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真正的关键是专注于自己的目标顾客和竞争领域，通过不断的创新来获取以产品力为核心与基础的竞争力。
2008年，由美国次贷危机所引发的全球性经济危机开始蔓延，用华尔街的话来说，这是一次百年难遇的大危机。作为全球经济重要一环的中国未能幸免。从各种公开的统计数据分析，2009年也可能是中国市场化变革以来最为困难的一年。“度冬”也就成为中国企业2009年的核心话题。
面对一波接一波的寒潮，对习惯于在暖春中生存的中国企业而言是一个巨大的挑战。冬天来临，必然对企业的管理机制、对企业的经营模式、对企业的成长路径产生重大的影响；冬天来临，迫使着中国企业回归理性，去思考一些最基本、本质的东西。在这样危机的环境中，中国企业所熟悉的借助于市场增长来获得增长的环境已经不复存在，转型——转变企业的生存模式已成为中国必须的选择。而对于绝大多数的中小企业而言，隐形冠军的成长模式是一种可能的选择。
“隐形冠军”的发现
“隐形冠军”概念是赫尔·西蒙教授在《隐形冠军》一书中首先提出来的。西蒙认为，在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业外，全球最优秀的企业更大量是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，在许许多多不知名行业中，这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50％的份额甚至更多，尤其突出的是这样的公司：无论是经营水准、产品技术还是创新能力丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜。对于普通大众而言，它们一般是默默无闻的公司，所以被称之为“隐形”。而隐形的原因主要是因为它们的产品并不起眼，深深隐藏在价值链的后方，人们从最终产品或终端服务中已经无法辨认出它们的存在。
隐形冠军的发现源于一个“意外”。1986年，西蒙在哈佛商学院的一次演讲中，接到了这样一个问题：德国为什么能够成为全球最大的出口国?哪些企业贡献最大?从未对此有深入研究的西蒙当时没能给出答案。受这一问题的启发，西蒙开始了深入的研究，研究的结果令研究者西蒙都惊讶不已。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或者奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。在德国这样的公司有1000多家。
比如Rittai公司，西方家庭在泡茶或者冲咖啡之前喜欢用一个滤水器有选择性地过滤掉水中的某些物质，Rittal公司几乎独霸了这个家用滤水器的市场，占到85％的全球份额；再比如生产热带鱼饲料的Tetra，它占了全球市场60％的份额。虽然Tetra的产品毫不起眼，但它的年营业额高达60亿美元，在全球100多个国家拥有全资子公司。这些公司对大众来讲都是不知名的、默默无闻的，没有人知道他们在干什么，他们做的是什么。
随着研究范围的拓展，赫尔曼西蒙发现在很多国家都存在隐形国军。其中一些隐形冠军甚至名列在世界500强的名单中，在2008年的500强榜单中，来自卢森堡金属行业的安塞洛米塔尔、来自美国保健品批发企业的麦肯森，甚至排在大象IBM之前。
隐形冠军是如何炼就的?
隐形冠军是如何炼就的?什么样的企业能够成为隐形冠军?通过总结众多隐形冠军的成长路径，西蒙认为“隐形冠军”蕴藏着八大特质：
第一，目标远大
隐形冠军公司一般都有非常清晰而远大的目标：成为全球所在领域的领导者。隐形冠军所在的市场领域通常都非常狭窄，但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，怎样弥补这个缺陷呢?他们必须向全球扩张，实行全球化的经营和销售。这样的竞争环境也决定了隐形冠军必须在有限的市场空间争取最大的份额，必须将市场拓展到了全球范围内。
第二，高度专注
当目标清晰之后，一个关键的选择是定义自己的目标市场，并坚持走下去。很多雄心勃勃的企业一旦稍微有些规模就开始多元化探索，这样的企业永远也成为不了隐形冠军。当然，专注并不等于固执，不等于把自己市场的定位看作一个既定的事实，而是一个参数。西蒙举了这样一个案例来解释专注与固执的差别。有个叫interhalter的公司是专门生产洗碗机的，10年前他们把自己公司定位于给餐厅和宾馆做洗碗机，但是后来他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出了其他产品，如净水器和清洁剂，并把这些产品和服务推广到全球。虽然这家公司的产品范围有所拓展，但事实上，这家公司的拓展是为了更好地为目标顾客提供增值服务，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个目标客户群来展开的。
第三，掌控渠道
Karcher公司是专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪的一个企业，他们真正开始全球化是在1974年，他们的目标是在20年之后达到10亿美元的销售额。由于全部采用自建渠道、自建公司的运作模式，他们的拓展步伐异常缓慢，每年只向一到两个国家扩张，所耗时间也相当的漫长。但到了1995年，他们的销售额是16亿美元。永远不要在你和客户之间插入第三者，这是西蒙给出的忠告。把自己的产品和专有技术与全球化的营销结合在一起，通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。为什么隐形冠军的每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢?因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。
第四，贴近客户
Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户，其中最大的一家就是Intel，同时这些最顶级的客户也是隐形冠军公司在创新方面的伙伴。隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户，尤其是顶级客户。
第五，持续创新
创新!创新!创新!创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。隐形冠军公司无论产品还是工作过程都是高度创新的，而且是持续不断的。顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30-35项专利，是大公司水平的3～5倍。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的创新点是流程或过程的创新。
第六，置身竞争
隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。
第七，亲力亲为
为什么一个做糖果的公司要生产自己的机器?Chups是一个生产糖果的公司，但是他们的机器设备大概80％由自己生产。很多管理学家建 议最好把很多业务交给别人完成，自己只完成最核心的部分。但是，隐形冠军通常会们自己做所有能够做的事情。这样的做的原因有两个：一是卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度；二是为了保护他们的专有技术和核心竞争力，他们会对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发。若想真正成为独一无二的领导者，必须从内部发掘而不是从市场上获得。
第八，强大文化
隐形冠军企业有非常强大的企业文化，与之相联系的是有高效率的员工和好的认同感，有积极性。隐形冠军企业中的员工都非常精干，生产率非常高，对企业的认同感非常强，员工流失率几乎为零。这一切来源于他们通常拥有强大的企业文化。
隐形冠军是一种成长选择
西蒙教授认为真正的隐形冠军公司应该是不论在产品品质、服务还是在营销、销售方面都表现卓越的企业。深入分析西蒙教授所总结的隐形冠军所具有的八大特质，我们可以做出如下的判断：隐形冠军之所以能够成为“冠军”，根源在于产品竞争力，根源在于以产品力为核心的竞争体系。也就是说，以产品力为核心的竞争优势体系成就了隐形冠军的竞争地位。
持续的技术创新是中小企业产品竞争力的当然来源。在隐形冠军看来，技术创新解决的是企业持续生存的问题，技术创新的支出是成本，更是投资。但是这里有一个基本前提经常为我们所忽略：专注于目标市场。任何一个行业的真正基石是消费者的需求，而不是某种特定的技术。技术只是满足需求的手段。细分顾客并锁定目标顾客，专注于目标顾客、专注于产品的竞争力，这是成为隐形冠军必经之路。西蒙教授认为隐形冠军的战略是市场和技术双重导向的，正因为专注，隐形冠军才能既了解客户，又了解技术，正因为专注，隐形冠军才能通过持续的产品创新满足目标顾客不断变化的需求，才能通过持续的技术创新引导目标顾客的需求。隐形冠军的创新多数都集中于某一特定技术或者特定市场，而且常常是细水长流而不是石破天惊的。
专注于目标顾客、通过不断的创新，隐形冠军打造了卓越的产品竞争力，也使得隐形冠军成为各个小市场的主宰者。由于隐形冠军们的专注，他们的增长速度在短时间内也许并不令人心动。然而他们的深耕细作却能令其在很长的时间里保持稳定不断的进步，最终成为令人钦佩的冠军。不能洞悉这一点，隐形冠军就只能成为受人崇拜的“图腾”，就只能成为令人向往的神话。事实上隐形冠军是现实中中国中小企业可以借鉴、可以实践的一种生存方式。
一个企业要想持续生存，要想成长，必须明确地知道，企业是做什么的?什么业务在赚钱或赔钱?什么业务需要发展、扩大、收缩或撤退?企业的发展方向是什么?重点领域是什么?公司不能进入哪些领域?这些看似非常简单的问题，实际上成为很多企业实践中最大的困扰。
之所以称隐形冠军是一种生存方式，是因为隐形冠军的成长路径、隐形冠军明确的选择，清晰地回答了关于企业生存与成长的基本命题。隐形冠军有着清晰的目标顾客、有着明确的顾客定位；隐形冠军清楚的知道，必须专注于自己所选择的竞争领域，通过持续的产品创新来构筑自己独特的竞争力；隐形冠军也明白，必须以产品力为基础来建设企业的核心竞争力，来构建企业的竞争力体系。
隐形冠军是一种生存方式，是一种成长路径，是一种成长选择，更是一种思维方式、一种生存的哲学。是否最终能够成为一个冠军也许不是最为重要的，那只是一个追求的目标，重要的是如何实现成长。隐形冠军在成长的同时都锻造了以产品竞争力为核心的竞争优势，这是其本质。拥有了独特的竞争力，自然比别人更能从容应对环境的变化，就如同在下雨天拥有雨伞，在寒风中拥有一件棉袄。毫无疑问，任何一家企业也无法准确地预测到商业环境的变化，无法预测到经济危机什么时候到来。在这个“不确定”成为主旋律的时代，锻造独特的竞争力是企业持续生存的根本之道。
隐形冠军是中国企业转型可供选择的一种生存方式，一种成长模式，因此，中国企业在具体实践时，不必拘泥于经典的定义，不必束缚于一些具体的运作方式。隐形不隐形，做不做品牌营销不是关键；是否进行国际化也不是关键；选择什么样的渠道控制模式也不是关键；真正的关键是专注于自己的目标顾客和竞争领域，通过不断的创新来获取以产品力为核心与基础的独特竞争力。
2008年，由美国次贷危机所引发的全球性经济危机开始蔓延，用华尔街的话来说，这是一次百年难遇的大危机。作为全球经济重要一环的中国未能幸免。从各种公开的统计数据分析，2009年也可能是中国市场化变革以来最为困难的一年。“度冬”也就成为中国企业2009年的核心话题。
面对一波接一波的寒潮，对习惯于在暖春中生存的中国企业而言是一个巨大的挑战。冬天来临，必然对企业的管理机制、对企业的经营模式、对企业的成长路径产生重大的影响；冬天来临，迫使着中国企业回归理性，去思考一些最基本、本质的东西。在这样危机的环境中，中国企业所熟悉的借助于市场增长来获得增长的环境已经不复存在，转型——转变企业的生存模式已成为中国必须的选择。而对于绝大多数的中小企业而言，隐形冠军的成长模式是一种可能的选择。
“隐形冠军”的发现
“隐形冠军”概念是赫尔·西蒙教授在《隐形冠军》一书中首先提出来的。西蒙认为，在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业外，全球最优秀的企业更大量是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，在许许多多不知名行业中，这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50％的份额甚至更多，尤其突出的是这样的公司：无论是经营水准、产品技术还是创新能力丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜。对于普通大众而言，它们一般是默默无闻的公司，所以被称之为“隐形”。而隐形的原因主要是因为它们的产品并不起眼，深深隐藏在价值链的后方，人们从最终产品或终端服务中已经无法辨认出它们的存在。
隐形冠军的发现源于一个“意外”。1986年，西蒙在哈佛商学院的一次演讲中，接到了这样一个问题：德国为什么能够成为全球最大的出口国?哪些企业贡献最大?从未对此有深入研究的西蒙当时没能给出答案。受这一问题的启发，西蒙开始了深入的研究，研究的结果令研究者西蒙都惊讶不已。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或者奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。在德国这样的公司有1000多家。
比如Rittai公司，西方家庭在泡茶或者冲咖啡之前喜欢用一个滤水器有选择性地过滤掉水中的某些物质，Rittal公司几乎独霸了这个家用滤水器的市场，占到85％的全球份额；再比如生产热带鱼饲料的Tetra，它占了全球市场60％的份额。虽然Tetra的产品毫不起眼，但它的年营业额高达60亿美元，在全球100多个国家拥有全资子公司。这些公司对大众来讲都是不知名的、默默无闻的，没有人知道他们在干什么，他们做的是什么。
随着研究范围的拓展，赫尔曼西蒙发现在很多国家都存在隐形国军。其中一些隐形冠军甚至名列在世界500强的名单中，在2008年的500强榜单中，来自卢森堡金属行业的安塞洛米塔尔、来自美国保健品批发企业的麦肯森，甚至排在大象IBM之前。
隐形冠军是如何炼就的?
隐形冠军是如何炼就的?什么样的企业能够成为隐形冠军?通过总结众多隐形冠军的成长路径，西蒙认为“隐形冠军”蕴藏着八大特质：
第一，目标远大
隐形冠军公司一般都有非常清晰而远大的目标：成为全球所在领域的领导者。隐形冠军所在的市场领域通常都非常狭窄，但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，怎样弥补这个缺陷呢?他们必须向全球扩张，实行全球化的经营和销售。这样的竞争环境也决定了隐形冠军必须在有限的市场空间争取最大的份额，必须将市场拓展到了全球范围内。
第二，高度专注
当目标清晰之后，一个关键的选择是定义自己的目标市场，并坚持走下去。很多雄心勃勃的企业一旦稍微有些规模就开始多元化探索，这样的企业永远也成为不了隐形冠军。当然，专注并不等于固执，不等于把自己市场的定位看作一个既定的事实，而是一个参数。西蒙举了这样一个案例来解释专注与固执的差别。有个叫interhalter的公司是专门生产洗碗机的，10年前他们把自己公司定位于给餐厅和宾馆做洗碗机，但是后来他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出了其他产品，如净水器和清洁剂，并把这些产品和服务推广到全球。虽然这家公司的产品范围有所拓展，但事实上，这家公司的拓展是为了更好地为目标顾客提供增值服务，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个目标客户群来展开的。
第三，掌控渠道
Karcher公司是专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪的一个企业，他们真正开始全球化是在1974年，他们的目标是在20年之后达到10亿美元的销售额。由于全部采用自建渠道、自建公司的运作模式，他们的拓展步伐异常缓慢，每年只向一到两个国家扩张，所耗时间也相当的漫长。但到了1995年，他们的销售额是16亿美元。永远不要在你和客户之间插入第三者，这是西蒙给出的忠告。把自己的产品和专有技术与全球化的营销结合在一起，通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。为什么隐形冠军的每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢?因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。
第四，贴近客户
Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户，其中最大的一家就是Intel，同时这些最顶级的客户也是隐形冠军公司在创新方面的伙伴。隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户，尤其是顶级客户。
第五，持续创新
创新!创新!创新!创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。隐形冠军公司无论产品还是工作过程都是高度创新的，而且是持续不断的。顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30-35项专利，是大公司水平的3～5倍。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的创新点是流程或过程的创新。
第六，置身竞争
隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。
第七，亲力亲为
为什么一个做糖果的公司要生产自己的机器?Chups是一个生产糖果的公司，但是他们的机器设备大概80％由自己生产。很多管理学家建 议最好把很多业务交给别人完成，自己只完成最核心的部分。但是，隐形冠军通常会们自己做所有能够做的事情。这样的做的原因有两个：一是卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度；二是为了保护他们的专有技术和核心竞争力，他们会对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发。若想真正成为独一无二的领导者，必须从内部发掘而不是从市场上获得。
第八，强大文化
隐形冠军企业有非常强大的企业文化，与之相联系的是有高效率的员工和好的认同感，有积极性。隐形冠军企业中的员工都非常精干，生产率非常高，对企业的认同感非常强，员工流失率几乎为零。这一切来源于他们通常拥有强大的企业文化。
隐形冠军是一种成长选择
西蒙教授认为真正的隐形冠军公司应该是不论在产品品质、服务还是在营销、销售方面都表现卓越的企业。深入分析西蒙教授所总结的隐形冠军所具有的八大特质，我们可以做出如下的判断：隐形冠军之所以能够成为“冠军”，根源在于产品竞争力，根源在于以产品力为核心的竞争体系。也就是说，以产品力为核心的竞争优势体系成就了隐形冠军的竞争地位。
持续的技术创新是中小企业产品竞争力的当然来源。在隐形冠军看来，技术创新解决的是企业持续生存的问题，技术创新的支出是成本，更是投资。但是这里有一个基本前提经常为我们所忽略：专注于目标市场。任何一个行业的真正基石是消费者的需求，而不是某种特定的技术。技术只是满足需求的手段。细分顾客并锁定目标顾客，专注于目标顾客、专注于产品的竞争力，这是成为隐形冠军必经之路。西蒙教授认为隐形冠军的战略是市场和技术双重导向的，正因为专注，隐形冠军才能既了解客户，又了解技术，正因为专注，隐形冠军才能通过持续的产品创新满足目标顾客不断变化的需求，才能通过持续的技术创新引导目标顾客的需求。隐形冠军的创新多数都集中于某一特定技术或者特定市场，而且常常是细水长流而不是石破天惊的。
专注于目标顾客、通过不断的创新，隐形冠军打造了卓越的产品竞争力，也使得隐形冠军成为各个小市场的主宰者。由于隐形冠军们的专注，他们的增长速度在短时间内也许并不令人心动。然而他们的深耕细作却能令其在很长的时间里保持稳定不断的进步，最终成为令人钦佩的冠军。不能洞悉这一点，隐形冠军就只能成为受人崇拜的“图腾”，就只能成为令人向往的神话。事实上隐形冠军是现实中中国中小企业可以借鉴、可以实践的一种生存方式。
一个企业要想持续生存，要想成长，必须明确地知道，企业是做什么的?什么业务在赚钱或赔钱?什么业务需要发展、扩大、收缩或撤退?企业的发展方向是什么?重点领域是什么?公司不能进入哪些领域?这些看似非常简单的问题，实际上成为很多企业实践中最大的困扰。
之所以称隐形冠军是一种生存方式，是因为隐形冠军的成长路径、隐形冠军明确的选择，清晰地回答了关于企业生存与成长的基本命题。隐形冠军有着清晰的目标顾客、有着明确的顾客定位；隐形冠军清楚的知道，必须专注于自己所选择的竞争领域，通过持续的产品创新来构筑自己独特的竞争力；隐形冠军也明白，必须以产品力为基础来建设企业的核心竞争力，来构建企业的竞争力体系。
隐形冠军是一种生存方式，是一种成长路径，是一种成长选择，更是一种思维方式、一种生存的哲学。是否最终能够成为一个冠军也许不是最为重要的，那只是一个追求的目标，重要的是如何实现成长。隐形冠军在成长的同时都锻造了以产品竞争力为核心的竞争优势，这是其本质。拥有了独特的竞争力，自然比别人更能从容应对环境的变化，就如同在下雨天拥有雨伞，在寒风中拥有一件棉袄。毫无疑问，任何一家企业也无法准确地预测到商业环境的变化，无法预测到经济危机什么时候到来。在这个“不确定”成为主旋律的时代，锻造独特的竞争力是企业持续生存的根本之道。
隐形冠军是中国企业转型可供选择的一种生存方式，一种成长模式，因此，中国企业在具体实践时，不必拘泥于经典的定义，不必束缚于一些具体的运作方式。隐形不隐形，做不做品牌营销不是关键；是否进行国际化也不是关键；选择什么样的渠道控制模式也不是关键；真正的关键是专注于自己的目标顾客和竞争领域，通过不断的创新来获取以产品力为核心与基础的独特竞争力。