国开发产品后，也在很多本地中国客户中运用，比如中国移动等都是他们的大客户。
　　东软集团董事长兼CEO刘积仁博士认为，中国软件企业对欧美软件外包市场还处于起步阶段，但发展迅速，是中国未来外包发展很重要的目标市场。
　　
　　中国优势
　　越来越多的欧美软件巨头把“软件外包”的目光转向中国，这意味着中国软件外包拐点已经到来。而中国与印度软件企业对欧美市场外包市场狭路相逢在所难免。如何发挥自身优势是问题的关键。
　　“外包的利润并不低，印度外包巨头长期把持高利润。” 东软高级副总裁卢朝霞认为，虽然中国并不会实质威胁到印度的市场份额，但是只要中国软件外包业向美国市场发起进军，同时中国软件业质优价廉的信息在美国客户当中流传开来，美国客户就有充分的理由“打中国牌”，要求印度公司降价，使印度的垄断利润迅速削减。
　　刘积仁在接受《财经观察》采访时认为，这个分析报告说明了几个因素：一是劳动力价格的上涨，印度的劳动力成本未来可能上升30%以上；二是人员的流动率，这两大因素导致欧美外包商在未来可能会选择3个或者几个国家一起外包。“这也使中国企业可以从中吸取教训，保证人才供应和客户满意才能保证外包业务不流失。”
　　Gartner近日发布的一个调查报告虽然出人意料，但是却从一个侧面反映了这一点。
　　这个报告调查了全球几十个国家的外包商未来选择外包合作伙伴会选择哪个国家的企业。排在第一的是爱尔兰，第二是墨西哥，第三是巴西，第四是菲律宾，第五是中国。而在这个报告里面，最令人吃惊的是印度的位置，排在20个国家里面倒数第一，而倒数第二的是俄罗斯。
　　其实，我国发展服务外包有自己的优势，政治稳定、基础设施健全、低廉的外包人才储备等都吸引着外包界的目光。
　　据了解，SYNNEX公司是全球第三大软件分销巨头，目前正雄心勃勃计划在2—3年内在成都组建2000人的软件外包及IT服务团队，其美国IT高级主管卢峰称：“中国软件服务人才数量与印度基本持平，而成本优势明显，平均成本低于印度30%-50%，同时，欧美国家忌惮将鸡蛋放在印度一个篮子里。”据卢峰介绍，过去欧美的外包峰会都是在印度举办，这两年有些峰会开始在中国举行。
　　政府也开始意识到这一次机遇的重要意义，开始加大推动力量。
　　今年3月，国务院颁布7号文件《关于加快发展服务业的若干意见》，提到要把承接国际服务外包作为扩大服务贸易的重点。同时，政府还送出15%所得税优惠税率的大礼包给外包企业。
　　另据了解，商务部已经决定实施促进服务外包产业发展的“千百十工程”，主要目标是：在“十一五”期间，在全国建设10个具有一定国际竞争力的服务外包基地城市，推动100家世界著名跨国公司将其一定规模的服务外包业务转移到中国，培育1000家取得国际资质的大中型服务外包企业。目前，商务部、信息产业部、科技部已共同认定大连、西安、成都、深圳、上海、北京、天津、南京、济南、武汉、杭州等11个城市作为“中国服务外包基地城市”。
　　责任编辑 何小曼邮箱：[email protected]