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“面对国外品牌的反扑，我们和他们打拳击，硬碰硬；与国内其他品牌竞争，我们就打太极拳，有中国特色；和一些没有名气的小品牌，我们就只能散打了，各个击破!”
波导股份董事长徐立华曾一语道破其竞争之秘，但如今这番话听来更像是波导如何挨打。
如今的波导，不仅5年的国内市场龙头地位不再，还陷入持续3年巨亏，同时核心资产不断被剥离，进军房地产无果而终，出击汽车制造业也一波三折，而最近追加的福布斯“最差老板”头衔更使他雪上加霜。
最差的老板
在《福布斯》中文版2008年7月刊所发布的2008中国(非国有)上市公司最差老板排行榜中，国产手机企业波导股份董事长兼总经理徐立华“问鼎”10位最差老板之首。排名标准来源于老板的“性价比”，即根据各公司年报来考查上市公司在2005年至2007年3年间的业绩表现，相对于同行业竞争对手的表现，以及各公司老板从上市公司领取的薪酬。
《福布斯》认为，入选最佳老板榜单的25家企业高管为股东带来了18.2％的平均净资产回报率(ROE)，而他们3年平均年薪的中间数为37万元。相对于这些老板的“高性价比”，最差老板榜单所属的10家企业ROE低至-54.5％，但他们却依然领取了30万元的平均薪酬。位列榜首的徐立华3年平均薪资为25.2万元，但在整个通信设备行业0.6％的净资产回报率的背景下，他为股东带来的ROE只有-37.3％。
最急的转弯
“鸟翔于天，寒暑相易，南北迁徙，不失于群，乃成鲲鹏气象。”这是徐立华早年做中文寻呼机时对自己企业状态的描述。
徐立华之所以把波导比喻成一只鸟，是因为他把自己的老对手摩托罗拉定位成了一辆摩托车。“不做中国的摩托罗拉，只做中国的波导。摩托罗拉是个巨人，有朝一日我们要站在它的肩膀上看中国。”徐立华圆滑的竞争理念由此可见。
波导是做寻呼机起家的，在这一原本由洋品牌垄断的市场，波导经过将近8年的“抗战”，成为继摩托罗拉之后的第二大市场占有者。然而，手机的普及却使寻呼机制造业成为一个快速萎缩的行业。当波导确立了其国产寻呼机产销量第一的地位时，国产寻呼机的价格也很快就从3000元降至几百元。
1999年9月，徐立华破釜沉舟，拿到手机生产牌照，但那时的波导，无论品牌知名度还是企业实力都特别弱，几乎无人看好。和所有的竞争对手比起来，波导的品牌含金量太低，要想切下蛋糕，必须在知名度上大做文章，“跳跃前进、强行起飞”。
在2001年一次手机研讨会上，徐立华当着原国家信息产业部的高级官员与众多同行宣称：“反攻——向洋品牌战略反攻的时间已经快到了。因为1999年国产品牌不到3％的市场份额我预计会到15％左右。到2002年，我们认为会达到30％，到2003年国产手机品牌一定会达到50％，成为国产手机市场的主导。”
接下来的两年时间内，手机市场“战局”走势几乎完全沿着徐立华设定的时间表往前发展，波导与本土手机同行全部强行起飞，波导更是以手机中的战斗机，领飞同行。到2003年第二季度，国产手机曾经遥不可及的半壁江山梦变成了现实。
从大转移到大转折，徐立华和他的波导用了不到三年时间。但成功之后，徐立华开始犯几乎所有民营企业都会犯的错误：大举多元化，战斗机一头扎进房地产和汽车两大行业。
在房地产方面，波导首先在公司的住地奉化拍到500亩地，面对自己的员工销售，但因为种种原因，波导并没有转向地产开发。
2004年造车热掀起时，波导也在汽车行业转了一圈，与南汽成立合资公司，但很快又因为双方出现了不可调和的矛盾，毅然选择“出走”，从合资公司中撤资单飞。
单飞后的波导在2005年上半年向国家发改委呈送关于轿车立项报告时，未获批准。无奈之下，波导只得暗中收购宁波神马汽车公司，企图借壳进入汽车业。
2007年底，波导期待已久的汽车发动机生产牌照获批但手机企业毕竟不熟悉汽车业的“水性”。汽车业的产业基础、销售模式等与手机完全不同，汽车业不那么容易替代进口产品，而且，国内汽车市场的消费观念已从过去的重价格转向重品牌，一味强调“低价”的做法在汽车行业已经行不通。
最慢的升降
转型期间，徐立华错过了几次绝好的升级机会。
1999年，波导与法国的萨基姆公司开始进行移动电话技术开发和生产合作，并于2002年8月29日决定共同投资组建宁波波导萨基姆电子有限公司，建立年产2000万台移动电话生产厂。
这一转变也将波导与萨基姆的合作由量变到质变。通过波导，曾经是全球第六大手机厂商的法国萨基姆终于迈出了把生产外包给中国厂商的第一步，而波导则借此把产能扩展到了千万级以上，并提出两年1000~台，4年1500万台的目标。
可是产能的扩大，并没带来品牌的壮大，徐立华多次表示，因为了解“手机制造”的特殊性——国内上游厂商“跟不上”，70％的元器件要依赖进口，所以希望国产手机在国际化的产业舞台上好好练步。
于是，徐立华一直苦苦寻求与美国、法国、德国、日本等国家的众多世界一流公司建立战略联盟。波导除与萨基姆合作外，还直接与欧洲电信运营商沃达丰、Orange、法国电信、T-MobHe握手，为这几家全球知名的运营商巨头定制手机；与美国最大的网络运营商AT&T公司签署协议，生产基于美国市场的三频手机；波导与西门子建立战略同盟，试图利用自己的渠道优势与对方的技术优势进行“资源共享”。
可是结果却并不尽如人意，“很多基地最后成为很多知名国外手机厂商的代工2厂”，波导越飞越低，已经近乎撞墙，而引进的技术并没有一直走下去，虽然波导在引进这个战略合作伙伴的同时，也在引进该公司的管理模式。遗憾的是，波导只是照搬这种管理模式并没有创新。
同时，过于追逐销售量，且主要面向三四级市场，又坚持自建销售渠道，本来就已经压缩过的手机利润被摊得更薄，来自低成本、低价的黑手机，更是直接冲击定位低端的波导，战斗机就这样被土炮打落了。
徐立华试图与黑手机散打，但手机市场已经开始由单纯的通话工具变成为时尚用品，从黑白屏幕过渡到彩屏，再到拍照手机和mp3手机，产品的更新速度越来越快，消费者的需求也愈发多样化。
当国际手机品牌纷纷加大在中国的设计和研发投入，建立本土的设计和研发团队，针对中国用户需求研发新型手机产品时，波导还在练散打。
波导在2005年公司年报中坦然承认对产品热点的把握不稳，从而错失mp3音乐手机机会，对于手机产品市场热点把握的偏差导致波导在2004年累积了高达19.67亿元的库存，虽然波导股份在2004年实现净利润2.07亿元，但亏损的祸根已经埋下。
同时，在国内大型家电连锁卖场及专业通信连锁零售店的手机销售兴起时，波导仍然醉心于自建渠道网络，这些网络的初期投入成本过高，而这些销售网络在随后又被大量裁撤。
2005年，波导报出了4.7亿元巨亏。2006年，波导勉强盈利，但这也主要依靠投资收益补贴，主营业务依然亏损，且连亏三年。
开战斗机的徐立华为何视野越来越窄，最终完全迷失方向?熟悉波导的通信业观察家项立刚认为，徐立华等波导创业团队都是技术出身，初创时期还能保持对技术的敏感，企业盘子做大后，各个脱离一线。但这显然更像是一种客观的开脱，仅次于说整个中国的手机产业一败涂地，徐立华只是犯了一个大众错误。
波导股份董事长徐立华曾一语道破其竞争之秘，但如今这番话听来更像是波导如何挨打。
如今的波导，不仅5年的国内市场龙头地位不再，还陷入持续3年巨亏，同时核心资产不断被剥离，进军房地产无果而终，出击汽车制造业也一波三折，而最近追加的福布斯“最差老板”头衔更使他雪上加霜。
最差的老板
在《福布斯》中文版2008年7月刊所发布的2008中国(非国有)上市公司最差老板排行榜中，国产手机企业波导股份董事长兼总经理徐立华“问鼎”10位最差老板之首。排名标准来源于老板的“性价比”，即根据各公司年报来考查上市公司在2005年至2007年3年间的业绩表现，相对于同行业竞争对手的表现，以及各公司老板从上市公司领取的薪酬。
《福布斯》认为，入选最佳老板榜单的25家企业高管为股东带来了18.2％的平均净资产回报率(ROE)，而他们3年平均年薪的中间数为37万元。相对于这些老板的“高性价比”，最差老板榜单所属的10家企业ROE低至-54.5％，但他们却依然领取了30万元的平均薪酬。位列榜首的徐立华3年平均薪资为25.2万元，但在整个通信设备行业0.6％的净资产回报率的背景下，他为股东带来的ROE只有-37.3％。
最急的转弯
“鸟翔于天，寒暑相易，南北迁徙，不失于群，乃成鲲鹏气象。”这是徐立华早年做中文寻呼机时对自己企业状态的描述。
徐立华之所以把波导比喻成一只鸟，是因为他把自己的老对手摩托罗拉定位成了一辆摩托车。“不做中国的摩托罗拉，只做中国的波导。摩托罗拉是个巨人，有朝一日我们要站在它的肩膀上看中国。”徐立华圆滑的竞争理念由此可见。
波导是做寻呼机起家的，在这一原本由洋品牌垄断的市场，波导经过将近8年的“抗战”，成为继摩托罗拉之后的第二大市场占有者。然而，手机的普及却使寻呼机制造业成为一个快速萎缩的行业。当波导确立了其国产寻呼机产销量第一的地位时，国产寻呼机的价格也很快就从3000元降至几百元。
1999年9月，徐立华破釜沉舟，拿到手机生产牌照，但那时的波导，无论品牌知名度还是企业实力都特别弱，几乎无人看好。和所有的竞争对手比起来，波导的品牌含金量太低，要想切下蛋糕，必须在知名度上大做文章，“跳跃前进、强行起飞”。
在2001年一次手机研讨会上，徐立华当着原国家信息产业部的高级官员与众多同行宣称：“反攻——向洋品牌战略反攻的时间已经快到了。因为1999年国产品牌不到3％的市场份额我预计会到15％左右。到2002年，我们认为会达到30％，到2003年国产手机品牌一定会达到50％，成为国产手机市场的主导。”
接下来的两年时间内，手机市场“战局”走势几乎完全沿着徐立华设定的时间表往前发展，波导与本土手机同行全部强行起飞，波导更是以手机中的战斗机，领飞同行。到2003年第二季度，国产手机曾经遥不可及的半壁江山梦变成了现实。
从大转移到大转折，徐立华和他的波导用了不到三年时间。但成功之后，徐立华开始犯几乎所有民营企业都会犯的错误：大举多元化，战斗机一头扎进房地产和汽车两大行业。
在房地产方面，波导首先在公司的住地奉化拍到500亩地，面对自己的员工销售，但因为种种原因，波导并没有转向地产开发。
2004年造车热掀起时，波导也在汽车行业转了一圈，与南汽成立合资公司，但很快又因为双方出现了不可调和的矛盾，毅然选择“出走”，从合资公司中撤资单飞。
单飞后的波导在2005年上半年向国家发改委呈送关于轿车立项报告时，未获批准。无奈之下，波导只得暗中收购宁波神马汽车公司，企图借壳进入汽车业。
2007年底，波导期待已久的汽车发动机生产牌照获批但手机企业毕竟不熟悉汽车业的“水性”。汽车业的产业基础、销售模式等与手机完全不同，汽车业不那么容易替代进口产品，而且，国内汽车市场的消费观念已从过去的重价格转向重品牌，一味强调“低价”的做法在汽车行业已经行不通。
最慢的升降
转型期间，徐立华错过了几次绝好的升级机会。
1999年，波导与法国的萨基姆公司开始进行移动电话技术开发和生产合作，并于2002年8月29日决定共同投资组建宁波波导萨基姆电子有限公司，建立年产2000万台移动电话生产厂。
这一转变也将波导与萨基姆的合作由量变到质变。通过波导，曾经是全球第六大手机厂商的法国萨基姆终于迈出了把生产外包给中国厂商的第一步，而波导则借此把产能扩展到了千万级以上，并提出两年1000~台，4年1500万台的目标。
可是产能的扩大，并没带来品牌的壮大，徐立华多次表示，因为了解“手机制造”的特殊性——国内上游厂商“跟不上”，70％的元器件要依赖进口，所以希望国产手机在国际化的产业舞台上好好练步。
于是，徐立华一直苦苦寻求与美国、法国、德国、日本等国家的众多世界一流公司建立战略联盟。波导除与萨基姆合作外，还直接与欧洲电信运营商沃达丰、Orange、法国电信、T-MobHe握手，为这几家全球知名的运营商巨头定制手机；与美国最大的网络运营商AT&T公司签署协议，生产基于美国市场的三频手机；波导与西门子建立战略同盟，试图利用自己的渠道优势与对方的技术优势进行“资源共享”。
可是结果却并不尽如人意，“很多基地最后成为很多知名国外手机厂商的代工2厂”，波导越飞越低，已经近乎撞墙，而引进的技术并没有一直走下去，虽然波导在引进这个战略合作伙伴的同时，也在引进该公司的管理模式。遗憾的是，波导只是照搬这种管理模式并没有创新。
同时，过于追逐销售量，且主要面向三四级市场，又坚持自建销售渠道，本来就已经压缩过的手机利润被摊得更薄，来自低成本、低价的黑手机，更是直接冲击定位低端的波导，战斗机就这样被土炮打落了。
徐立华试图与黑手机散打，但手机市场已经开始由单纯的通话工具变成为时尚用品，从黑白屏幕过渡到彩屏，再到拍照手机和mp3手机，产品的更新速度越来越快，消费者的需求也愈发多样化。
当国际手机品牌纷纷加大在中国的设计和研发投入，建立本土的设计和研发团队，针对中国用户需求研发新型手机产品时，波导还在练散打。
波导在2005年公司年报中坦然承认对产品热点的把握不稳，从而错失mp3音乐手机机会，对于手机产品市场热点把握的偏差导致波导在2004年累积了高达19.67亿元的库存，虽然波导股份在2004年实现净利润2.07亿元，但亏损的祸根已经埋下。
同时，在国内大型家电连锁卖场及专业通信连锁零售店的手机销售兴起时，波导仍然醉心于自建渠道网络，这些网络的初期投入成本过高，而这些销售网络在随后又被大量裁撤。
2005年，波导报出了4.7亿元巨亏。2006年，波导勉强盈利，但这也主要依靠投资收益补贴，主营业务依然亏损，且连亏三年。
开战斗机的徐立华为何视野越来越窄，最终完全迷失方向?熟悉波导的通信业观察家项立刚认为，徐立华等波导创业团队都是技术出身，初创时期还能保持对技术的敏感，企业盘子做大后，各个脱离一线。但这显然更像是一种客观的开脱，仅次于说整个中国的手机产业一败涂地，徐立华只是犯了一个大众错误。