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改变你的位置：卡地纳健康医院
在商业世界高度发达的今天，全心全意为客户服务已经不再是一种竞争的优势，具备优势的是你如何为客户服务，光靠细致用心已远远不够。
雅芳有一句广告语叫做“比女人更懂女人”，这句话包含两个前提：第一，他比客户更了解客户的需求和问题；第二，他比客户更有可能满足客户的需求，解决客户的问题。第二点的存在是很重要的——假如不更为重要的话。不能帮客户解决问题的话，第一点就没有任何意义了。了解只是问题的起点，解决才是问题的终点。有可能吗?我们不妨看看卡地纳健康医院的历程。
卡地纳健康公司成立于1971年，早期的主要业务是食品行业。1979年，开始药品销售业务，到了1987年，药品销售业务几乎已经增加到了食品销售业务的两倍。第二年，卡地纳健康公司出售了负责食品销售业务的部门并在纽约证券交易所上市。从1997年首次进入世界500强以来，卡地纳从最开始的400多名一路上升到2005年的48名，全美第17名(2008年世界排名第51名，全美第19名)，这样的非凡成就并非侥幸。
卡地纳的成功是业务定位转型的成功。先看大方向：从一开始做食品，到中间食品和药品销售并举，再到现在专门做药品分销。做得越来越专业，附加值也越来越高。但更值得注意的是，即使在专门做药品分销的阶段，卡地纳和客户之间的角色定位也一直在进化中，而这才是卡地纳在资本市场上风生水起的真正奥秘所在。
卡地纳常年做药品分销业务，接触到的医院有很多，经年累月，对医院多年的弊端和难题了然于胸。医院是一个技术密集型的企业，也是一个劳动密集型的企业。一个患者，可能要牵扯到医生、药剂师、护士甚至是清洁人员，这么多的环节，要做到完全的无缝对接是很难的。如何实现医疗的安全性、有效性和成本节约，是医院最为头痛的事情，却并不是一件容易做到的事情。
然而，世界上的事情就是这样，对甲方困难的事情，也许对于乙方来说却轻而易举，或者成本会降低很多，这往往就是新商业模式的机会。医院最棘手的问题却正是卡地纳的长项所在。多年的药品分销经历，卡地纳早练就了高效运输、管理、跟踪药品的本领。现在只是把触角稍微延伸一下到医院的药房而已。
卡地纳的步伐走得很稳健。从20世纪80年代末至今，卡地纳先后收购了经营自动供给和药品销售的Puxis公司、医院药品管理的Owen健康关怀公司、药品专营权利的国际Shoppe药品公司、药品运输渠道发展和联合生产的R.P Scherer公司和自动化流体包装公司、外科医疗产品生产及销售的Allegiance公司。这些公司本身都有自己擅长的业务，卡地纳根据业务需要，对它们先升级再整合，把对医院的配套管理服务作为自己新的业务重点，开始实施业务定位的转型。
不妨从实例中去感受一下。
拿收购Pyxis公司来说，这是一家制造用于药品管理的自动化机器的小公司。在被收购之前，Pyxis已经有比较完善的自动化售药管理系统。护士只要把患者的数据输入系统，机器就可以精确给出剂量正好的药品。此外，这个系统通过指纹识别运行，保证药品的发放安全可控。但是，卡地纳对Pyxis有更高的期望，通过把卡地纳的分销系统和Pyxis的信息化系统对接，卡地纳为其客户即医院药房提供了更高的价值，并逐渐把触角延伸到对医院的管理上面。
Pyxis系统主要做三件事情：把药品管理记录转化为病人记录，监控药品使用过程是否安全，并收集相关数据作为医生和药剂师的临床数据参考；把药品需求数据跟卡地纳分销系统对接，使订单、存货管理部分实现自动化，减少药品管理和运营成本；把药品使用数据跟医院结账系统对接，缩短结账时间，提高精确度。
Pyxis系统使卡地纳获得了新的利润增长点，医院则从药品的管理中解放出来，减少了这方面人员的成本。值得一提的是，Pyxis系统也可以跟卡地纳的竞争对手的物流分销系统相对接。但是，由于Pyxis跟卡地纳的仓库系统直接相连，其合作自然是最高效、最方便的。通过Pyxis系统，卡地纳和医院的黏度更大了。今天，卡地纳占据自动售药机市场的90％，Pyxis系统功不可没。
卡地纳还发展了医疗手术用品的定制分销系统。简单地说，一个手术可能需要用到纱布、绷带、手套、吸人管等外用物品。以往的做法是医院批发到仓库，手术前由工作人员挑选后放在盘子里送到手术室，既费时，又易出错。卡地纳改变了这一做法，其在线定制系统可以让外科医生提前模拟手术过程并定制相关的设备和物品。其中，卡地纳自己的产品只占1／3。手术当天早上，这些已经定制好的物品通过卡地纳的分销系统送到医院，按照医用标准打包，并按照手术流程顺序摆放好。你说，医院和医生对这样的服务能不喜欢吗?医院少了库存，节省了医用人员挑选和医疗用品运输的时间。医生则用上了自己最得心应手的工具，不再担心失误。通过定制分销系统，卡地纳在外科医生心目中建立了牢不可破的地位。
自动售药机和定制分销系统方便了医院，释放了外科医生和护士。卡地纳因而提高了自身在客户心目中的地位，也实现了核心业务的巨大增长，在分销业务的市场份额从原来的4％扩大到30％以上。卡地纳和医院之间的联系比以往任何时候都来得紧密，医院没有任何理由解雇这么好的分销商，没有谁会拒绝这么好的合作伙伴。
此外，通过Owen健康关怀医院，卡地纳为医院建立了综合的信息系统，将很多高级管理系统应用到医院繁重的工作上。卡地纳提供了完整的药品管理服务，包括管理系统、人员和经营要注意的事项。今天，卡地纳已经管理了超过400家医院的药房，比它的竞争对手管理的总和还多。
分销系统还使卡地纳和另外一个客户一上游制药公司—联系更为紧密。通过分销系统，卡地纳收集到了各种药品的销售信息，比如什么产品卖得好，主要在哪些市场热销，使用者都是哪些人。卡地纳把这些信息及时地反馈给制药公司，后者就可以根据市场需求及时调整策略，更加快速、有效地占领市场，大大缩短了设计、生产、销售周期，大大降低了运营成本。
至此，以卡地纳为中心，向上向下深度延伸，卡地纳及其合作伙伴已经形成了一条从药品研制、配方、检测、生产、包装到分销、药房管理的产业链。卡地纳作为一个整合型的企业屹立于竞争激烈的保健品批发市场。
而这一切，都源自卡地纳刚开始的“改变自身位置”。从以前站在医院和制药公司“面前”的药品分销商，变成了现在站在它们“后面”为其做管理、做药品分销定制、提供销售数据等的支撑“后勤部长”。由于打入了客户的内部，卡地纳的位置自然也就更加重要起来。而且，本着合作共赢的态度，卡地纳一直和客户保持良好的关系，这样的合作伙伴，谁也无法拒绝。
更加值得一提的是，定位改变后需要的关键资源 能力(主要是药品分销系统)都是卡地纳原来就具备的，也就是说，同样的资源能力，卡地纳把它用在了刀刃上，实现了资源能力利用效果的最大化，这点恐怕才是卡地纳成功的最关键点。
重新定位你的角色：挪宝中央空调
在本章开头，我们讲过企业的定位主要是要回答三个问题：谁是你的客户?你为客户提供什么产品?你的产品或服务具有什么特征?同样的客户，你的产品特征变了，那么企业的定位也可能会发生变化。
挪威挪宝公司成立于1918年，位于特隆赫姆机场附近。挪宝电器公司是欧洲最大的电暖器制造商之一。其产品范围广泛跨及电暖器系列、居室型和地板型等电暖器的温控装置，以及其他电器的节能自动控制系统。目前，挪宝公司分别在英国、芬兰和瑞典拥有三家分公司，并具有遍布全球的销售网络，挪宝产品已成功出口到全球20多个国家和地区，如中国、俄罗斯、澳大利亚、法国、丹麦。加拿大、乌拉圭、奥地利、德国、波兰等。
挪宝中央空调与一般的中央空调相比其优点在于省电，但是在进入中国市场之后，其原来的商业模式并没有体现出这个优势。挪宝中央空调中国总代理原来是怎么做的呢?
挪宝中央空调的使用者主要是酒店、公寓或大型公共场所(如机场)和住宅区的大量居民，终端客户则是掌握着这些大量使用者的大型开发商。挪宝采取的是典型的传统空调制造商的商业模式：销售设备，在以后的每次维护中收取一定量的佣金。对于开发商来说，要负担三笔费用：设备购买费、使用的电费和维护费。这里面最大的投入是电费，传统的中央空调每平方米一天需要支出1.5元。挪宝的商业模式和一般的中央空调相比并没有体现出差异性和自己独特的优势，因此，要迅速打开市场面临很大挑战。
那么，怎样才能显示出省电的优点呢?不妨看看挪宝后来是怎么做的(文中数据均做过处理，但并不改变问题的性质，以下同)。
首先，挪宝把客户进行了区分，针对不同客户做不同的服务方案：为开发商免费提供挪宝空调设备，签订10—15年的收费合同，酒店、公寓或大型公共场所(如机场)按面积收费；居民住宅按使用量收费。合作期满，空调设备归开发商所有。这一点充分考虑到了大型商业用户和居民住宅使用习惯的不同，因此争取到了更广泛的开发商的支持。
其次，挪宝负责终端客户设备运营期间的电费和维护费。这一点，就打包了开发商原本费用中最大的一块——电费，把省电的优势体现出来了。
最后，把每平方米收费定为1.2元，比原来电费每平方米1.5元的支出还便宜3毛钱。
这个交易结构是否成功很大程度上取决于开发商是否支持。开发商之所以接受这个合作项目，一个很大的原因就是有利可图。按照原来的销售模式，开发商购买一套挪宝中央空调需要600万元，假设使用10年，按照1万平方米每年使用300天计算，10年的电费为1.5元／天·平方米×1万平方米×300天×10年=4500万元，维护费用为300万元，因此开发商一共需要投入5400万元。按照新的服务模式呢?仍然按照10年、1万平方米、每年使用300天计算，开发商只需要投入1.2元／天·平方米×1万平方米×300天×10年=3600万元。因此开发商肯定接受。
那么，挪宝是否有利可图呢?
经过测算，同样按照1万平方米每年使用300天计算，挪宝中央空调每年的电费支出还不到100万元，而每年挪宝从开发商身上可以收益360万元，除去相应的维护费用、设备折旧等款项，盈利仍然相当可观。
之所以把每平方米1.5元的电费降到1.2元的设备使用费还有可观的盈余，正是由于挪宝中央空调非常省电。在这里，挪宝把省电好处的一部分让给开发商，换来的是开发商的极力拥护，挪宝中央空调中国总代理因此迅速打开了局面。
细细品味这个例子，里面的道理值得我们思考。
挪宝原来是一个典型的设备销售商，它的优势在于设备设计和生产。按理，它设计生产出了非常省电的中央空调，应该得到市场的极力推崇并收获巨大的经济利益，这本该是顺理成章的。但是市场并没有做出相应的响应，为什么?因为省电这个特征是隐性的，很难通过广告顺利、正确地传递给客户。怎么办?
有人说，好办!你不是省电吗?让国家有关部门给你测试，最后给一个省电证明。
但是，和政府打交道的成本暂且不说，这个省电证明有多少客户相信并且接受本身就是个疑问。而自己能够从这里面得到多少实在的好处客户本身心里没底，挪宝的优势并不能完全显示出来。
而挪宝把电费承担下来，整体打包之后提供给客户优惠的服务，变隐性的省电为显性的费用节约，让客户看到实实在在的利益，从而得到客户真心支持，不得不说是一个非常高明的做法。
道理也很简单，省电这个信息对于客户是隐性的，对于挪宝来说却是显性的，这就是信息的不对称。而走到这一步，挪宝的角色就从一个设备销售商变成一个空调整体服务提供商了。正是这种角色的转换，挪宝巧妙地解决了这个信息不对称问题。
而这个例子进一步印证了我们在序言中的论断：商业模式的创新比技术的创新更为重要。正是商业模式的变革帮助挪宝中央空调在中国市场上取得了成功。
定位的角色
在前面我们通过不同的例子说明：通过提出不同的问题，企业可以为自己的定位做出不同的选择。例如，飞马旅行社通过自己的关键资源能力设计定位，如家求助于客户需求，而东软则从自己所处的大环境出发去思考自己的定位。这些企业都取得了不同程度的成功。
同时，我们也讲了两个定位变化的例子。卡地纳健康医院对与客户之间的角色做了调整(从直接的简单服务到协助客户管理、共享信息)，而挪宝中央空调在遇到困境时也适时地重新定位了自己的角色。这两个成功的例子说明了：企业的定位应该因时而动，顺势而为，并没有一成不变的选择。
显而易见，定位有不计其数的方法。或者说，可以对企业提出多少问题，企业就可以有多少种定位。限于篇幅我们不可能把所有的方法都展示出来，但有一些普适的经验可资后来者借鉴：第一，现有的空隙意味着机会；第二，做自己擅长的事情；第三，要在坚持和改变中找一个平衡点(你应该知道，我们说的是如家和卡地纳健康医院的故事)。
谈了这么多关于业务定位的内容，最后我们需要对业务定位的角色和地位做一个总结：业务定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预期。换而言之，业务定位是沟通过去一“已有格局”，现在——“自身特征”，和未来一“商业模式的确立以及最终企业价值的体现”的一个桥梁，业务定位在商业模式中具有引导性、启发性和决定性的作用。
在商业世界高度发达的今天，全心全意为客户服务已经不再是一种竞争的优势，具备优势的是你如何为客户服务，光靠细致用心已远远不够。
雅芳有一句广告语叫做“比女人更懂女人”，这句话包含两个前提：第一，他比客户更了解客户的需求和问题；第二，他比客户更有可能满足客户的需求，解决客户的问题。第二点的存在是很重要的——假如不更为重要的话。不能帮客户解决问题的话，第一点就没有任何意义了。了解只是问题的起点，解决才是问题的终点。有可能吗?我们不妨看看卡地纳健康医院的历程。
卡地纳健康公司成立于1971年，早期的主要业务是食品行业。1979年，开始药品销售业务，到了1987年，药品销售业务几乎已经增加到了食品销售业务的两倍。第二年，卡地纳健康公司出售了负责食品销售业务的部门并在纽约证券交易所上市。从1997年首次进入世界500强以来，卡地纳从最开始的400多名一路上升到2005年的48名，全美第17名(2008年世界排名第51名，全美第19名)，这样的非凡成就并非侥幸。
卡地纳的成功是业务定位转型的成功。先看大方向：从一开始做食品，到中间食品和药品销售并举，再到现在专门做药品分销。做得越来越专业，附加值也越来越高。但更值得注意的是，即使在专门做药品分销的阶段，卡地纳和客户之间的角色定位也一直在进化中，而这才是卡地纳在资本市场上风生水起的真正奥秘所在。
卡地纳常年做药品分销业务，接触到的医院有很多，经年累月，对医院多年的弊端和难题了然于胸。医院是一个技术密集型的企业，也是一个劳动密集型的企业。一个患者，可能要牵扯到医生、药剂师、护士甚至是清洁人员，这么多的环节，要做到完全的无缝对接是很难的。如何实现医疗的安全性、有效性和成本节约，是医院最为头痛的事情，却并不是一件容易做到的事情。
然而，世界上的事情就是这样，对甲方困难的事情，也许对于乙方来说却轻而易举，或者成本会降低很多，这往往就是新商业模式的机会。医院最棘手的问题却正是卡地纳的长项所在。多年的药品分销经历，卡地纳早练就了高效运输、管理、跟踪药品的本领。现在只是把触角稍微延伸一下到医院的药房而已。
卡地纳的步伐走得很稳健。从20世纪80年代末至今，卡地纳先后收购了经营自动供给和药品销售的Puxis公司、医院药品管理的Owen健康关怀公司、药品专营权利的国际Shoppe药品公司、药品运输渠道发展和联合生产的R.P Scherer公司和自动化流体包装公司、外科医疗产品生产及销售的Allegiance公司。这些公司本身都有自己擅长的业务，卡地纳根据业务需要，对它们先升级再整合，把对医院的配套管理服务作为自己新的业务重点，开始实施业务定位的转型。
不妨从实例中去感受一下。
拿收购Pyxis公司来说，这是一家制造用于药品管理的自动化机器的小公司。在被收购之前，Pyxis已经有比较完善的自动化售药管理系统。护士只要把患者的数据输入系统，机器就可以精确给出剂量正好的药品。此外，这个系统通过指纹识别运行，保证药品的发放安全可控。但是，卡地纳对Pyxis有更高的期望，通过把卡地纳的分销系统和Pyxis的信息化系统对接，卡地纳为其客户即医院药房提供了更高的价值，并逐渐把触角延伸到对医院的管理上面。
Pyxis系统主要做三件事情：把药品管理记录转化为病人记录，监控药品使用过程是否安全，并收集相关数据作为医生和药剂师的临床数据参考；把药品需求数据跟卡地纳分销系统对接，使订单、存货管理部分实现自动化，减少药品管理和运营成本；把药品使用数据跟医院结账系统对接，缩短结账时间，提高精确度。
Pyxis系统使卡地纳获得了新的利润增长点，医院则从药品的管理中解放出来，减少了这方面人员的成本。值得一提的是，Pyxis系统也可以跟卡地纳的竞争对手的物流分销系统相对接。但是，由于Pyxis跟卡地纳的仓库系统直接相连，其合作自然是最高效、最方便的。通过Pyxis系统，卡地纳和医院的黏度更大了。今天，卡地纳占据自动售药机市场的90％，Pyxis系统功不可没。
卡地纳还发展了医疗手术用品的定制分销系统。简单地说，一个手术可能需要用到纱布、绷带、手套、吸人管等外用物品。以往的做法是医院批发到仓库，手术前由工作人员挑选后放在盘子里送到手术室，既费时，又易出错。卡地纳改变了这一做法，其在线定制系统可以让外科医生提前模拟手术过程并定制相关的设备和物品。其中，卡地纳自己的产品只占1／3。手术当天早上，这些已经定制好的物品通过卡地纳的分销系统送到医院，按照医用标准打包，并按照手术流程顺序摆放好。你说，医院和医生对这样的服务能不喜欢吗?医院少了库存，节省了医用人员挑选和医疗用品运输的时间。医生则用上了自己最得心应手的工具，不再担心失误。通过定制分销系统，卡地纳在外科医生心目中建立了牢不可破的地位。
自动售药机和定制分销系统方便了医院，释放了外科医生和护士。卡地纳因而提高了自身在客户心目中的地位，也实现了核心业务的巨大增长，在分销业务的市场份额从原来的4％扩大到30％以上。卡地纳和医院之间的联系比以往任何时候都来得紧密，医院没有任何理由解雇这么好的分销商，没有谁会拒绝这么好的合作伙伴。
此外，通过Owen健康关怀医院，卡地纳为医院建立了综合的信息系统，将很多高级管理系统应用到医院繁重的工作上。卡地纳提供了完整的药品管理服务，包括管理系统、人员和经营要注意的事项。今天，卡地纳已经管理了超过400家医院的药房，比它的竞争对手管理的总和还多。
分销系统还使卡地纳和另外一个客户一上游制药公司—联系更为紧密。通过分销系统，卡地纳收集到了各种药品的销售信息，比如什么产品卖得好，主要在哪些市场热销，使用者都是哪些人。卡地纳把这些信息及时地反馈给制药公司，后者就可以根据市场需求及时调整策略，更加快速、有效地占领市场，大大缩短了设计、生产、销售周期，大大降低了运营成本。
至此，以卡地纳为中心，向上向下深度延伸，卡地纳及其合作伙伴已经形成了一条从药品研制、配方、检测、生产、包装到分销、药房管理的产业链。卡地纳作为一个整合型的企业屹立于竞争激烈的保健品批发市场。
而这一切，都源自卡地纳刚开始的“改变自身位置”。从以前站在医院和制药公司“面前”的药品分销商，变成了现在站在它们“后面”为其做管理、做药品分销定制、提供销售数据等的支撑“后勤部长”。由于打入了客户的内部，卡地纳的位置自然也就更加重要起来。而且，本着合作共赢的态度，卡地纳一直和客户保持良好的关系，这样的合作伙伴，谁也无法拒绝。
更加值得一提的是，定位改变后需要的关键资源 能力(主要是药品分销系统)都是卡地纳原来就具备的，也就是说，同样的资源能力，卡地纳把它用在了刀刃上，实现了资源能力利用效果的最大化，这点恐怕才是卡地纳成功的最关键点。
重新定位你的角色：挪宝中央空调
在本章开头，我们讲过企业的定位主要是要回答三个问题：谁是你的客户?你为客户提供什么产品?你的产品或服务具有什么特征?同样的客户，你的产品特征变了，那么企业的定位也可能会发生变化。
挪威挪宝公司成立于1918年，位于特隆赫姆机场附近。挪宝电器公司是欧洲最大的电暖器制造商之一。其产品范围广泛跨及电暖器系列、居室型和地板型等电暖器的温控装置，以及其他电器的节能自动控制系统。目前，挪宝公司分别在英国、芬兰和瑞典拥有三家分公司，并具有遍布全球的销售网络，挪宝产品已成功出口到全球20多个国家和地区，如中国、俄罗斯、澳大利亚、法国、丹麦。加拿大、乌拉圭、奥地利、德国、波兰等。
挪宝中央空调与一般的中央空调相比其优点在于省电，但是在进入中国市场之后，其原来的商业模式并没有体现出这个优势。挪宝中央空调中国总代理原来是怎么做的呢?
挪宝中央空调的使用者主要是酒店、公寓或大型公共场所(如机场)和住宅区的大量居民，终端客户则是掌握着这些大量使用者的大型开发商。挪宝采取的是典型的传统空调制造商的商业模式：销售设备，在以后的每次维护中收取一定量的佣金。对于开发商来说，要负担三笔费用：设备购买费、使用的电费和维护费。这里面最大的投入是电费，传统的中央空调每平方米一天需要支出1.5元。挪宝的商业模式和一般的中央空调相比并没有体现出差异性和自己独特的优势，因此，要迅速打开市场面临很大挑战。
那么，怎样才能显示出省电的优点呢?不妨看看挪宝后来是怎么做的(文中数据均做过处理，但并不改变问题的性质，以下同)。
首先，挪宝把客户进行了区分，针对不同客户做不同的服务方案：为开发商免费提供挪宝空调设备，签订10—15年的收费合同，酒店、公寓或大型公共场所(如机场)按面积收费；居民住宅按使用量收费。合作期满，空调设备归开发商所有。这一点充分考虑到了大型商业用户和居民住宅使用习惯的不同，因此争取到了更广泛的开发商的支持。
其次，挪宝负责终端客户设备运营期间的电费和维护费。这一点，就打包了开发商原本费用中最大的一块——电费，把省电的优势体现出来了。
最后，把每平方米收费定为1.2元，比原来电费每平方米1.5元的支出还便宜3毛钱。
这个交易结构是否成功很大程度上取决于开发商是否支持。开发商之所以接受这个合作项目，一个很大的原因就是有利可图。按照原来的销售模式，开发商购买一套挪宝中央空调需要600万元，假设使用10年，按照1万平方米每年使用300天计算，10年的电费为1.5元／天·平方米×1万平方米×300天×10年=4500万元，维护费用为300万元，因此开发商一共需要投入5400万元。按照新的服务模式呢?仍然按照10年、1万平方米、每年使用300天计算，开发商只需要投入1.2元／天·平方米×1万平方米×300天×10年=3600万元。因此开发商肯定接受。
那么，挪宝是否有利可图呢?
经过测算，同样按照1万平方米每年使用300天计算，挪宝中央空调每年的电费支出还不到100万元，而每年挪宝从开发商身上可以收益360万元，除去相应的维护费用、设备折旧等款项，盈利仍然相当可观。
之所以把每平方米1.5元的电费降到1.2元的设备使用费还有可观的盈余，正是由于挪宝中央空调非常省电。在这里，挪宝把省电好处的一部分让给开发商，换来的是开发商的极力拥护，挪宝中央空调中国总代理因此迅速打开了局面。
细细品味这个例子，里面的道理值得我们思考。
挪宝原来是一个典型的设备销售商，它的优势在于设备设计和生产。按理，它设计生产出了非常省电的中央空调，应该得到市场的极力推崇并收获巨大的经济利益，这本该是顺理成章的。但是市场并没有做出相应的响应，为什么?因为省电这个特征是隐性的，很难通过广告顺利、正确地传递给客户。怎么办?
有人说，好办!你不是省电吗?让国家有关部门给你测试，最后给一个省电证明。
但是，和政府打交道的成本暂且不说，这个省电证明有多少客户相信并且接受本身就是个疑问。而自己能够从这里面得到多少实在的好处客户本身心里没底，挪宝的优势并不能完全显示出来。
而挪宝把电费承担下来，整体打包之后提供给客户优惠的服务，变隐性的省电为显性的费用节约，让客户看到实实在在的利益，从而得到客户真心支持，不得不说是一个非常高明的做法。
道理也很简单，省电这个信息对于客户是隐性的，对于挪宝来说却是显性的，这就是信息的不对称。而走到这一步，挪宝的角色就从一个设备销售商变成一个空调整体服务提供商了。正是这种角色的转换，挪宝巧妙地解决了这个信息不对称问题。
而这个例子进一步印证了我们在序言中的论断：商业模式的创新比技术的创新更为重要。正是商业模式的变革帮助挪宝中央空调在中国市场上取得了成功。
定位的角色
在前面我们通过不同的例子说明：通过提出不同的问题，企业可以为自己的定位做出不同的选择。例如，飞马旅行社通过自己的关键资源能力设计定位，如家求助于客户需求，而东软则从自己所处的大环境出发去思考自己的定位。这些企业都取得了不同程度的成功。
同时，我们也讲了两个定位变化的例子。卡地纳健康医院对与客户之间的角色做了调整(从直接的简单服务到协助客户管理、共享信息)，而挪宝中央空调在遇到困境时也适时地重新定位了自己的角色。这两个成功的例子说明了：企业的定位应该因时而动，顺势而为，并没有一成不变的选择。
显而易见，定位有不计其数的方法。或者说，可以对企业提出多少问题，企业就可以有多少种定位。限于篇幅我们不可能把所有的方法都展示出来，但有一些普适的经验可资后来者借鉴：第一，现有的空隙意味着机会；第二，做自己擅长的事情；第三，要在坚持和改变中找一个平衡点(你应该知道，我们说的是如家和卡地纳健康医院的故事)。
谈了这么多关于业务定位的内容，最后我们需要对业务定位的角色和地位做一个总结：业务定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预期。换而言之，业务定位是沟通过去一“已有格局”，现在——“自身特征”，和未来一“商业模式的确立以及最终企业价值的体现”的一个桥梁，业务定位在商业模式中具有引导性、启发性和决定性的作用。