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摘 要：随着中国有关公司海外业务的逐步展开，需要了解境外工程在项目执行中的特点以及与国内工程的差异之处，识别可能存在的风险，有针对性的做一些准备工作。
关键词： 选煤厂原因海外工程风险 俄罗斯特点识别
中图分类号：K511文献标识码： A
1、项目基本概况
俄罗斯SUEK公司是俄罗斯最大的煤炭生产和出口商,2006年美国泰戈特公司与SUEK公司签订了贝加尔湖地区的选煤厂建设项目总承包合同,工程于2007年年初开始动工,因各种内外部因素造成拖期，于2008年年底完工，施工工期历时近两年。工程调试工作完成后，所建成的选煤厂由SUEK公司运营，工程结算后，美国泰戈特公司在此项目中共计亏损超过500万美元。
2、具体原因识别分析
2.1政治经济文化及人事组织方面
美国政治经济文化发达，国民优越感强烈，美国人尤其是优秀的美国项目管理人员当时并不愿意因承包海外工程而长期出差在外，美国泰戈特这次派出的设计与项目管理缺乏项目管理经验，对俄罗斯当地情况也不了解，欠缺对俄罗斯政府及各层办事机构人员的协调意识与沟通技巧。他们简单的认为在中国公司发展的比较好（因为中国的发展条件不一样），这就导致了在工程将要出现风险和已经发生问题（如运输交通不便、冬季施工进度滞后、人工及材料匮乏等）的时候，总承包方项目经理不能尽早的识别出潜在的风险，也不能在风险显露的初期和问题发生的当口采取及时有效的措施。
土建部分施工工作是委托俄罗斯当地公司的组建施工队伍负责，但凡涉及材料采购、施工机具采购、工程变更等事宜，都需要逐层递交总部进行批复后才能施行，俄罗斯办公机构官僚习气严重、手续流程冗杂、办事效率低下，这在很大程度上影响了土建工程部分的施工进度，安装工程又需要在土建工程施工完毕的基础上进行施工，因此也受到严重拖累。在施工及验收所依据标准方面执行的是俄罗斯境内的行业及地方标准，这也在一定程度上给施工与验收造成不便和困难。
俄罗斯在项目建设工地周边的劳动人口极度缺乏，招聘困难，劳动力成本为国内的数倍，且素质不高，没有工程建设及安装经验，多为当地的闲散农民，没有丝毫工期概念、责任和纪律意识差、酗酒成风，旷工早退更是家常便饭，土建公司也没有安排高水平的工程项目管理人员，没有对工人进行有效的培训，因此造成管理混乱，效率低下。安装工程后来从国内统一组织技术工人经满洲里运送至俄罗斯建设工地，解决了部分问题，但人员签证、差旅、现场食宿、出国补贴等费用综合下来也使劳动力成本居高不下。
工程设计方面，土建工程部分设计工作由中煤国际工程集团沈阳设计研究院负责，洗选工艺及电气系统部分设计工作由美国泰戈特总部负责，非标和管道制作加工及施工图纸设计工作由泰戈特北京办事处设计院负责，但所有的设计图纸在施工前都需要经俄罗斯海参崴设计院确认认可后才允许进行施工，尤其当工程中遇到因各种原因造成变更的情况时，审核批复确认的时间过长，单单对选煤厂工程建设过程中的各种变更进行审核批复所造成的工程停工拖期累计就有半年之久。
2.2材料及施工机具采购方面
因为俄罗斯在早期计划经济时代的政策只偏重于能源、钢铁等的重工业发展，工业发展配置不平衡，加上施工现场离市区距离遥远，当地除能源与大型钢铁资源充足外，施工材料和各类机具奇缺，土建施工中尤其是当地的水泥和砂石采购极为困难，由此造成的停工举不胜举，甚至连皮带输送机钢结构栈桥施工所需的各类型材彩板包括螺丝等都基本无法采购，只能通过集装箱的方式从国内发运统一配送，货物通关及铁路运输转港等费用非常高，再加上货物周转耗费很长时间，工程的拖期就在所难免了。安装工程的工具器械材料等后来也是通过集装箱的方式从国内统一配送到施工现场的，解决了部分现场问题，但大型施工机具的租赁尤其困难（如设备吊装用的吊车等），即使多方联系能够找到，由于所有方租赁条件极为苛刻（如单次租赁限期最少为一个月）及路途遥远等原因，也造成很高的费用支出和时间成本支出。
现场施工人员生活给养方面，由于距离市区遥远，各类生活用品匮乏，采购困难，食宿问题形成很大的困扰，这就给工程施工人员的工作生活造成了很多的不便，从而也影响了工程施工进度。
2.3设备及机具材料运输方面
上述提到工程用各类型材、机具、安装材料因当地采购困难而从俄罗斯境外统一采购配送，设备采购方面也是如此。其中进口设备部分由美国泰戈特公司统一先发至俄罗斯海参崴（又名符拉迪沃斯托克，西伯利亚大铁路终点）港，办完海关手续后再发至施工项目现场，国产设备部分因国内与俄罗斯铁路轨道宽度不匹配先运送至天津港转港，再经二连浩特、乌兰巴托等市发至俄罗斯贝加尔湖地区。按照相关法规，配送时只能使用集装箱整车（船）发送至施工现场，且集装箱按当时规定是不能随车退回的，费用需要发运方全部承担，现场又无法卖掉，如此一来集装箱的采购和运输成本一项就耗费惊人。
2.4 气候环境方面
俄罗斯纬度高，气候寒冷，属典型的大陆型气候，冬季长达四五个月，气温可以低至零下几十度，十一月份就开始下雪，并且还伴随大风，整个冬季漫长而严寒，难以采取有效的冬季施工措施（能采取的也费用极高），严寒下无法确保施工质量，过冬期间工程基本处于停工状态，由于全年实际可施工时间短，整体施工进度因此受到极大影响。
2.5 沟通协调方面
由于美国泰戈特前期指派的人员在项目管理经验的不足，聘用的俄罗斯本地代表人员又缺乏较高的职业道德素养，因此项目管理层对各类问题的出现与控制都不能进行很好的把握。
选煤厂建成后的运营工作俄罗斯SUEK公司方面坚持由自己承担，但其工人及管理人员作风懒散，又不肯进行任何的培训工作，在正常投产后半年时间内对各类洗选设备都不能进行正常的维护保养工作，并且由于设备备品备件及耗材的采购极为困难，造成部分设备发生不同程度的损害，又由于设计的设备选型方面，煤泥系统的处理设备为带式压滤机，脱水效果不能很好的满足要求，加上工程严重拖期及额外成本费用支出造成的不良影响，至工程结束的时候，业主方与承包方在工程竣工移交上发生了较大分歧，分歧的主要原因是俄方认为项目没有达产，而泰戈特认为是运行操作的问题。因此造成在竣工决算的时候，美国泰戈特公司在此选煤厂项目上共计亏损超过500万美元。
3、结论
纵观俄罗斯SUEK选煤厂总承包工程的始末，虽然有很多客观方面的原因增加了工程的难度和风险，但从项目管理的角度来看，从项目启动、规划到执行、监控和收尾所有的过程，都存在一些主观方面的失误，其中主要有：
（1）项目风险管理方面，在项目启动初期，美国泰戈特公司没有对项目工程建设过程中可能碰到的风险进行有效的识别和评估，因此各类风险没有在合同中充分予以说明，管理层更没有做好必要的沟通和准备工作，风险管理计划无从实施，以至于在项目执行中遇到各类问题时应对无方，各项成本支出远超预期，问题发生后也不能进行合理的索赔。
（2）项目采购和成本管理方面，由于对风险的识别不足，项目采购前没有对市场及运输环境进行充分的调研，对俄罗斯项目施工现场当地材料及机具供应能力和设备运输的各个环节都缺乏必要的了解，因此造成设备材料采购和运输成本的激增，又间接造成时间成本的提高，从而给工程进度各方面造成损失。
（3）项目沟通及人力资源管理方面，项目干系人管理没有有效进行，从公司总部指派设计及施工代表人选的适当性到与俄罗斯SUEK公司各办事机构的沟通协调效果来看，这方面根本没有得到公司高层的重视，没有一个详尽系统的计划，计划前对各相关方需求的识别更是无从谈起，沟通和人事配置上的短板反映到工程上自然就造成了时间进度的延误和各项成本支出的提高。
希望以上的介紹会对在俄进行项目管理和项目实施有一定的借鉴。
参考文献：
[1]项目管理知识体系指南 第4版（ANSI/PMI 99-001-2008 ）Guide to the Project Management Body of Knowledge Fourth Edition (PMBOK® Guide)
关键词： 选煤厂原因海外工程风险 俄罗斯特点识别
中图分类号：K511文献标识码： A
1、项目基本概况
俄罗斯SUEK公司是俄罗斯最大的煤炭生产和出口商,2006年美国泰戈特公司与SUEK公司签订了贝加尔湖地区的选煤厂建设项目总承包合同,工程于2007年年初开始动工,因各种内外部因素造成拖期，于2008年年底完工，施工工期历时近两年。工程调试工作完成后，所建成的选煤厂由SUEK公司运营，工程结算后，美国泰戈特公司在此项目中共计亏损超过500万美元。
2、具体原因识别分析
2.1政治经济文化及人事组织方面
美国政治经济文化发达，国民优越感强烈，美国人尤其是优秀的美国项目管理人员当时并不愿意因承包海外工程而长期出差在外，美国泰戈特这次派出的设计与项目管理缺乏项目管理经验，对俄罗斯当地情况也不了解，欠缺对俄罗斯政府及各层办事机构人员的协调意识与沟通技巧。他们简单的认为在中国公司发展的比较好（因为中国的发展条件不一样），这就导致了在工程将要出现风险和已经发生问题（如运输交通不便、冬季施工进度滞后、人工及材料匮乏等）的时候，总承包方项目经理不能尽早的识别出潜在的风险，也不能在风险显露的初期和问题发生的当口采取及时有效的措施。
土建部分施工工作是委托俄罗斯当地公司的组建施工队伍负责，但凡涉及材料采购、施工机具采购、工程变更等事宜，都需要逐层递交总部进行批复后才能施行，俄罗斯办公机构官僚习气严重、手续流程冗杂、办事效率低下，这在很大程度上影响了土建工程部分的施工进度，安装工程又需要在土建工程施工完毕的基础上进行施工，因此也受到严重拖累。在施工及验收所依据标准方面执行的是俄罗斯境内的行业及地方标准，这也在一定程度上给施工与验收造成不便和困难。
俄罗斯在项目建设工地周边的劳动人口极度缺乏，招聘困难，劳动力成本为国内的数倍，且素质不高，没有工程建设及安装经验，多为当地的闲散农民，没有丝毫工期概念、责任和纪律意识差、酗酒成风，旷工早退更是家常便饭，土建公司也没有安排高水平的工程项目管理人员，没有对工人进行有效的培训，因此造成管理混乱，效率低下。安装工程后来从国内统一组织技术工人经满洲里运送至俄罗斯建设工地，解决了部分问题，但人员签证、差旅、现场食宿、出国补贴等费用综合下来也使劳动力成本居高不下。
工程设计方面，土建工程部分设计工作由中煤国际工程集团沈阳设计研究院负责，洗选工艺及电气系统部分设计工作由美国泰戈特总部负责，非标和管道制作加工及施工图纸设计工作由泰戈特北京办事处设计院负责，但所有的设计图纸在施工前都需要经俄罗斯海参崴设计院确认认可后才允许进行施工，尤其当工程中遇到因各种原因造成变更的情况时，审核批复确认的时间过长，单单对选煤厂工程建设过程中的各种变更进行审核批复所造成的工程停工拖期累计就有半年之久。
2.2材料及施工机具采购方面
因为俄罗斯在早期计划经济时代的政策只偏重于能源、钢铁等的重工业发展，工业发展配置不平衡，加上施工现场离市区距离遥远，当地除能源与大型钢铁资源充足外，施工材料和各类机具奇缺，土建施工中尤其是当地的水泥和砂石采购极为困难，由此造成的停工举不胜举，甚至连皮带输送机钢结构栈桥施工所需的各类型材彩板包括螺丝等都基本无法采购，只能通过集装箱的方式从国内发运统一配送，货物通关及铁路运输转港等费用非常高，再加上货物周转耗费很长时间，工程的拖期就在所难免了。安装工程的工具器械材料等后来也是通过集装箱的方式从国内统一配送到施工现场的，解决了部分现场问题，但大型施工机具的租赁尤其困难（如设备吊装用的吊车等），即使多方联系能够找到，由于所有方租赁条件极为苛刻（如单次租赁限期最少为一个月）及路途遥远等原因，也造成很高的费用支出和时间成本支出。
现场施工人员生活给养方面，由于距离市区遥远，各类生活用品匮乏，采购困难，食宿问题形成很大的困扰，这就给工程施工人员的工作生活造成了很多的不便，从而也影响了工程施工进度。
2.3设备及机具材料运输方面
上述提到工程用各类型材、机具、安装材料因当地采购困难而从俄罗斯境外统一采购配送，设备采购方面也是如此。其中进口设备部分由美国泰戈特公司统一先发至俄罗斯海参崴（又名符拉迪沃斯托克，西伯利亚大铁路终点）港，办完海关手续后再发至施工项目现场，国产设备部分因国内与俄罗斯铁路轨道宽度不匹配先运送至天津港转港，再经二连浩特、乌兰巴托等市发至俄罗斯贝加尔湖地区。按照相关法规，配送时只能使用集装箱整车（船）发送至施工现场，且集装箱按当时规定是不能随车退回的，费用需要发运方全部承担，现场又无法卖掉，如此一来集装箱的采购和运输成本一项就耗费惊人。
2.4 气候环境方面
俄罗斯纬度高，气候寒冷，属典型的大陆型气候，冬季长达四五个月，气温可以低至零下几十度，十一月份就开始下雪，并且还伴随大风，整个冬季漫长而严寒，难以采取有效的冬季施工措施（能采取的也费用极高），严寒下无法确保施工质量，过冬期间工程基本处于停工状态，由于全年实际可施工时间短，整体施工进度因此受到极大影响。
2.5 沟通协调方面
由于美国泰戈特前期指派的人员在项目管理经验的不足，聘用的俄罗斯本地代表人员又缺乏较高的职业道德素养，因此项目管理层对各类问题的出现与控制都不能进行很好的把握。
选煤厂建成后的运营工作俄罗斯SUEK公司方面坚持由自己承担，但其工人及管理人员作风懒散，又不肯进行任何的培训工作，在正常投产后半年时间内对各类洗选设备都不能进行正常的维护保养工作，并且由于设备备品备件及耗材的采购极为困难，造成部分设备发生不同程度的损害，又由于设计的设备选型方面，煤泥系统的处理设备为带式压滤机，脱水效果不能很好的满足要求，加上工程严重拖期及额外成本费用支出造成的不良影响，至工程结束的时候，业主方与承包方在工程竣工移交上发生了较大分歧，分歧的主要原因是俄方认为项目没有达产，而泰戈特认为是运行操作的问题。因此造成在竣工决算的时候，美国泰戈特公司在此选煤厂项目上共计亏损超过500万美元。
3、结论
纵观俄罗斯SUEK选煤厂总承包工程的始末，虽然有很多客观方面的原因增加了工程的难度和风险，但从项目管理的角度来看，从项目启动、规划到执行、监控和收尾所有的过程，都存在一些主观方面的失误，其中主要有：
（1）项目风险管理方面，在项目启动初期，美国泰戈特公司没有对项目工程建设过程中可能碰到的风险进行有效的识别和评估，因此各类风险没有在合同中充分予以说明，管理层更没有做好必要的沟通和准备工作，风险管理计划无从实施，以至于在项目执行中遇到各类问题时应对无方，各项成本支出远超预期，问题发生后也不能进行合理的索赔。
（2）项目采购和成本管理方面，由于对风险的识别不足，项目采购前没有对市场及运输环境进行充分的调研，对俄罗斯项目施工现场当地材料及机具供应能力和设备运输的各个环节都缺乏必要的了解，因此造成设备材料采购和运输成本的激增，又间接造成时间成本的提高，从而给工程进度各方面造成损失。
（3）项目沟通及人力资源管理方面，项目干系人管理没有有效进行，从公司总部指派设计及施工代表人选的适当性到与俄罗斯SUEK公司各办事机构的沟通协调效果来看，这方面根本没有得到公司高层的重视，没有一个详尽系统的计划，计划前对各相关方需求的识别更是无从谈起，沟通和人事配置上的短板反映到工程上自然就造成了时间进度的延误和各项成本支出的提高。
希望以上的介紹会对在俄进行项目管理和项目实施有一定的借鉴。
参考文献：
[1]项目管理知识体系指南 第4版（ANSI/PMI 99-001-2008 ）Guide to the Project Management Body of Knowledge Fourth Edition (PMBOK® Guide)