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1.房地产项目成本管理的重要性
到今年初，房地产行业的黄金开发期已经完结，银根紧缩、营销不畅的现状已经制约房地产公司的进一步发展。要在当前严峻的形式下突围而出，实现企业盈利，满足长远发展，要求对房产项目的影响因素做好管控。房地产的利润受开发项目的售价和成本所限，项目的售价受市场的掌控，我们只能根据市场调节，无法管控。成本管理的好坏，在同等条件下直接决定了企业的生存发展。
2.房地产项目成本管理的重点——目标成本
房地产项目成本管理工作贯穿项目开发的全过程。 房地产开发周期长、配合部门多，内部配合部门涉及战略、成本、设计、工程、销售、财务等，外部联系部门有国土、规划、设计、监理、建设质量监督、检测、测绘、地税部门等，这些交易环节中的每一项费用支出，任何费用的变动，均影响项目的整体成本。
目标成本管理，就是要在项目立项时就确定房地产项目的成本目标、利润目标，而实现这个成本目标、利润目标的过程就是全面的目标成本管理。房地产企业的目标成本管理是全员的、全过程的管理，要求细化到部门每位工作人员制定自己的目标计划。
2.1目标成本的特性
做好项目目标成本的管理，首先要了解目标成本的几个特性：
2.1.1强制性与约束性
目标成本是成本的明确导向，项目目标成本建立后，相关部门与单位不可随意突破。商业地产大鳄凯德置地，对目标成本的约束性提到非常高的位置，任何地产项目超过目标成本，立即停止付款，全面停工，等全球项目总签签字审批才能复工。
2.1.2努力性
不可留有余地，否则将无法进步。目标的实现，是要经过不断的努力、不断的奋斗才能实现的。轻易就能完成的事情，根本就不能称为目标。如某项工程的综合单价为2500元/㎡，结算综合单价为3000元/㎡。再次编制类似工程时，目标成本为3000元/㎡，那么再次结算时成本会再度突破3000元/㎡。给自己的感受就是，我留有余地，不用管理。
2.1.3客观性
目标成本是可实现，非数字游戏。目标是经过努力，不断奋斗能够实现。而无论如何努力都不可实现的，那不是目标，是妄想。很简单的道理，如正常需要4个人2天才能完成的工作，非得要一个人加班加点2天完成，那么最终的结果要么是人被累趴下，要么成果漏洞百出，不具有参考性。
2.1.4时效性
失去时间效用的目标成本，将没有任何的存在价值。目标的存在是为了导向项目的成本管理，项目完工之后再编制目标成本，那么目标成本就失去了它本身的存在意义。
2.2目标成本的编制条件
2.2.1基础资料完整
在完成任何事项之前，首先要了解其原则、要求，无以规矩，不成方圆。
公司的《成本核算》文件是目标成本数据管理的先决条件。根据文件，才能确定是准备开发高层、多层、商业还是别墅；根据文件，确定成本分摊原则与方法，按建筑面积分摊地价还是按受益面积分摊地价、园林景观费、开发间接费，或者根据销售回款需要转化成本等；根据文件，确定成本科目的设置，各科目包含的内容；根据文件确定成本计算的基本方法，如管理费、营销费费率是多少等等。
2.2.2具有丰富相关工作经验的业务人员
目标成本的编制，需要有精通业务的人员才能完成。唯有扎实工作经验的人员，才能编制出切实可行的目标成本，良好的沟通能力才能联动各部门，获得所需的各项数据，才不会脱离实际、才不会没有意义。具有扎实功底的专业人才，是成本编制的基础条件。
2.2.3公司层面的精心组织、全员重视
房地产项目的目标成本编制，并不是靠一个两个人能完成的，需要公司从上到下的理解支持与执行，才能得以实现。需要公司领导的统筹安排，需要营销部门的产品定位，需要设计的建造标准，需要工程的分期及开发节奏，需要财务的税收策划、盈利测算等等工作。部门的联动，缺一不可。
2.3目标成本的编制过程
2.3.1编制
目标成本要考虑其期望发生的作用，可以在规划设计施工图完成后编制，如万科是在规划设计完成后30内编制目标成本，为的是在设计阶段就需按照目标成本设计；也可以在施工图完成后编制，如中海地产，是为了更准确的编制目标成本，对实施阶段更好地控制目标成本。
目标成本的编制，应与成本数据库对比，内部数据库的建立，是目标成本编制的基础，外部数据库的对比，能更好地促进企业管理水平的提升。
2.3.2沟通修正
目标成本编制完成后，应及时与相关部门沟通。包括编制依据及标准，若编制结果实施有问题，无法实施，应找出解决方案，实在不行时在目标成本编制时修正。
2.3.3报批
目标成本编制定稿，组织专题汇报会，在会上确定终稿。通过相关审批流程，形成正式文件，指导成本考核管理，奖惩有据。
2.3.4下发
目标成本的下发是目标成本管理变成组织行为的过程。根据下发的部门不同，下发内容不同。如对设计部，影响成本较大的因素钢筋含量、砼含量、窗地比等。即对各部门来说，越清晰化的目标成本，对各自的管控越有利。
2.3.5反馈
各部门目标成本控制状况，一般应以月度实际成本台帐的方式反馈，实施成本与目标成本相互印证的过程，就是目标成本的动态反馈，各部门根据超过、触及目标成本，制定相应的解决措施。
2.4目标成本的执行
目标成本的作用是为了指导执行，公司根据实际情况，制定相应的措施。如万科地产，对目标成本的执行是，容忍失措，非职业道德原因，不会严格追究责任。恒大地产，却是严格执行，责任追究。而万达的要求更为严格，对目标成本管理也是实行责任追究制，每年的高管变动率达到50%，总经理变动率达65%。追责制的实施，把控好了公司的成本管理，能很好的实现企业的战略目标，利于员工责任心。但企业流动性较大，凝聚力不强，对企业的长远发展也有一定负面影响，这就看企业如何权衡。 3.房地产项目成本管理的重点——动态成本
动态成本源于目标成本，但对经营结果价值而言，高于目标成本，实时掌握项目的动态成本，是项目成本管理的关键所在。
3.1动态成本的管理，主要是重点考虑了待发生成本和未结算成本的因素
未结算成本是已经发生，但未办理结算，如新增工程、变更签证等。这在房地产开发项目中是不可避免的，管理的重点是及时处理。如变更签证发生后，及时做好经济评估，相关费用反应到动态成本中，虽然有偏差，但不会漏项，不会造成数量级偏差。
待发生成本是编制目标成本时不可预见、无相关标准，在实际实施过程中发生的费用。如政府规定新项目报批报建费每平米提高50元，施工过程中政府规定人工费调增15%等。
3.2动态成本管理常见的问题
在动态成本管理过程中，我们往往要遗漏一些细节，考虑不周全。以下几点是常见的通病：
（1）项目进度太紧。基于市场竞争的需要、资金回收的压力，公司对项目的进度通常卡得很紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间、赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
（2）无完整的合同台帐。销售费用、财务费用、管理费用、工程费用等，相关部门都有各自的台帐。但是没有汇总所有费用的整体台帐，各个部门对各自费用较清楚，但非本部门业务台帐不清，无法给出完整的合同台帐，提交数据不全。
（3）工程设计变更、签证太多，无完整的变更台帐，与施工预算偏差大。
（4）工程指令无预估，预估金额录入不及时，不能尽早掌握成本变动情况。
3.3动态成本的反馈时间
动态成本的管理关键是动态成本的及时反馈，一般情况来说，动态成本台帐为一个月汇报一次。目的是掌握实施成本与目标成本有无偏差，预计发生偏差时采取措施，已经发生偏差时分析原因，以免进一步扩大偏差。
在项目销售开盘前，动态成本的反馈情况，决定着项目的走向。这个时候要组织专题会议，确定项目动态成本，确定销售定价。这一项是影响经营结果最关键的要素。
动态成本还有一个反馈节点，是在每年的年度末，这个时候是检验项目的年度成本管控情况。根据年度执行反馈，做好来年的管控预测。
到今年初，房地产行业的黄金开发期已经完结，银根紧缩、营销不畅的现状已经制约房地产公司的进一步发展。要在当前严峻的形式下突围而出，实现企业盈利，满足长远发展，要求对房产项目的影响因素做好管控。房地产的利润受开发项目的售价和成本所限，项目的售价受市场的掌控，我们只能根据市场调节，无法管控。成本管理的好坏，在同等条件下直接决定了企业的生存发展。
2.房地产项目成本管理的重点——目标成本
房地产项目成本管理工作贯穿项目开发的全过程。 房地产开发周期长、配合部门多，内部配合部门涉及战略、成本、设计、工程、销售、财务等，外部联系部门有国土、规划、设计、监理、建设质量监督、检测、测绘、地税部门等，这些交易环节中的每一项费用支出，任何费用的变动，均影响项目的整体成本。
目标成本管理，就是要在项目立项时就确定房地产项目的成本目标、利润目标，而实现这个成本目标、利润目标的过程就是全面的目标成本管理。房地产企业的目标成本管理是全员的、全过程的管理，要求细化到部门每位工作人员制定自己的目标计划。
2.1目标成本的特性
做好项目目标成本的管理，首先要了解目标成本的几个特性：
2.1.1强制性与约束性
目标成本是成本的明确导向，项目目标成本建立后，相关部门与单位不可随意突破。商业地产大鳄凯德置地，对目标成本的约束性提到非常高的位置，任何地产项目超过目标成本，立即停止付款，全面停工，等全球项目总签签字审批才能复工。
2.1.2努力性
不可留有余地，否则将无法进步。目标的实现，是要经过不断的努力、不断的奋斗才能实现的。轻易就能完成的事情，根本就不能称为目标。如某项工程的综合单价为2500元/㎡，结算综合单价为3000元/㎡。再次编制类似工程时，目标成本为3000元/㎡，那么再次结算时成本会再度突破3000元/㎡。给自己的感受就是，我留有余地，不用管理。
2.1.3客观性
目标成本是可实现，非数字游戏。目标是经过努力，不断奋斗能够实现。而无论如何努力都不可实现的，那不是目标，是妄想。很简单的道理，如正常需要4个人2天才能完成的工作，非得要一个人加班加点2天完成，那么最终的结果要么是人被累趴下，要么成果漏洞百出，不具有参考性。
2.1.4时效性
失去时间效用的目标成本，将没有任何的存在价值。目标的存在是为了导向项目的成本管理，项目完工之后再编制目标成本，那么目标成本就失去了它本身的存在意义。
2.2目标成本的编制条件
2.2.1基础资料完整
在完成任何事项之前，首先要了解其原则、要求，无以规矩，不成方圆。
公司的《成本核算》文件是目标成本数据管理的先决条件。根据文件，才能确定是准备开发高层、多层、商业还是别墅；根据文件，确定成本分摊原则与方法，按建筑面积分摊地价还是按受益面积分摊地价、园林景观费、开发间接费，或者根据销售回款需要转化成本等；根据文件，确定成本科目的设置，各科目包含的内容；根据文件确定成本计算的基本方法，如管理费、营销费费率是多少等等。
2.2.2具有丰富相关工作经验的业务人员
目标成本的编制，需要有精通业务的人员才能完成。唯有扎实工作经验的人员，才能编制出切实可行的目标成本，良好的沟通能力才能联动各部门，获得所需的各项数据，才不会脱离实际、才不会没有意义。具有扎实功底的专业人才，是成本编制的基础条件。
2.2.3公司层面的精心组织、全员重视
房地产项目的目标成本编制，并不是靠一个两个人能完成的，需要公司从上到下的理解支持与执行，才能得以实现。需要公司领导的统筹安排，需要营销部门的产品定位，需要设计的建造标准，需要工程的分期及开发节奏，需要财务的税收策划、盈利测算等等工作。部门的联动，缺一不可。
2.3目标成本的编制过程
2.3.1编制
目标成本要考虑其期望发生的作用，可以在规划设计施工图完成后编制，如万科是在规划设计完成后30内编制目标成本，为的是在设计阶段就需按照目标成本设计；也可以在施工图完成后编制，如中海地产，是为了更准确的编制目标成本，对实施阶段更好地控制目标成本。
目标成本的编制，应与成本数据库对比，内部数据库的建立，是目标成本编制的基础，外部数据库的对比，能更好地促进企业管理水平的提升。
2.3.2沟通修正
目标成本编制完成后，应及时与相关部门沟通。包括编制依据及标准，若编制结果实施有问题，无法实施，应找出解决方案，实在不行时在目标成本编制时修正。
2.3.3报批
目标成本编制定稿，组织专题汇报会，在会上确定终稿。通过相关审批流程，形成正式文件，指导成本考核管理，奖惩有据。
2.3.4下发
目标成本的下发是目标成本管理变成组织行为的过程。根据下发的部门不同，下发内容不同。如对设计部，影响成本较大的因素钢筋含量、砼含量、窗地比等。即对各部门来说，越清晰化的目标成本，对各自的管控越有利。
2.3.5反馈
各部门目标成本控制状况，一般应以月度实际成本台帐的方式反馈，实施成本与目标成本相互印证的过程，就是目标成本的动态反馈，各部门根据超过、触及目标成本，制定相应的解决措施。
2.4目标成本的执行
目标成本的作用是为了指导执行，公司根据实际情况，制定相应的措施。如万科地产，对目标成本的执行是，容忍失措，非职业道德原因，不会严格追究责任。恒大地产，却是严格执行，责任追究。而万达的要求更为严格，对目标成本管理也是实行责任追究制，每年的高管变动率达到50%，总经理变动率达65%。追责制的实施，把控好了公司的成本管理，能很好的实现企业的战略目标，利于员工责任心。但企业流动性较大，凝聚力不强，对企业的长远发展也有一定负面影响，这就看企业如何权衡。 3.房地产项目成本管理的重点——动态成本
动态成本源于目标成本，但对经营结果价值而言，高于目标成本，实时掌握项目的动态成本，是项目成本管理的关键所在。
3.1动态成本的管理，主要是重点考虑了待发生成本和未结算成本的因素
未结算成本是已经发生，但未办理结算，如新增工程、变更签证等。这在房地产开发项目中是不可避免的，管理的重点是及时处理。如变更签证发生后，及时做好经济评估，相关费用反应到动态成本中，虽然有偏差，但不会漏项，不会造成数量级偏差。
待发生成本是编制目标成本时不可预见、无相关标准，在实际实施过程中发生的费用。如政府规定新项目报批报建费每平米提高50元，施工过程中政府规定人工费调增15%等。
3.2动态成本管理常见的问题
在动态成本管理过程中，我们往往要遗漏一些细节，考虑不周全。以下几点是常见的通病：
（1）项目进度太紧。基于市场竞争的需要、资金回收的压力，公司对项目的进度通常卡得很紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间、赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
（2）无完整的合同台帐。销售费用、财务费用、管理费用、工程费用等，相关部门都有各自的台帐。但是没有汇总所有费用的整体台帐，各个部门对各自费用较清楚，但非本部门业务台帐不清，无法给出完整的合同台帐，提交数据不全。
（3）工程设计变更、签证太多，无完整的变更台帐，与施工预算偏差大。
（4）工程指令无预估，预估金额录入不及时，不能尽早掌握成本变动情况。
3.3动态成本的反馈时间
动态成本的管理关键是动态成本的及时反馈，一般情况来说，动态成本台帐为一个月汇报一次。目的是掌握实施成本与目标成本有无偏差，预计发生偏差时采取措施，已经发生偏差时分析原因，以免进一步扩大偏差。
在项目销售开盘前，动态成本的反馈情况，决定着项目的走向。这个时候要组织专题会议，确定项目动态成本，确定销售定价。这一项是影响经营结果最关键的要素。
动态成本还有一个反馈节点，是在每年的年度末，这个时候是检验项目的年度成本管控情况。根据年度执行反馈，做好来年的管控预测。