论文部分内容阅读
2009年,已保持 5年快速发展的北京万达电影院线股份有限公司(以下简称万达院线)跃上新台阶:银幕总数400块,截至11月底共实现票房6.8亿元,全年将突破8亿元,有望首次问鼎全国。2009年,也是万达院线的“启后”之年,其发展重点开始从单纯的规模扩张转向品牌管理等“内功”的修炼,以期为日后的再度升级打好基础。
规模与管理兼修
相比规模的扩展,万达目前更重视的还是对“内功”的修炼。
年初的经济危机曾一度让人怀疑,与商业地产息息相关的商业影院建设能否维持之前的高速发展,尤其是先天就与前者血脉相连的万达院线及其运营模式。现在看来,这似乎有点杞人忧天。相反,万达集团总裁助理、万达院线总经理叶宁告诉《综艺》,受益于整个文化产业,尤其是电影产业的高速发展,万达集团在经济结构调整中获得的机会更多,万达院线未来的规模扩张也将继续提速:2009年共有8个万达广场投入运营,而2010年将开业的商业地产项目多达17个。这意味着万达院线将从现有的每年新建100块银幕提速至每年200块。2010年底,万达院线将拥有600块银幕;到 2012年底,银幕总量将突破1000块大关。
今年,万达院线还在新技术领域进行了积极探索。年初,万达院线与北美的IMAX公司签署了战略合作协议,计划在国内新建10家IMAX巨幕影院,其中有5家已经开业。叶宁表示,此次合作主要考虑到对影院整体品牌的提升,若单从投入、产出比来看,由于片源不足,目前IMAX影院的经营还难以盈利。相比之下,3D立体电影在内地的商业前景更为光明。他认为数字化和3D是目前电影放映的两大趋势。就前者而言,由于万达旗下的影院多为近几年建成的新影院,因此数字化的水平较高;而后者,叶宁则认为万达现有的储备还不足以满足目前的市场需求。万达院线如今已拥有60多套3D设备,这一数字在未来还将大幅上升,明年就将翻倍增长。
此外,万达院线继续在既有产业链上开拓新的商业空间。年初,万达院线首次尝试把旗下400多块银幕的广告打包招标,一举卖出了前所未有的高价。在卖品零售领域,也与可口可乐达成战略合作协议,而最近又与某国际知名品牌达成了爆米花产品的招投标。目前,院线已将所有影院的卖品管理权收归总部,以期未来从原料到销售的整个过程都能保持统一标准,在提高品质的同时降低成本。
相比规模的扩展,万达目前更重视的还是对“内功”的修炼。叶宁认为,目前万达院线的管理还处于比较粗放的阶段,距工业化对管理“精耕细做”的要求,仍有差距。比如万达院线的会员总数虽然已达到了60万人,但叶宁自认为目前院线所提供的服务并不好,还有很多功课要做。随着新影院建设在2009年的再次提速,未来管理团队面临的压力将越来越大,“届时品牌管理等软实力的水平能否跟上,将在很大程度上决定企业的未来。”
完善发展运营模式
万达一直看中的都是品牌和聚众号召力,而不是单纯的价格与利润贡献。
“万达院线模式之所以能够成功,在于其有效地结合了商业地产的发展规律。”在叶宁看来,现代的商业影院必须位于综合商业体中,而二者在选址、经营等多方面也都存在很大的重合性,“好影院的标准在很大程度上取决于周围的商业环境,影院与商场的发展、成熟曲线基本是一致的”。因此对于影院项目的选择, “选好的商业中心就行了”。就影院建设的方向而言,叶宁表示万达院线还是以白领为代表的中端消费者为主,而在影院建设地域上没有偏向。他认为,目前商业地产的空间还很大,“即使是北京、上海也远没有达到饱和”。目前万达院线在国内的一、二线城市都有项目,地市级的市场也有涉足。
与此同时,万达院线计划在未来的发展中强化其既有的模式。“未来公司的战略重点将放到万达自有物业项目中的影院建设,至于集团外的项目,如有非常优秀的会考虑。”据叶宁介绍,早从两年前开始,出于规模扩张的战略需要,万达也在一些非自有物业里建造自己的全资品牌影院。据悉,目前这类影院的数量在整个院线中占到了将近一半,但其营业收入和利润相比万达自有物业的影院,差距很大。“其实,两者在建造、经营标准上并无差别,效益上的落差主要还是由于不同的商业地产项目的整体差距。”在叶宁看来,目前万达在国内商业地产领域相对比较成熟,无论是项目选择、商场内部不同业态的相互配合,还是具体的日常运营水平等方面都更有优势,“万达广场的成熟期大概在一年半到两年,其他物业可能需要两到三年”。
得益于与集团的“血缘”关系,万达院线在成本方面也享受了不少优惠,就租金而言,相比目前不断攀高的市场行情,万达院线的租金水平始终维持在一个比较理性的位置。叶宁认为商业地产的运营难度很大,其对企业融资、规划、招商、运营等能力的综合要求也很高,“住宅只要短期内收回成本挣到钱就够了,但商业地产开业了只是起步,必须要能吸引大量消费者,只有商场里的各种商业业态都成功了才能叫成功。”相比之下,内地目前商业地产的发展仍处于相对初级的阶段,优质的商业项目不多,这自然也造成优质的商业影院项目的供求量上不去。
僧多粥少固然会引起租金的水涨船高。但在另一方面,影院可预期的收入是有上限的。“目前影院的经营其实很透明,内地影院的收入绝大部分靠票房,而在内容同质化的情况下,同级别的影院很难产生超出平均水平的利润。既然收入一定,那么成本的无限上升就很危险。”在叶宁看来,目前影院投资市场已经呈现出一种“非理性繁荣”的局面,“很多项目,圈内人只要一看报价就知道是不能赚钱的。”另一方面,虽然从业主的角度出发,接受高价似乎无可厚非,“反正怎么样都有人做”。但从长远来看,这种局面很不利,“影院毕竟是小本买卖,假如一直不能盈利的话肯定做不长。假如影院倒了,吃亏的还是商业地产自己”。
地产开发商目前也需要理性地看待影院。就像影院业态离不开商业中心一样,商业影院对于现代化的商业中心是不可或缺的,其对后者的贡献不在于单纯的价格而在于某种综合价值。一方面,相比其他业态,影院的利润贡献确实有限。虽然万达影院的盈利水平是国内最高的,整个院线的年利润率能达到10%左右,但“这个数字相比其他行业依然只能说是微利” 。加之影院建设的投资本来就大,其对结构、空间要求都高。叶宁透露,万达自有的影院基本都是用了两层的空间,但只收了一层的租金,假如要按万达集团的情况严格计算空间成本的话,“租金能付上投资的利息就算不错了”。
但“账不能这么算,万达广场的知名度有7成都是来自其品牌影院。”叶宁向《综艺》表示,影院是娱乐业态的中心,而没有娱乐业态就没有人流,也就没有商家的机会。相反,影院做好了,其带来的无形价值则能显著提高整体的租金水平。“就像做百货,商场门口摆Dior的一定是中高端,有些商场倒贴都要请国际大牌进驻也是这个道理。”因此对于影院招商来说,“万达一直看中的都是其品牌和聚众号召力,而不是单纯的价格与利润贡献。”在叶宁看来,理性的开发者都应该从一开始就考虑影院如何才能做得长久,其提供给经营者的价格也一定要合理,毕竟“做商业必须要尊重商业规律,不能杀鸡取卵、饮鸩止渴”。
谋求连锁品牌经营 拓展产业链
“未来万达院线面临的最大挑战不是让一两家影院赚钱,而是如何让几十、上百家影院都做到同样的服务标准和同样的管理水平。”
虽然目前发展形势大好,但万达院线目前的首要任务是“未雨绸缪”,“我们目前工作的核心是内部管理的优化与内部人才的培养。”经过几年苦心经营,万达院线目前已经建立了一支多达1000多人、潜力巨大的年轻经理人团队。但随着新影院建设速度的翻番,公司面临的管理压力也很大。叶宁向《综艺》介绍说,万达在做新影院时,一般主要的管理团队都是由总部负责选拔,而具体的工作人员则多从当地招募,因此保持品牌化的经营管理,建立严格的培训体系至关重要。
“未来万达面临的最大挑战不是让一两家影院赚钱,而是如何让几十、上百家影院都做到同样的服务标准和同样的管理水平。”叶宁向《综艺》表示,有效的连锁品牌管理机制是未来万达院线软实力提升的关键所在,而对于品牌的连锁管理,最重要的还是有效机制的建立。全资影院为万达院线奠定了较好的发展基础,但“其相比真正的国际先进水平仍有较大的差距”。以韩国为例,首尔当地最大的影城每年观众人次多达五六百万,叶宁在该影城考察时发现其管理依旧井井有条,服务标准很高。而目前中国年观影人次第一的武汉万达影城,去年的总观影人次为176万,今年的数字将突破200万,但是“经营管理上的压力已经很大了”。
叶宁认为,要在各地的终端保证整体品牌的统一性,连锁管理首先需要建立一个统一严格的标准,并在实践过程中严格执行并不断修正和强化。此外,提高运作机制的灵敏度也很重要。否则随着发展速度的加快,企业就会患上某种“巨人症”,“假如大脑不能越来越敏捷的话,身体壮大的结果只能是越来越麻木。”去年底到任后叶宁就开始着手打造这套机制,比如进一步强化公司总部的权力,以建立企业在营运、市场、成本、建造等所有层面的“思考中心”,“小到一家影院的爆米花价格,总部都会给予指导。”
选择连锁品牌经营的道路,出于企业的长远发展,“资源整合得越好,品牌的发展越好,未来的市场空间也就越大。”此外,整合提升品牌不仅仅是单纯的利润贡献,在产业链扩展方面也具有战略性意义。“万达院线的优势在于整体的力量,400块银幕统一起来,面向的是2000万观众,这才是巨大的资源。”在产业链的拓展方面,近期万达集团还计划在大连兴建影视制作基地,以探索相关的衍生业务与商业模式。据悉该基地将于2011年竣工。
此外,向产业链上游的内容领域推进也在万达院线未来的计划之中。叶宁向《综艺》表示,电影产业只有将制、发、放三大环节连接在一起才能建立完整的产业链,凭借目前在终端市场方面的健康发展,万达向上游内容产业发展几乎是必然的,“按照万达院线的发展风格,一旦想好了就会推进得很快。”
规模与管理兼修
相比规模的扩展,万达目前更重视的还是对“内功”的修炼。
年初的经济危机曾一度让人怀疑,与商业地产息息相关的商业影院建设能否维持之前的高速发展,尤其是先天就与前者血脉相连的万达院线及其运营模式。现在看来,这似乎有点杞人忧天。相反,万达集团总裁助理、万达院线总经理叶宁告诉《综艺》,受益于整个文化产业,尤其是电影产业的高速发展,万达集团在经济结构调整中获得的机会更多,万达院线未来的规模扩张也将继续提速:2009年共有8个万达广场投入运营,而2010年将开业的商业地产项目多达17个。这意味着万达院线将从现有的每年新建100块银幕提速至每年200块。2010年底,万达院线将拥有600块银幕;到 2012年底,银幕总量将突破1000块大关。
今年,万达院线还在新技术领域进行了积极探索。年初,万达院线与北美的IMAX公司签署了战略合作协议,计划在国内新建10家IMAX巨幕影院,其中有5家已经开业。叶宁表示,此次合作主要考虑到对影院整体品牌的提升,若单从投入、产出比来看,由于片源不足,目前IMAX影院的经营还难以盈利。相比之下,3D立体电影在内地的商业前景更为光明。他认为数字化和3D是目前电影放映的两大趋势。就前者而言,由于万达旗下的影院多为近几年建成的新影院,因此数字化的水平较高;而后者,叶宁则认为万达现有的储备还不足以满足目前的市场需求。万达院线如今已拥有60多套3D设备,这一数字在未来还将大幅上升,明年就将翻倍增长。
此外,万达院线继续在既有产业链上开拓新的商业空间。年初,万达院线首次尝试把旗下400多块银幕的广告打包招标,一举卖出了前所未有的高价。在卖品零售领域,也与可口可乐达成战略合作协议,而最近又与某国际知名品牌达成了爆米花产品的招投标。目前,院线已将所有影院的卖品管理权收归总部,以期未来从原料到销售的整个过程都能保持统一标准,在提高品质的同时降低成本。
相比规模的扩展,万达目前更重视的还是对“内功”的修炼。叶宁认为,目前万达院线的管理还处于比较粗放的阶段,距工业化对管理“精耕细做”的要求,仍有差距。比如万达院线的会员总数虽然已达到了60万人,但叶宁自认为目前院线所提供的服务并不好,还有很多功课要做。随着新影院建设在2009年的再次提速,未来管理团队面临的压力将越来越大,“届时品牌管理等软实力的水平能否跟上,将在很大程度上决定企业的未来。”
完善发展运营模式
万达一直看中的都是品牌和聚众号召力,而不是单纯的价格与利润贡献。
“万达院线模式之所以能够成功,在于其有效地结合了商业地产的发展规律。”在叶宁看来,现代的商业影院必须位于综合商业体中,而二者在选址、经营等多方面也都存在很大的重合性,“好影院的标准在很大程度上取决于周围的商业环境,影院与商场的发展、成熟曲线基本是一致的”。因此对于影院项目的选择, “选好的商业中心就行了”。就影院建设的方向而言,叶宁表示万达院线还是以白领为代表的中端消费者为主,而在影院建设地域上没有偏向。他认为,目前商业地产的空间还很大,“即使是北京、上海也远没有达到饱和”。目前万达院线在国内的一、二线城市都有项目,地市级的市场也有涉足。
与此同时,万达院线计划在未来的发展中强化其既有的模式。“未来公司的战略重点将放到万达自有物业项目中的影院建设,至于集团外的项目,如有非常优秀的会考虑。”据叶宁介绍,早从两年前开始,出于规模扩张的战略需要,万达也在一些非自有物业里建造自己的全资品牌影院。据悉,目前这类影院的数量在整个院线中占到了将近一半,但其营业收入和利润相比万达自有物业的影院,差距很大。“其实,两者在建造、经营标准上并无差别,效益上的落差主要还是由于不同的商业地产项目的整体差距。”在叶宁看来,目前万达在国内商业地产领域相对比较成熟,无论是项目选择、商场内部不同业态的相互配合,还是具体的日常运营水平等方面都更有优势,“万达广场的成熟期大概在一年半到两年,其他物业可能需要两到三年”。
得益于与集团的“血缘”关系,万达院线在成本方面也享受了不少优惠,就租金而言,相比目前不断攀高的市场行情,万达院线的租金水平始终维持在一个比较理性的位置。叶宁认为商业地产的运营难度很大,其对企业融资、规划、招商、运营等能力的综合要求也很高,“住宅只要短期内收回成本挣到钱就够了,但商业地产开业了只是起步,必须要能吸引大量消费者,只有商场里的各种商业业态都成功了才能叫成功。”相比之下,内地目前商业地产的发展仍处于相对初级的阶段,优质的商业项目不多,这自然也造成优质的商业影院项目的供求量上不去。
僧多粥少固然会引起租金的水涨船高。但在另一方面,影院可预期的收入是有上限的。“目前影院的经营其实很透明,内地影院的收入绝大部分靠票房,而在内容同质化的情况下,同级别的影院很难产生超出平均水平的利润。既然收入一定,那么成本的无限上升就很危险。”在叶宁看来,目前影院投资市场已经呈现出一种“非理性繁荣”的局面,“很多项目,圈内人只要一看报价就知道是不能赚钱的。”另一方面,虽然从业主的角度出发,接受高价似乎无可厚非,“反正怎么样都有人做”。但从长远来看,这种局面很不利,“影院毕竟是小本买卖,假如一直不能盈利的话肯定做不长。假如影院倒了,吃亏的还是商业地产自己”。
地产开发商目前也需要理性地看待影院。就像影院业态离不开商业中心一样,商业影院对于现代化的商业中心是不可或缺的,其对后者的贡献不在于单纯的价格而在于某种综合价值。一方面,相比其他业态,影院的利润贡献确实有限。虽然万达影院的盈利水平是国内最高的,整个院线的年利润率能达到10%左右,但“这个数字相比其他行业依然只能说是微利” 。加之影院建设的投资本来就大,其对结构、空间要求都高。叶宁透露,万达自有的影院基本都是用了两层的空间,但只收了一层的租金,假如要按万达集团的情况严格计算空间成本的话,“租金能付上投资的利息就算不错了”。
但“账不能这么算,万达广场的知名度有7成都是来自其品牌影院。”叶宁向《综艺》表示,影院是娱乐业态的中心,而没有娱乐业态就没有人流,也就没有商家的机会。相反,影院做好了,其带来的无形价值则能显著提高整体的租金水平。“就像做百货,商场门口摆Dior的一定是中高端,有些商场倒贴都要请国际大牌进驻也是这个道理。”因此对于影院招商来说,“万达一直看中的都是其品牌和聚众号召力,而不是单纯的价格与利润贡献。”在叶宁看来,理性的开发者都应该从一开始就考虑影院如何才能做得长久,其提供给经营者的价格也一定要合理,毕竟“做商业必须要尊重商业规律,不能杀鸡取卵、饮鸩止渴”。
谋求连锁品牌经营 拓展产业链
“未来万达院线面临的最大挑战不是让一两家影院赚钱,而是如何让几十、上百家影院都做到同样的服务标准和同样的管理水平。”
虽然目前发展形势大好,但万达院线目前的首要任务是“未雨绸缪”,“我们目前工作的核心是内部管理的优化与内部人才的培养。”经过几年苦心经营,万达院线目前已经建立了一支多达1000多人、潜力巨大的年轻经理人团队。但随着新影院建设速度的翻番,公司面临的管理压力也很大。叶宁向《综艺》介绍说,万达在做新影院时,一般主要的管理团队都是由总部负责选拔,而具体的工作人员则多从当地招募,因此保持品牌化的经营管理,建立严格的培训体系至关重要。
“未来万达面临的最大挑战不是让一两家影院赚钱,而是如何让几十、上百家影院都做到同样的服务标准和同样的管理水平。”叶宁向《综艺》表示,有效的连锁品牌管理机制是未来万达院线软实力提升的关键所在,而对于品牌的连锁管理,最重要的还是有效机制的建立。全资影院为万达院线奠定了较好的发展基础,但“其相比真正的国际先进水平仍有较大的差距”。以韩国为例,首尔当地最大的影城每年观众人次多达五六百万,叶宁在该影城考察时发现其管理依旧井井有条,服务标准很高。而目前中国年观影人次第一的武汉万达影城,去年的总观影人次为176万,今年的数字将突破200万,但是“经营管理上的压力已经很大了”。
叶宁认为,要在各地的终端保证整体品牌的统一性,连锁管理首先需要建立一个统一严格的标准,并在实践过程中严格执行并不断修正和强化。此外,提高运作机制的灵敏度也很重要。否则随着发展速度的加快,企业就会患上某种“巨人症”,“假如大脑不能越来越敏捷的话,身体壮大的结果只能是越来越麻木。”去年底到任后叶宁就开始着手打造这套机制,比如进一步强化公司总部的权力,以建立企业在营运、市场、成本、建造等所有层面的“思考中心”,“小到一家影院的爆米花价格,总部都会给予指导。”
选择连锁品牌经营的道路,出于企业的长远发展,“资源整合得越好,品牌的发展越好,未来的市场空间也就越大。”此外,整合提升品牌不仅仅是单纯的利润贡献,在产业链扩展方面也具有战略性意义。“万达院线的优势在于整体的力量,400块银幕统一起来,面向的是2000万观众,这才是巨大的资源。”在产业链的拓展方面,近期万达集团还计划在大连兴建影视制作基地,以探索相关的衍生业务与商业模式。据悉该基地将于2011年竣工。
此外,向产业链上游的内容领域推进也在万达院线未来的计划之中。叶宁向《综艺》表示,电影产业只有将制、发、放三大环节连接在一起才能建立完整的产业链,凭借目前在终端市场方面的健康发展,万达向上游内容产业发展几乎是必然的,“按照万达院线的发展风格,一旦想好了就会推进得很快。”