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IT项目同样面对现实和理想的差距，多种因素往往导致其成为真空项目。此时，就要总揽全局。
在最理想的情况下，CIO和其他的主管应根据整体业务战略来对IT投资进行评估，从而获得最大的回报并满足所有重要的IT投资和业务需求关系。
然而在现实世界中，往往有很多因素交织在一起，单个IT项目往往被当成真空项目，组织没有从这个项目所存在的大环境中进行通盘考虑。这种做法所导致的结果是，产生了一个会引起诸多问题的孤立的决策过程。
问题出在哪里?
举个例子来说，当提到IT相关的安全问题决策时，许多公司都会做最坏的打算。他们往往更加关注那些可能会给组织带来巨大灾难的事件，并引用以前发生过的一些案例，最后使用一种最安全的投资方式，而不是对这些事件做一个更好的、基于事实的评估。
这种逻辑存在的首要问题是，安全失控所带来的成本影响没有同安全失控的概率联系起来。换句话说，虽然IT安全系统的瘫痪会给组织带来巨大的损失，但是这个事件的实际风险却没有被考虑进去。
其次，规避安全问题的方案往往没有考虑消除风险的所有相关投资。组织往往会从防火墙和病毒扫描系统开始，来证明这个投资对预防全面和不可避免的安全瘫痪的必要性。但是很快的，一些其他方面的投资需求又冒了出来，例如入侵检测、反入侵软件、数字认证等等。所有的这些相关投资实际上都在解决相同的问题，而且每种投资都是基于预防全面的安全失控问题上进行考察的。当诸如此类的投资无休止的节节攀升时，管理层就可能质疑IT安全基本业务案例的有效性了。
何地、何时进行投资，以及多少投资才能够避免系统瘫痪所造成的损失，必须要通盘考虑所有的安全方案和相关的预算。问题不在于值不值得追加新的防火墙投资，从而避免全面的安全失控，而是在于cIO们必须要发问：“我们是否把钱花在应该花的地方，从而使我们在面对安全问题时更加自信。”
一个好业务案例的因素
以下四方面的因素，能够帮助组织对IT投资的业务案例进行通盘的考虑。
净现值
今天，许多组织所用的都是最基本的“ROI(投资回报率)”，它是简单的用预期总利润除以预期总成本。虽然这种计算方法的透明度非常高，但是它确实是过于简单，以至于连一些真实的决策信息都不能传递。而NPV(净现值)这种计算方法要比ROI好，是因为一个项目在整个生命周期内的价值。例如，NPV这种方法，通过计算某个项目在第一年里投出去的资金，然后计算这个项目在第二年和第三年的盈利，就可以看出某个项目在长期内是否优于某个短期的小项目一一我们假定这个组织有足够的意愿和资金来等待这个回报。
回报
所谓回报，就是指在多少时间内能够收回投资，并提供一种衡量风险的方法和作为对NPV分析的一种检验方式。虽然长期目标很重要，但是有时一个组织不可能用太久的时间等待其资金的回笼。在对业务环境有所了解的基础上，管理层就必须知道一些关于长期投资的知识，他们还需要知道投资的回报期以正确的评估出投资风险。
机会成本
另外一个关键因素是机会成本--它计算出哪些投资由于消耗了太多的资源而不宜进行。如果IT需要一个离散性的预算，把预算花在一个能够产生1百万元净现值并在一年后可以收到的项目上，和一个能够产生5百万元净现值却在半年后就可以收回的项目上来说，从机会成本的角度讲，后者更具优势。虽然这一点看起来是十分显而易见，但是实际中，经理们往往将决策间看成是独立的、互补相干的过程，从而会丧失许多对多种选择进行联合决策的机会。例如，是对ERP系统的薄弱部分进行投资升级，还是雇佣10多个开发者进行开发，对于这个问题，公司应该把它当作一个业务案例的一部分来进行考虑。忽视机会成本，也许用下面这句话来进行阐述是最精辟不过了：“我们很希望今年就做这件事情，但是我们实在是没有预算了。”
软收益
最后，“软收益”是指一个项目对一些定量的指标，如生产率、远景和员工士气，或者那些用具体的金钱很难衡量的指标的影响的度量。虽然经常遭到忽视，但软收益的意义确实非同寻常。据观察，一些大的、运作得很好的组织却保留一些陈旧的桌面技术，而不是采用最佳的实践方式，其原因在于管理层没能意识到，也不能量化硬件更新对运行新的应用系统、提高生产效率、减少维护成本和提高用户满意度上的收益。如果管理层不知道如何定义衡量软收益的尺度，软收益可能在实际中被大大低估。例如，分担终端用户的负担，比如减少终端拥护处理问题和系统崩溃的负担，所带来的软收益是非常巨大的，但是它却很难用节约的小时数来度量，除非已有现成的度量尺度可以遵循以及可以应用现成的行业实践方式。
度量结果
衡量实际投资与原来预期的出入可以保证业务案例的有效性。NPV实现了吗?回报率呢?原来的估计和实际结果有多大的出入?造成这些出入的根本原因何在?在机会成本、软收益和业务联盟的讨论中，哪几点被证明是正确的?
寻找合适的人参与到案例开发和评估中也很重要。随着时间的推移，人们能在构造业务案例中发展了自己的核心竞争力。这样，当组织碰到一个重要的业务案例时，他们就可以依赖这些人，利用他们的专业经验来培训别人。一个“业务案例”应该不仅仅是一个简单的决策过程，而是必须通盘考虑风险、时间选择和相关环境。如果一个在一年内能够节省成本的项目，如果这个系统在18个月后就变成一堆垃圾，那么这个项目进行投资实际上是在浪费钱，因为它不再能够满足业务需求了。在最低限度上，每个业务案例都必须对净现值、回报率、机会成本、软收益以及业务需求进行强制性的考虑。
在最理想的情况下，CIO和其他的主管应根据整体业务战略来对IT投资进行评估，从而获得最大的回报并满足所有重要的IT投资和业务需求关系。
然而在现实世界中，往往有很多因素交织在一起，单个IT项目往往被当成真空项目，组织没有从这个项目所存在的大环境中进行通盘考虑。这种做法所导致的结果是，产生了一个会引起诸多问题的孤立的决策过程。
问题出在哪里?
举个例子来说，当提到IT相关的安全问题决策时，许多公司都会做最坏的打算。他们往往更加关注那些可能会给组织带来巨大灾难的事件，并引用以前发生过的一些案例，最后使用一种最安全的投资方式，而不是对这些事件做一个更好的、基于事实的评估。
这种逻辑存在的首要问题是，安全失控所带来的成本影响没有同安全失控的概率联系起来。换句话说，虽然IT安全系统的瘫痪会给组织带来巨大的损失，但是这个事件的实际风险却没有被考虑进去。
其次，规避安全问题的方案往往没有考虑消除风险的所有相关投资。组织往往会从防火墙和病毒扫描系统开始，来证明这个投资对预防全面和不可避免的安全瘫痪的必要性。但是很快的，一些其他方面的投资需求又冒了出来，例如入侵检测、反入侵软件、数字认证等等。所有的这些相关投资实际上都在解决相同的问题，而且每种投资都是基于预防全面的安全失控问题上进行考察的。当诸如此类的投资无休止的节节攀升时，管理层就可能质疑IT安全基本业务案例的有效性了。
何地、何时进行投资，以及多少投资才能够避免系统瘫痪所造成的损失，必须要通盘考虑所有的安全方案和相关的预算。问题不在于值不值得追加新的防火墙投资，从而避免全面的安全失控，而是在于cIO们必须要发问：“我们是否把钱花在应该花的地方，从而使我们在面对安全问题时更加自信。”
一个好业务案例的因素
以下四方面的因素，能够帮助组织对IT投资的业务案例进行通盘的考虑。
净现值
今天，许多组织所用的都是最基本的“ROI(投资回报率)”，它是简单的用预期总利润除以预期总成本。虽然这种计算方法的透明度非常高，但是它确实是过于简单，以至于连一些真实的决策信息都不能传递。而NPV(净现值)这种计算方法要比ROI好，是因为一个项目在整个生命周期内的价值。例如，NPV这种方法，通过计算某个项目在第一年里投出去的资金，然后计算这个项目在第二年和第三年的盈利，就可以看出某个项目在长期内是否优于某个短期的小项目一一我们假定这个组织有足够的意愿和资金来等待这个回报。
回报
所谓回报，就是指在多少时间内能够收回投资，并提供一种衡量风险的方法和作为对NPV分析的一种检验方式。虽然长期目标很重要，但是有时一个组织不可能用太久的时间等待其资金的回笼。在对业务环境有所了解的基础上，管理层就必须知道一些关于长期投资的知识，他们还需要知道投资的回报期以正确的评估出投资风险。
机会成本
另外一个关键因素是机会成本--它计算出哪些投资由于消耗了太多的资源而不宜进行。如果IT需要一个离散性的预算，把预算花在一个能够产生1百万元净现值并在一年后可以收到的项目上，和一个能够产生5百万元净现值却在半年后就可以收回的项目上来说，从机会成本的角度讲，后者更具优势。虽然这一点看起来是十分显而易见，但是实际中，经理们往往将决策间看成是独立的、互补相干的过程，从而会丧失许多对多种选择进行联合决策的机会。例如，是对ERP系统的薄弱部分进行投资升级，还是雇佣10多个开发者进行开发，对于这个问题，公司应该把它当作一个业务案例的一部分来进行考虑。忽视机会成本，也许用下面这句话来进行阐述是最精辟不过了：“我们很希望今年就做这件事情，但是我们实在是没有预算了。”
软收益
最后，“软收益”是指一个项目对一些定量的指标，如生产率、远景和员工士气，或者那些用具体的金钱很难衡量的指标的影响的度量。虽然经常遭到忽视，但软收益的意义确实非同寻常。据观察，一些大的、运作得很好的组织却保留一些陈旧的桌面技术，而不是采用最佳的实践方式，其原因在于管理层没能意识到，也不能量化硬件更新对运行新的应用系统、提高生产效率、减少维护成本和提高用户满意度上的收益。如果管理层不知道如何定义衡量软收益的尺度，软收益可能在实际中被大大低估。例如，分担终端用户的负担，比如减少终端拥护处理问题和系统崩溃的负担，所带来的软收益是非常巨大的，但是它却很难用节约的小时数来度量，除非已有现成的度量尺度可以遵循以及可以应用现成的行业实践方式。
度量结果
衡量实际投资与原来预期的出入可以保证业务案例的有效性。NPV实现了吗?回报率呢?原来的估计和实际结果有多大的出入?造成这些出入的根本原因何在?在机会成本、软收益和业务联盟的讨论中，哪几点被证明是正确的?
寻找合适的人参与到案例开发和评估中也很重要。随着时间的推移，人们能在构造业务案例中发展了自己的核心竞争力。这样，当组织碰到一个重要的业务案例时，他们就可以依赖这些人，利用他们的专业经验来培训别人。一个“业务案例”应该不仅仅是一个简单的决策过程，而是必须通盘考虑风险、时间选择和相关环境。如果一个在一年内能够节省成本的项目，如果这个系统在18个月后就变成一堆垃圾，那么这个项目进行投资实际上是在浪费钱，因为它不再能够满足业务需求了。在最低限度上，每个业务案例都必须对净现值、回报率、机会成本、软收益以及业务需求进行强制性的考虑。