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[摘 要] 现代企业将全面预算管理视为的有效的管理方法与思想，在促进我国企业全面、健康发展中发挥了重要作用。文章主要围绕全面预算管理这一内容展开陈述，将企业在全面预算管理中遇到的问题进行剖析，结合企业资金集中管理、会计集中核算来探讨全面预算管理对于企业发展的的重要性，并对全面预算管理在企业中的运用提出几点建议。
[关键词] 全面预算管理；国有企业；重要性
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 19. 011
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）19- 0026- 02
1 全面预算管理的概念及风险
1.1 全面预算管理的概念
全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，运用计划、协调、控制、激励、评估等手段，整合优化配置企业资源，从而提升企业运行效率，促进企业发展战略的实现。企业在实施全面预算编制的过程中，应当加强组织领导，明确各成本中心的职责权限、以及授权批准程序，协调各项工作的发展。
1.2 全面预算管理存在的风险
（1）预算编制经常以财务部门占主导地位，各业务部门积极参与度比较低，甚至避之不及、预算之间缺乏整合，可能会导致预算编制不合理乃至于难于形成。
（2）缺乏合理有效的监控，致使预算目标难以实现，执行效率低下，缺乏健全有效的预算反馈和报告体制，可能导致预算执行情况得不到及时反馈和沟通，差异得不到及时分析，无从下手反思，监控作用难以得到全面的发挥。
（3）预算考核不严格、不到位，存在照顾面子或是和稀泥的心理，则可能导致预算目标难以实现，预算管理不能为企业发展创造价值，流于形式。
2 国企运行模式
国有企业以全面预算管理作为管控基础，以资金集中管理为控制目标，将企业的全面预算管理与资金集中管理有机结合起来，而会计集中核算改变了会计管理相互独立的管理模式，搭建了共同的会计信息集中平台和交易平台。同时采用内部单位管理模式， 实施内部交易流程。但组织机构庞大，也影响着全面预算管理效率。
2.1 “高估冒算”
集团公司难以对成员企业上报的预算计划逐一审查，很可能出现“高估冒算”的现象，即下属企业多报预算费用，低估预计业务量，使集团企业的预算编制流于形式。“高估冒算”进而带来的是“合规浪费”，使预算的控制作用弱化，这些都造成了资金普遍的浪费。
2.2 考核标准单一
大型国有企业的上层部门加强了预算意识，但是其内部考核依然仅停留在业绩和盈利考核等方面，以致于下属部门、企业或者公司对预算管理缺乏重视，一味地追求盈利、业绩等，预算机制难以有效的落实到实处，执行乏力，考核机制不健全、难以发挥作用。
2.3 预算松弛
松弛的预算也许有助于部门或个人目标的实现，它能够激发出企业主体积极性和自信，但是其自身的消极影响更为巨大。严谨是一个科学的预算管理体系涉及的目标和任务主要特征，但是国有企业由于其自身发展、成长的特定因素，会对激烈的市场竞争产生抵触的感情，预算指标的制定往往弹性大，具有较强的主观性，致使国有企业在为自身制定发展战略和生产计划的时候，思想的观念转变不及其他私企灵活。较为资深的会计从业人员，观念陈旧，喜欢以经验主义和主观臆断来进行预算管理，经常将从前是怎样的运作的挂在嘴边，预算的随意性较强，甚至于认为调整预算为经常性行为。
2.4 预算编制不科学
绝大部分非财务出身的中层管理人员对于全面预算管理认识并不全面，概念界定迷糊。企业中的部分管理人员对于全面预算管理难以进行正确的认识，依旧固执的认为预算编制是财务的工作，与其他部门关系不大，并未看到全面预算管理在企业整体管理体系中的战略性地位，提供的数字模棱两可，使得财务预算编制存在片面性，下一次执行起来可用可不用，与实际活动存在较大差距，容易造成资金浪费或短缺。企业中的也存在一部分财务从业人员认为预算管理存在的作用，仅仅是制约资金的支出，没有将预算管理与企业的战略目标、组织结构和项目管理联系起来。员工将全面预算管理看做是财务部门的单项任务，缺乏与财务部门的沟通，配合度低。这样的情况下编制出来的全面预算会使得财务人员实施起来费时费力，降低工作的积极性，令全体员工对于全面预算是否能起到关键性作用产生怀疑，对全面预算管理失去信心。
3 全面预算管理的重要性
3.1 增强企业运行效率
全面预算管理的实施能够增强企业的运行效率。企业管理实际上也是一个企业内部资源整合、分配的过程，而全面预算管理能够对企业资源在各部门的使用状况进行良性监督。企业稳健、良好的运行效率能够加快企业发展的脚步
3.2 改善企业会计信息质量
全面预算管理改善了企业会计信息质量。全面预算管理为企业内部各个财务预算部门之间其提供了科学、有用的信息，形成了一种相互影响的关系，减少企业预算中存在的随意性。会计核算的凭证生成依据均来自于资金集中管理系统内资金的收支状况。不能随意生成记账凭证。只有这样才在企业生产经营活动中做好财务控制工作，推进企业稳步前行，实现可持续发展。
3.3 增强企业战略能力
全面预算管理有益于企业战略能力的增强，充分合理利用资源。科学可行的全面预算管理能够起到监督作用，从而全面监控企业战略目标的实施情况，有可能尽早发现企业内部存在阻碍发展的短板，提高资金使用效率，及时调整资源的分配，改善企业的应变能力和适应能力。国企改革，是近年来不断提出的概念。不能继续在老路子上徘徊，外闯市场才是确保其生存与发展的不二法则。
4 结 语
随着信息技术在各行各业的广泛应用以及迅速发展，通过信息管理系统的数据架构和管理思想将全面预算管理应用于管理实践中是必然趋势。全面预算管理在充分考虑企业内外部风险因素的情况下，仔细梳理成本费用项目的归口，梳理出每个项目自适应的管理方法，对于提高企业凝聚力和员工工作热情也大有裨益，也有助于提高全面預算管理的使用效率，形成一套具有企业自身特点的管理方法，有助于企业在改革的浪潮中可持续发展。
主要参考文献
[1]吴新美. 大型国企全面预算管理与资金集中管理结合研究[J].财会学习，2015（11）：94-95.
[2]赵慧山. 大型国企全面预算管理组织体系及评价体系构建探讨[J].经营管理者，2016（3）：74-75.
[3]刘小芳. 对于完善国有企业预算管理的思考[J].当代经济，2016（1）：36-38.
[4]刘润国. 全面预算管理在国企实践中的问题及建议[J]. 企业改革与管理，2015（2）：25.
[关键词] 全面预算管理；国有企业；重要性
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 19. 011
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）19- 0026- 02
1 全面预算管理的概念及风险
1.1 全面预算管理的概念
全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，运用计划、协调、控制、激励、评估等手段，整合优化配置企业资源，从而提升企业运行效率，促进企业发展战略的实现。企业在实施全面预算编制的过程中，应当加强组织领导，明确各成本中心的职责权限、以及授权批准程序，协调各项工作的发展。
1.2 全面预算管理存在的风险
（1）预算编制经常以财务部门占主导地位，各业务部门积极参与度比较低，甚至避之不及、预算之间缺乏整合，可能会导致预算编制不合理乃至于难于形成。
（2）缺乏合理有效的监控，致使预算目标难以实现，执行效率低下，缺乏健全有效的预算反馈和报告体制，可能导致预算执行情况得不到及时反馈和沟通，差异得不到及时分析，无从下手反思，监控作用难以得到全面的发挥。
（3）预算考核不严格、不到位，存在照顾面子或是和稀泥的心理，则可能导致预算目标难以实现，预算管理不能为企业发展创造价值，流于形式。
2 国企运行模式
国有企业以全面预算管理作为管控基础，以资金集中管理为控制目标，将企业的全面预算管理与资金集中管理有机结合起来，而会计集中核算改变了会计管理相互独立的管理模式，搭建了共同的会计信息集中平台和交易平台。同时采用内部单位管理模式， 实施内部交易流程。但组织机构庞大，也影响着全面预算管理效率。
2.1 “高估冒算”
集团公司难以对成员企业上报的预算计划逐一审查，很可能出现“高估冒算”的现象，即下属企业多报预算费用，低估预计业务量，使集团企业的预算编制流于形式。“高估冒算”进而带来的是“合规浪费”，使预算的控制作用弱化，这些都造成了资金普遍的浪费。
2.2 考核标准单一
大型国有企业的上层部门加强了预算意识，但是其内部考核依然仅停留在业绩和盈利考核等方面，以致于下属部门、企业或者公司对预算管理缺乏重视，一味地追求盈利、业绩等，预算机制难以有效的落实到实处，执行乏力，考核机制不健全、难以发挥作用。
2.3 预算松弛
松弛的预算也许有助于部门或个人目标的实现，它能够激发出企业主体积极性和自信，但是其自身的消极影响更为巨大。严谨是一个科学的预算管理体系涉及的目标和任务主要特征，但是国有企业由于其自身发展、成长的特定因素，会对激烈的市场竞争产生抵触的感情，预算指标的制定往往弹性大，具有较强的主观性，致使国有企业在为自身制定发展战略和生产计划的时候，思想的观念转变不及其他私企灵活。较为资深的会计从业人员，观念陈旧，喜欢以经验主义和主观臆断来进行预算管理，经常将从前是怎样的运作的挂在嘴边，预算的随意性较强，甚至于认为调整预算为经常性行为。
2.4 预算编制不科学
绝大部分非财务出身的中层管理人员对于全面预算管理认识并不全面，概念界定迷糊。企业中的部分管理人员对于全面预算管理难以进行正确的认识，依旧固执的认为预算编制是财务的工作，与其他部门关系不大，并未看到全面预算管理在企业整体管理体系中的战略性地位，提供的数字模棱两可，使得财务预算编制存在片面性，下一次执行起来可用可不用，与实际活动存在较大差距，容易造成资金浪费或短缺。企业中的也存在一部分财务从业人员认为预算管理存在的作用，仅仅是制约资金的支出，没有将预算管理与企业的战略目标、组织结构和项目管理联系起来。员工将全面预算管理看做是财务部门的单项任务，缺乏与财务部门的沟通，配合度低。这样的情况下编制出来的全面预算会使得财务人员实施起来费时费力，降低工作的积极性，令全体员工对于全面预算是否能起到关键性作用产生怀疑，对全面预算管理失去信心。
3 全面预算管理的重要性
3.1 增强企业运行效率
全面预算管理的实施能够增强企业的运行效率。企业管理实际上也是一个企业内部资源整合、分配的过程，而全面预算管理能够对企业资源在各部门的使用状况进行良性监督。企业稳健、良好的运行效率能够加快企业发展的脚步
3.2 改善企业会计信息质量
全面预算管理改善了企业会计信息质量。全面预算管理为企业内部各个财务预算部门之间其提供了科学、有用的信息，形成了一种相互影响的关系，减少企业预算中存在的随意性。会计核算的凭证生成依据均来自于资金集中管理系统内资金的收支状况。不能随意生成记账凭证。只有这样才在企业生产经营活动中做好财务控制工作，推进企业稳步前行，实现可持续发展。
3.3 增强企业战略能力
全面预算管理有益于企业战略能力的增强，充分合理利用资源。科学可行的全面预算管理能够起到监督作用，从而全面监控企业战略目标的实施情况，有可能尽早发现企业内部存在阻碍发展的短板，提高资金使用效率，及时调整资源的分配，改善企业的应变能力和适应能力。国企改革，是近年来不断提出的概念。不能继续在老路子上徘徊，外闯市场才是确保其生存与发展的不二法则。
4 结 语
随着信息技术在各行各业的广泛应用以及迅速发展，通过信息管理系统的数据架构和管理思想将全面预算管理应用于管理实践中是必然趋势。全面预算管理在充分考虑企业内外部风险因素的情况下，仔细梳理成本费用项目的归口，梳理出每个项目自适应的管理方法，对于提高企业凝聚力和员工工作热情也大有裨益，也有助于提高全面預算管理的使用效率，形成一套具有企业自身特点的管理方法，有助于企业在改革的浪潮中可持续发展。
主要参考文献
[1]吴新美. 大型国企全面预算管理与资金集中管理结合研究[J].财会学习，2015（11）：94-95.
[2]赵慧山. 大型国企全面预算管理组织体系及评价体系构建探讨[J].经营管理者，2016（3）：74-75.
[3]刘小芳. 对于完善国有企业预算管理的思考[J].当代经济，2016（1）：36-38.
[4]刘润国. 全面预算管理在国企实践中的问题及建议[J]. 企业改革与管理，2015（2）：25.