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营销预算，想说爱你不容易
经过一个夏天的疲软，金九银十如期而至，政府继续以基础建设刺激经济的政策、内需出人意料地被调动了起来，大操大办的国庆六十周年，少有的双节同至的长假，积攒的消费一下子喷薄而出，让营销总监们一扫年初的沮丧，笑得合不拢嘴。
不过，日子不是总是一帆风顺，也不总是跌荡起伏，金九银十的旺季仗之后，明年的仗应该怎么打?头痛的事又来了。
都说营销预算是全面预算的开端，都指着营销部先把棋出出来，营销部的火车头的作用，就靠着营销预算来体现了。
首先是对经济形势和市场走势要有个预测。
恰恰这个是如今这个时代最不确定的事情。虽然各行各业都有各自难念的经，虽然一定是几家欢乐几家愁，但是，谁也不能象神仙一样准确掐出明年的销量和销售收入来。这种情况下，企业能做的，有两点：
一是密切关注经济形势和市场环境的变化。以往稍微读读书、看看电视、看看报就能嗅出个市场的味儿来，现在呢，电视啊、网上啊、财经报刊上啊，谈的都是形势不明朗和怎么个不明朗。企业过去只需要关注业内动态，现在企业经营将不再是在强势增长的宏观经济中分得一杯羹，努力挤占市场份额，而是，需要打开更大的视野，做好宏观经济研究，让企业更能辨清形势再出牌，在变化的环境中站得稳、活得久、长得壮。
对营销人员而言，从天天盯着销量、琢磨市场促销方式方法、带队伍到向经济学家看齐，这是个不小的挑战。因为思维方式很不一样，一个关注具体实操的细节，一个则要求有宏观思维，能够“务虚”。要么企业就定位为标杆企业的追随者，跟着别人对形势的判断亦步亦趋。否则，不迎接这个挑战你没办法。不这样，先不说外边你能吃得多透、看得多准，家里面，你凭什么说服领导班子和其他部门接受你的预测?
当然，宏观经济的研究也不就是营销部门一个部门的事，企业要有战略规划部门，这个企业内部的经济学家的重任就应该由战略规划部门挑头，营销部门根据天天在市场上摸爬滚打的经验提供市场调研、市场信息收集方面的资料和数据。
二是判断自己的营销能耐。
第一步是知彼，第二步是知己。知彼，我们明白了，如今得向经济学家看齐，不容易。这知己呢，更不容易。最熟悉的往往是最陌生的。手下这支队伍能打多少硬仗，能做到心里有底吗?市场大好，招得来足够的人手吗?自己的人马待遇太低，被竞争对手挖了墙脚怎么办?老板内心膨胀，看着通用部倒了，想自己上去做世界500强，明显不现实，硬揪着我们弄个不可能的销量预算怎么办?办点事拖拖拉拉、谁也不想承担责任、流程无比冗长、等着市场上黄花菜都凉怎么办???
全民总动员
无论有多少疑问，多少顾虑，营销总监也得掂量出营销的能耐，给企业报个数。这个数应该不是一锤子落定的数，它是一个讨论的靶子。营销虽然是企业的火车头，虽然要研、产、销统一于争夺市场，但是，正象营销总监所顾虑的，研发、生产、内部管理的其他环节最了解的是那些部门自己。所以，营销总监提出明年的销售收入、销量目标和明细后，领导班子需要开会讨论，各分管领导就营销总监的提议发表其分管部门能不能办得到的意见。
比方说，分管人力资源的老总说：“明年增长10％，增加10个区域经理这个不现实，区域经理非常难招，靠我们自己培养也培养不了这么多，现在那些业务员才上班几年啊!我觉得5个顶破天了。”
分管投资的老总说：“明年把XX公司收了，3月份一定能成，用他们的技术完全能解决公司产品质量不稳定的问题，照今年这么卖，明年不可能只增长10％。”
财务总监说：“这个目标好!公司现金流比较有保障，利润率应该会比今年还好点，有几项固定资产的折旧明年会提完。”
这样的讨论进行下来，企业会发现，讨论出达成一致的经营目标固然很重要很必要，在讨论的过程中，企业所有的各个环节围绕公司经营目标充分研讨、使企业内部所有资源统一于达成经营目标，这样的协同和调配更重要、更有意义。它让所有部门都明白：每个部门都不是企业里一个单独割裂的部分，每个部门能做的事都有其他部门的协同，都受制于公司整体的能力，企业里最常见的部门本位主义在这样的讨论中将失去地位。而主持讨论的董事长或总经理也会更加清醒深刻地“知己知彼”，有些企业的一把手有着非常宏大的事业梦想，恨不能一口气把自己变成个大胖子，久而久之太沉湎于此而忘了企业的实力、或者忙于诸多事务而对企业失于了解，经过这样一讨论，董事长或总经理多少能够梦醒，来积极面对现实。
关于经营目标的讨论是热烈的，热烈之后，一定要拍出个一致的经营目标来(议而不决还不如不议呢)。会上，大家各抒己见，拍下后，意见可以保留，执行必须按照拍定的目标来。会后，各分管领导必须领着手下把经营目标编制成各个细分的计划和预算。最后，企业提出年度综合经营计划和预算，财务部据此编制预算资产负债表、预算现金流量表和预算损益表。
年度营销计划与预算(销售量与销售额)除了以上销售量与销售额预算外，还必须有与销量、销售额目标对应的市场推广的计划与预算，包括：全年媒体投放预算、大型市场活动预算、渠道推广预算、终端包装预算等等，同样，必须按时间远近制订出先细后粗的季月滚动计划来。
要完成全年销售目标，还要相应发生一些其他的费用，如办公费、差旅费、培训费、人员薪酬等等，这些费用也必须制订出先细后粗的季月滚动计划和预算来。
接下来还没有完。要成事，组织如何构架?岗位编制如何安排?营销部门必须提出自己的意见来。营销部需要将本部门的组织调整、岗位编制调整等人力资源方面的意见报人力资源部，人力资源部将与营销部协商组织、岗位编制及人力资源费用的事宜。
营销部提出以上销量、销售额、市场推广预算和组织及人力资源预算的依据是什么?是综合判断内外环境后，制定的营销战略，包括产品定位、渠道策略、市场推广策略和价格策略等等，各区域公司须在此基础上提出区域营销策略。此为确定经营目标后，开展营销计划和预算的最主要依据。营销是企业产品实现销售收入的临门一脚，营销战略的制定是公司的大事，需要领导班子开会研讨，与营销部门反复讨论、明确。
营销战略、营销计划和预算并非经过这一轮大会小会的研讨就完完，营销部门提出营销计划和预算后，研发部门、生产部门、采购部门、财务部门等等根据营销计划和预算提出自己的计划和预算，公司汇总出年度综合经营计划和预算，报领导班子会讨论。如果讨论发现年度综合经营计划和预算存在目标不现实、某些方面操作难度太大等问题，将修订经营目标，要求各部门调整各自经营计划和预算，这一调整，又是一轮大会和小会。之后再上领导班子会，直到讨论定稿。董事会批准后，营销预算才算正式确定下来。
这么几番的折腾值得不值得?非常值得。预算成为一件非常严肃的事情，企业里各项生产经营和管理均围绕预算来进行，能够实现资源合理均衡的调配，达到“凡事预则立”的效果。预算之所以严肃，另一个很重要的原因是，它要与所有人的业绩评价挂钩、与所有人的待遇挂钩。
没有考核的管理等于没有管理，考核结果不与待遇挂钩等于没有考核。预算必须与预算的执行相关联，执行结果是企业内部价值评价和价值分配的依据。缺少这一环，预算就不能坐实，发挥不了预算的神奇作用。中高层领导的定期述职、季月工作总结与计划、员工的绩效考核，样样事情都必须围着预算转，预算就象是企业内部一根神奇的线，将各个分散经营管理的珍珠穿在一起，穿出企业经营的美丽项链，而营销预算则好比是这珍珠项链上最耀眼的吊坠。
经过一个夏天的疲软，金九银十如期而至，政府继续以基础建设刺激经济的政策、内需出人意料地被调动了起来，大操大办的国庆六十周年，少有的双节同至的长假，积攒的消费一下子喷薄而出，让营销总监们一扫年初的沮丧，笑得合不拢嘴。
不过，日子不是总是一帆风顺，也不总是跌荡起伏，金九银十的旺季仗之后，明年的仗应该怎么打?头痛的事又来了。
都说营销预算是全面预算的开端，都指着营销部先把棋出出来，营销部的火车头的作用，就靠着营销预算来体现了。
首先是对经济形势和市场走势要有个预测。
恰恰这个是如今这个时代最不确定的事情。虽然各行各业都有各自难念的经，虽然一定是几家欢乐几家愁，但是，谁也不能象神仙一样准确掐出明年的销量和销售收入来。这种情况下，企业能做的，有两点：
一是密切关注经济形势和市场环境的变化。以往稍微读读书、看看电视、看看报就能嗅出个市场的味儿来，现在呢，电视啊、网上啊、财经报刊上啊，谈的都是形势不明朗和怎么个不明朗。企业过去只需要关注业内动态，现在企业经营将不再是在强势增长的宏观经济中分得一杯羹，努力挤占市场份额，而是，需要打开更大的视野，做好宏观经济研究，让企业更能辨清形势再出牌，在变化的环境中站得稳、活得久、长得壮。
对营销人员而言，从天天盯着销量、琢磨市场促销方式方法、带队伍到向经济学家看齐，这是个不小的挑战。因为思维方式很不一样，一个关注具体实操的细节，一个则要求有宏观思维，能够“务虚”。要么企业就定位为标杆企业的追随者，跟着别人对形势的判断亦步亦趋。否则，不迎接这个挑战你没办法。不这样，先不说外边你能吃得多透、看得多准，家里面，你凭什么说服领导班子和其他部门接受你的预测?
当然，宏观经济的研究也不就是营销部门一个部门的事，企业要有战略规划部门，这个企业内部的经济学家的重任就应该由战略规划部门挑头，营销部门根据天天在市场上摸爬滚打的经验提供市场调研、市场信息收集方面的资料和数据。
二是判断自己的营销能耐。
第一步是知彼，第二步是知己。知彼，我们明白了，如今得向经济学家看齐，不容易。这知己呢，更不容易。最熟悉的往往是最陌生的。手下这支队伍能打多少硬仗，能做到心里有底吗?市场大好，招得来足够的人手吗?自己的人马待遇太低，被竞争对手挖了墙脚怎么办?老板内心膨胀，看着通用部倒了，想自己上去做世界500强，明显不现实，硬揪着我们弄个不可能的销量预算怎么办?办点事拖拖拉拉、谁也不想承担责任、流程无比冗长、等着市场上黄花菜都凉怎么办???
全民总动员
无论有多少疑问，多少顾虑，营销总监也得掂量出营销的能耐，给企业报个数。这个数应该不是一锤子落定的数，它是一个讨论的靶子。营销虽然是企业的火车头，虽然要研、产、销统一于争夺市场，但是，正象营销总监所顾虑的，研发、生产、内部管理的其他环节最了解的是那些部门自己。所以，营销总监提出明年的销售收入、销量目标和明细后，领导班子需要开会讨论，各分管领导就营销总监的提议发表其分管部门能不能办得到的意见。
比方说，分管人力资源的老总说：“明年增长10％，增加10个区域经理这个不现实，区域经理非常难招，靠我们自己培养也培养不了这么多，现在那些业务员才上班几年啊!我觉得5个顶破天了。”
分管投资的老总说：“明年把XX公司收了，3月份一定能成，用他们的技术完全能解决公司产品质量不稳定的问题，照今年这么卖，明年不可能只增长10％。”
财务总监说：“这个目标好!公司现金流比较有保障，利润率应该会比今年还好点，有几项固定资产的折旧明年会提完。”
这样的讨论进行下来，企业会发现，讨论出达成一致的经营目标固然很重要很必要，在讨论的过程中，企业所有的各个环节围绕公司经营目标充分研讨、使企业内部所有资源统一于达成经营目标，这样的协同和调配更重要、更有意义。它让所有部门都明白：每个部门都不是企业里一个单独割裂的部分，每个部门能做的事都有其他部门的协同，都受制于公司整体的能力，企业里最常见的部门本位主义在这样的讨论中将失去地位。而主持讨论的董事长或总经理也会更加清醒深刻地“知己知彼”，有些企业的一把手有着非常宏大的事业梦想，恨不能一口气把自己变成个大胖子，久而久之太沉湎于此而忘了企业的实力、或者忙于诸多事务而对企业失于了解，经过这样一讨论，董事长或总经理多少能够梦醒，来积极面对现实。
关于经营目标的讨论是热烈的，热烈之后，一定要拍出个一致的经营目标来(议而不决还不如不议呢)。会上，大家各抒己见，拍下后，意见可以保留，执行必须按照拍定的目标来。会后，各分管领导必须领着手下把经营目标编制成各个细分的计划和预算。最后，企业提出年度综合经营计划和预算，财务部据此编制预算资产负债表、预算现金流量表和预算损益表。
年度营销计划与预算(销售量与销售额)除了以上销售量与销售额预算外，还必须有与销量、销售额目标对应的市场推广的计划与预算，包括：全年媒体投放预算、大型市场活动预算、渠道推广预算、终端包装预算等等，同样，必须按时间远近制订出先细后粗的季月滚动计划来。
要完成全年销售目标，还要相应发生一些其他的费用，如办公费、差旅费、培训费、人员薪酬等等，这些费用也必须制订出先细后粗的季月滚动计划和预算来。
接下来还没有完。要成事，组织如何构架?岗位编制如何安排?营销部门必须提出自己的意见来。营销部需要将本部门的组织调整、岗位编制调整等人力资源方面的意见报人力资源部，人力资源部将与营销部协商组织、岗位编制及人力资源费用的事宜。
营销部提出以上销量、销售额、市场推广预算和组织及人力资源预算的依据是什么?是综合判断内外环境后，制定的营销战略，包括产品定位、渠道策略、市场推广策略和价格策略等等，各区域公司须在此基础上提出区域营销策略。此为确定经营目标后，开展营销计划和预算的最主要依据。营销是企业产品实现销售收入的临门一脚，营销战略的制定是公司的大事，需要领导班子开会研讨，与营销部门反复讨论、明确。
营销战略、营销计划和预算并非经过这一轮大会小会的研讨就完完，营销部门提出营销计划和预算后，研发部门、生产部门、采购部门、财务部门等等根据营销计划和预算提出自己的计划和预算，公司汇总出年度综合经营计划和预算，报领导班子会讨论。如果讨论发现年度综合经营计划和预算存在目标不现实、某些方面操作难度太大等问题，将修订经营目标，要求各部门调整各自经营计划和预算，这一调整，又是一轮大会和小会。之后再上领导班子会，直到讨论定稿。董事会批准后，营销预算才算正式确定下来。
这么几番的折腾值得不值得?非常值得。预算成为一件非常严肃的事情，企业里各项生产经营和管理均围绕预算来进行，能够实现资源合理均衡的调配，达到“凡事预则立”的效果。预算之所以严肃，另一个很重要的原因是，它要与所有人的业绩评价挂钩、与所有人的待遇挂钩。
没有考核的管理等于没有管理，考核结果不与待遇挂钩等于没有考核。预算必须与预算的执行相关联，执行结果是企业内部价值评价和价值分配的依据。缺少这一环，预算就不能坐实，发挥不了预算的神奇作用。中高层领导的定期述职、季月工作总结与计划、员工的绩效考核，样样事情都必须围着预算转，预算就象是企业内部一根神奇的线，将各个分散经营管理的珍珠穿在一起，穿出企业经营的美丽项链，而营销预算则好比是这珍珠项链上最耀眼的吊坠。