随着互联网的普及，物流行业不断发展壮大。与此同时，物流行业也出现人才供不应求的局面。因此，各个物流企业开始布局相关人才，建立健全激励体制。在人们的传统印象里，作为一个以劳动密集为主的行业，只要将物质激励做到位，就不愁招不到人，留不住人。但是随着90后员工成为就业主力，单纯的物质激励已经无法满足员工的需求。因此，越来越多的企业开始注重心理契约。心理契约最早是社会心理学提出的概念，在20世纪60年代被引入管理领域，它是指存在于组织和员工之间的一系列无形的、内隐的、不能书面化的心理期望，是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺、信任和感知为基础，彼此间形成的责任和义务的各种信念。近年来，在全球竞争和组织变革的大环境下，心理契约在内容上发生了巨大的变化。过去在心理契约中非常重要的内容，如工作安全性、连续性和对组织的忠诚等正在逐渐消失或退居次要地位。同时，一些新的内容，如对灵活性、公平性、变革创新和不断尝试的要求，在心理契约中占据的权重越来越大。众所周知，心理契约多应用于知识密集型产业中，很少应用于劳动密集型产业中。本文就尝试将心理契约这一管理模式运用到物流行业。

传统用人模式

　　目前，有一些物流企业希望通过员工对企业的服从来建立秩序，而物流公司基层员工较多，他们工作辛苦，上班时间固定，下班时间不固定，经常需要倒班。枯燥、劳动强度大、工作时间长等特点均与员工的心理期望不一致，所以跳槽、轉行的情况频频发生。员工的大量流动给企业增加了替换成本、离职成本和培训成本。同时会存在一个员工带走一个团队或者带走一些客户资源及行业信息等问题，影响了企业的稳定性。员工因为无法对企业形成普遍的认同感和使命感，使得企业目标和员工个人目标无法达成一致，这样一来导致企业目标的激励效用非常有限。这种现状对企业建立良好的激励机制是十分有害的。
　　大部分物流公司为了节约开支，采取劳务派遣的形式聘用员工。而在薪酬福利方面，劳务派遣员工与合同制员工和正式员工的工资基数不同，福利待遇也不同，这就导致劳务派遣员工与合同制员工和正式员工相比，工资差距过大，奖金、补助等员工福利也很少，同工却不能同酬，这就使得员工对绩效考评体系的公平性和合理性存有质疑，不合理的薪酬绩效制度会打击员工的进取心和积极性，使员工产生期望落差，并对心理契约的稳固性造成损害。
　　物流行业待遇偏低是普遍存在的问题，在这种情况下，如果再缺乏激励晋升机制则会使员工受挫。一个企业的人力资源本应是流动性的资源，激励机制的目标即是实现合理、健康的人才流动。我国目前大部分物流企业在员工管理方面还没有形成现代意义上的人力资源管理模式，仍然沿袭师傅带徒弟的传统，又因师傅们本身的学历低等因素，不能从理论上进行引导，新员工普遍认为物流工作很简单，没有什么可以学的，认为物流只是一个简单、机械的劳动，没有挑战性。企业因为缺少对员工学习成长和发展的规划，不能够将学习成长和发展具体落实到每个员工身上，使得基层员工晋升机会少，工作的积极性不高。
　　虽然一些物流企业也搭建了富有层次的培训体系，但是内容上多是针对业务知识的学习，对于员工潜能挖掘、职业生涯规划的人性化培训不足，员工对培训的需求得不到重视；加上物流工作多采用人工或半机械作业，劳动强度大，工作枯燥乏味；另外企业薪酬机制过于死板，片面追求用工成本最小化，导致劳动关系紧张；部分物流企业还存在领导更换频繁和不同程度的“官本位”思想。员工在这样的组织氛围下，通常难以发挥自己的才能，与上级沟通和协调时也会存在不同程度的阻碍。以上种种原因都会导致员工在企业里得不到关怀和进步，削弱员工对于企业的信任，对心理契约形成负面影响。

多维度践行心理契约

　　心理契约不同于经济契约，后者是以时间、才智和体力换取薪水、休息和适当的工作条件，而前者界定了每一个员工对企业投入的条件。员工同意以一定的忠诚、创造力等作为交换，他们对企业有经济回报以外的期望。员工寻求工作安全感、公平合理的待遇以及企业支持他们实现发展的愿望等等。如果一个企业只强调经济契约，忽视心理契约，员工往往表现出较低的满意感，因为他们的期望并没有得到满足。他们可能会减少自己对工作的贡献。相反，如果员工的心理期望和经济期望都能得到满足，他们往往会体验到满足感，愿意留在企业，并努力工作。因此说，心理契约更加适用于劳动密集企业。如果物流企业的管理者要构建一个稳定、牢固的心理契约关系，组织就应该从根本上去激励员工。物流企业可以从以下几点进行探索：
　　●完善员工职业生涯发展规划
　　职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新科学，职业生涯管理的终极目标就是，把个人的职业生涯规划和组织的生涯管理相结合，并在工作中提高员工的职业素质，使组织目标和员工的发展目标相一致，达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，从而达到个人和组织双赢状态。
　　首先，企业应当帮助员工在组织内部建立发展目标，打造层次分明的人才体系，明确人才的选拔方式和渠道，注重培养员工的基层实践能力，使员工在工作中获得成就感和满足感。其次，加强员工的职业生涯管理，特别是对基层较年轻的员工进行职业发展规划设计，多重或双重职业生涯路径的设计，可以为基层员工提供更丰富的发展机遇。最后，提供丰富的教育和培训，推动员工自我完善和在职业发展路径上的前进步伐，提供全面的职业发展和个人评估的信息等帮助员工进步。个人和组织需求之间的关系实现了共同成长和发展的目标，这些做法既能明确员工在企业内的发展前景和努力方向，又能使员工因自己的良好发展前景建立稳固的心理契约。
　　●健全企业薪酬绩效管理机制 　　在企业内部打造公平公正的考核体系是稳固心理契约的重要途径。首先，本着“科学、合理、全面、公平”的考核原则，在绩效考核时要结合员工的实际利益，尽可能使绩效考核规范化、科学化和透明化。其次，绩效考核要根据考核对象的不同分别制定考核指标，针对管理人员的考核要侧重能力考核，将考核结果更多用于精神层面的激励；而针对基层员工的考核应更侧重业绩和态度，用客观的考核数据做支撑，制定物质层面的激励政策。最后，企业的人力资源部门要健全考核申诉机制和考核结果反馈机制，及时解决绩效考核实施过程中出现的问题。

　　薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一。如果建立有效的薪酬制度，组织就会进入期望—激励—创新—发展的良性循环；如果这些制度不健全或实施不到位，那么导致的结果就是员工的心灰意冷，甚至离职。所以，物流企业应以市场为导向，结合自身实际情况，确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念，理顺分配关系，合理拉开差距，有效吸引、保留和激励优秀人才，支持企业战略目标。
　　●重视企业文化建设
　　企业管理者应当加强企业文化建设，并依靠企业文化凝聚人心。企业文化的建设要对企业进行全面分析，从精神层、制度行为层和符号层三个层面采取具体的措施完善企业文化建设，并根据企业和时代发展适时作出调整。要做好企业文化建设，首先，企业应该积极开展党建和团建活动，对员工进行企业文化上的培育，使员工的个人利益与社会、企业完美融合，使员工产生较高的自豪感和责任感，自愿主动地去融入公司的文化。其次，应打造良好的企业品牌形象，增强业内品牌竞争力以及对人才的吸引能力，打造具有良好正能量的企业愿景、公司使命、服务理念以及核心的价值观。最后，在制度行为层，企业要完善各类管理制度，开展各类评优活动，实现企业员工的自我发展需求。
　　●实行柔性管理
　　企业在发展业务能力的同时，还应注重实行以人为本的柔性化管理。柔性化管理注重人的观念和团队精神，在工作中充分考虑员工的成长和价值，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，把组织愿望转化成员工的自觉行动，使员工能够在工作中充分发挥才能，并实现自我超越。通过向员工提供完善的福利制度，如开展部门联谊会、体育比赛、团体旅游，以及适当地对优秀员工进行物质和精神奖励，激励员工参与企业建设。同时，给予员工框架内最大限度的工作自主权，尽可能为员工营造宽松、愉快的工作环境，激发员工的创造性。此外，还要增强组织关怀，定期开展谈心活动，及时发现员工的困难并开展援助和慰问工作，增加对员工家属的关心和慰问，设身处地地为员工着想，尽量把员工分配到靠近家的项目点，让员工可以更好地平衡生活与工作的关系。
　　基金项目：1. 大连市社科联2020年第四批项目《大连市科技创新人才培养与激励机制研究》（2020dlskzd322）；2. 遼宁省社会科学规划基金项目《劳动力供给侧改革下科技创新人才与区域经济协同发展研究》（L19BRK002）
　　作者单位 大连东软信息学院