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摘要：个体复杂、整体涉及业态范围广是多元化集团公司的主要特点，而且集团母公司和众多子公司之间存在不同的利益诉求，因此在追求各自利益最大化的过程中经常发生“行为相悖、互相消耗”，损害集团整体利益。基于此，多业态集团公司搭建合适的全面预算管理架构并在各环节有效实施就十分必要。因而，笔者认为多业态集团预算难题应该由多元化预算模式去解决。
关键词：多业态集团 全面预算管理
一、引言
全面预算管理是以公司战略目标为导向，采取科学合理的方法和工具对未来某一时期内的公司行为所产生的财务结果进行全面预测和谋划，以确保公司各项财务和非财务资源合理配置，并对以上执行过程进行监督分析、对执行结果进行评价反馈，指导公司各项经营活动沿着集团战略目标路径开展，它涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、分析、考核等全过程的活动。
二、多业态集团公司实施全面预算过程中的难点主要有
（一）实施全面预算管理的内部环境基础弱
根据笔者调研走访和工作经历，部分集团公司全面预算管理基础环境不够完备，主要表现为：一是预算目标与发展战略“脱节”，企业实施预算管理的本意是将长远战略目标逐年分解为可量化的经营方案，但部分子公司为追求自身利益最大化，在实施过程中经常本末倒置，忽视集团整体战略目标造成经营行为“短视”，甚至部分集团公司本身战略目标就模糊不清，更容易导致预算和战略目标脱节，削弱全面预算的作用;二是内部组织在全面预算活动中参与意愿和沟通协调效率低，全面预算管理涉及到经营的各方面，不仅要求预算管理人员具有扎实的财务会计专业知识和全局思维，而且要求全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪，但是现实中财务部门普遍存在“重核算、轻预算”思想，公司内部普遍存在“预算就是财务预算，那就是财务部的事情”的思想;三是预算管理人员频繁变动，全面预算管理工作方法和思路无法得到连贯执行。
（二）业务与财务预算融合程度低
全面预算包括经营预算、财务预算和专项决策预算，尽管集团总部一直强调“业财融合”但从实际现状来看，许多集团子公司只关注财务预算，具体来看，一是从思想观念上来说，部分公司管理层和业务部门认为预算只需财务部门关注即可，参与意愿极低，对业务预算管控力度较弱;二是从分析视角上来看，业务部门和财务部门分析问题视角存在差异，业务部门从自身需求出发强调多产出多投入，倾向于“先申报、多要来”资源切块形成自留地的粗放型预算思想，而财务部门更倾向资源合理配置、投入产出合理的精细化预算思想，如果双方无法协调一致将导致资源錯配，最终出现资源投入不足阻碍业务发展或盲目投资致使财务状况恶化;三是从预算主体划分上来讲，很多公司从职能结构维度（如集团总部、一级子公司、二级子公司……、X级子公司）和财务报表构成维度来编制预算，缺少从不同项目或作业维度编制预算，导致预算结果均为标准化、形式化的“财务语言”，无法将预算与具体业务内在关联性打通，难以合理评价业务环节的投入产出效率。
（三）全面预算管控水平亟待提高
全面预算管理的终极目标是促进公司发展战略的实现，它是一个持续不断改善的过程，其中主要流程包括预算编制、预算执行（包含预算控制和调整等）和预算考核三个阶段。首先，由于多业态集团公司成员单位众多，各成员单位财务水平参差不齐导致提交的预算报表编报质量良莠不一，而且集团公司组织结构复杂，母公司对各子公司实际预算执行情况无法及时获取，信息严重滞后导致预算流于形式，不能起到指导和控制经营活动的作用。其次，不同业态子公司采用相同的预算编报工具和方法来申报预算，容易导致集团总部在汇集子公司预算数据时发生错乱，而且许多集团公司预算管理层级设置不合理，部分层级公司在提交完预算后就认为完成了预算编制工作，对预算执行情况疏于分析，对偏离预算目标的事项不及时调整，甚至不惜通过调整财务核算科目试图“蒙混过关”，对预算执行过程偏离战略目标现象视而不见。再次，部分公司预算编制质量相对较高，但缺乏对预算执行过程的跟踪和结果的考核，如：1.预算系统与费用报销系统和核算系统未实现对接无法实现数据实时共享;2.在集团年度经营目标预计完成情况良好时降低部分产业板块年度预算目标导致预算目标与战略目标偏离;3.资源节约激励机制不健全，对于因技术改进、管理效能提高等因素导致资源投入节约的单位或个人无任何激励，最终会养成“年度终了要花完全部预算，避免来年预算被压缩”的错误思想;4.预算考核指标大多以利润、EVA、经营现金净流量、资产负债率等财务指标为主，实际上以上财务指标是由大量具体业务来支撑的，如果由财务指标转化到业务指标的分解路径和机制不顺畅就容易产生“以上指标无法完成的责任在财务部门”的错误认识，有时传导机制被打通也容易出现子公司为更好地完成年度预算目标，会采取非常手段来掩盖经营过程中存在的问题以获取较高报酬或资源来实现自身目的。因此，多业态集团应根据不同行业板块特点设置多维、全面、综合性的预算评价指标。
（四）有效的全面预算管理工具缺失
多业态的集团公司往往涉及的产业多，而不同业务范围的公司预算思路必不相同，如零售企业的预算、房地产行业的预算、酒店行业的预算和金融行业的预算思路肯定存在差异。如果集团制定相同的成本费用定额标准，不同产业的子公司在编制成本费用预算时将严重背离行业实际;在预算编制时采用一套完全相同的预算系统，虽然利于数据汇集整理，但是无法细化到不同产业具体经营项目内容，导致业务信息和财务信息无法顺畅传递，造成预算编制不够深入和核心关注点的偏移，不利于预算管理效率的提高和预算目标的实现。
三、改善多业态集团公司全面预算管理的对策建议
（一）改善全面预算管理应用环境提升集团全面预算管理基础
多业态集团公司实施全面预算管理的前提是改善基础环境，第一，应明确集团战略目标，并按照不同业态进行目标分解，在此基础上确立集团和不同业务板块的预算管理方向、目标和重点;第二，集团和各业态子公司按照战略目标对业务活动进行具体化、数量化、详细化，促进战略目标转化为可执行的经营业务方案;第三，健全有效的全面预算管理组织机构是确保多业态集团公司顺利推行全面预算管理的组织保障，是防止预算编制、执行和考核流于形式，预算管理松弛的关键。由于多业态集团行业分布范围广、行业特点、经营模式和内部组织结构也不尽相同，因此建议在全面预算管理组织体系设置上选择以集团总部到各产业次集团，再到各产业内子公司的架构，集团总部负责提出集团整体战略目标编制长期规划和年度目标，并将各项目标分解、下达给各次集团;各产业次集团根据集团整体战略确定本产业的年度运营计划、分解长期任务计划，并指导产业内各业务单位编制具体经营预算上报给集团批准后执行;第四，集团应建立健全的预算管理制度、财务核算制度、内控管理制度、内部审计制度、绩效考核和内部激励办法等管理制度，同时要求各子公司建立相应的管理制度，夯实全面预算管理的制度基础，确保在全集团范围内实施全面预算管理有规可依、有章可循;第五，集团公司应充分利用信息化技术改造传统“手工预算”模式，同时预算管理系统应与财务核算系统、费用报销系统、人力资源系统以及相关业务ERP系统对接，避免预算管理系统成为信息孤岛，提高预算管理效率和准确率。 （二）构建先进预算编制模型加强业财融合力度
多业态集团公司行业分布广业务跨度大，多元化的产业结构容易导致传统的单一功能的预算系统失效，建议搭建多元化预算系统来解决多元化经营的预算难题，即针对集团内部不同行业、企业的业务特点设计各不相同的预算管理重点和内容，不同行业、企业的预算方法和工作相互独立并设置适用于本行业的业务预算系统，通过分析不同的业务特点和经营规律建立合理的业务量、资源需求量、成本费用投入和产出等关键要素的编制模型，但是所有公司都在一个统一的信息系统平台上进行预算操作，而且所有的预算信息进行整合后最终也会通过该平台汇集到集团总部，为集团管理层作出决策提供数据依据。
（三）优化全面预算执行方式提高管理效能
公司应优化全面预算执行方式，建立监督分析制度、規范预算调整、强化预算控制，提高预算管理对业务的控制能力。
（四）强化预算执行考核充分发挥激励和约束功能
根据集团公司不同业务板块分类设置预算考核指标。比如商业贸易板块侧重于收入、毛利率、应收账款周转率等指标考核营运能力;对于新城镇化板块侧重于销售回笼率、净资产收益率、新开工面积和投资完成率等考核项目管理能力;对于市场化程度较高的保险、酒店等业务板块侧重于净利润、收入增长率等指标考核盈利能力;优化考核计分方式，不仅考核指标完成情况，而且要考核指标同比改善情况以及横向比较贡献排名情况，增强预算执行结果考核的科学性、合理性;将利润、EVA、资产负债率等综合性指标的主要驱动因素并进行细化分解，制订考核指标分解路径，推动预算管理责任有效落地;按照全面预算全员考核理念，建立健全经营效益与员工报酬挂钩机制，引导各级公司和员工更加关注经营质量、提升效益。
参考文献：
[1]何光焕.DJ集团公司全面预算管理体系分析与完善研究[J].时代金融，2018，717（35）：135+137.
[2]张海峰，汪凌云.多业态集团管控“炼成记”——见证特驱集团的协同信息化之路[J].企业管理，2016，000（009）：107-108.
[3]杨海英.多元化集团公司管理会计的应用及推广研究[J].财经界（学术版），2019（23）.
作者单位：湖北省文化旅游投资集团有限公司
关键词：多业态集团 全面预算管理
一、引言
全面预算管理是以公司战略目标为导向，采取科学合理的方法和工具对未来某一时期内的公司行为所产生的财务结果进行全面预测和谋划，以确保公司各项财务和非财务资源合理配置，并对以上执行过程进行监督分析、对执行结果进行评价反馈，指导公司各项经营活动沿着集团战略目标路径开展，它涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、分析、考核等全过程的活动。
二、多业态集团公司实施全面预算过程中的难点主要有
（一）实施全面预算管理的内部环境基础弱
根据笔者调研走访和工作经历，部分集团公司全面预算管理基础环境不够完备，主要表现为：一是预算目标与发展战略“脱节”，企业实施预算管理的本意是将长远战略目标逐年分解为可量化的经营方案，但部分子公司为追求自身利益最大化，在实施过程中经常本末倒置，忽视集团整体战略目标造成经营行为“短视”，甚至部分集团公司本身战略目标就模糊不清，更容易导致预算和战略目标脱节，削弱全面预算的作用;二是内部组织在全面预算活动中参与意愿和沟通协调效率低，全面预算管理涉及到经营的各方面，不仅要求预算管理人员具有扎实的财务会计专业知识和全局思维，而且要求全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪，但是现实中财务部门普遍存在“重核算、轻预算”思想，公司内部普遍存在“预算就是财务预算，那就是财务部的事情”的思想;三是预算管理人员频繁变动，全面预算管理工作方法和思路无法得到连贯执行。
（二）业务与财务预算融合程度低
全面预算包括经营预算、财务预算和专项决策预算，尽管集团总部一直强调“业财融合”但从实际现状来看，许多集团子公司只关注财务预算，具体来看，一是从思想观念上来说，部分公司管理层和业务部门认为预算只需财务部门关注即可，参与意愿极低，对业务预算管控力度较弱;二是从分析视角上来看，业务部门和财务部门分析问题视角存在差异，业务部门从自身需求出发强调多产出多投入，倾向于“先申报、多要来”资源切块形成自留地的粗放型预算思想，而财务部门更倾向资源合理配置、投入产出合理的精细化预算思想，如果双方无法协调一致将导致资源錯配，最终出现资源投入不足阻碍业务发展或盲目投资致使财务状况恶化;三是从预算主体划分上来讲，很多公司从职能结构维度（如集团总部、一级子公司、二级子公司……、X级子公司）和财务报表构成维度来编制预算，缺少从不同项目或作业维度编制预算，导致预算结果均为标准化、形式化的“财务语言”，无法将预算与具体业务内在关联性打通，难以合理评价业务环节的投入产出效率。
（三）全面预算管控水平亟待提高
全面预算管理的终极目标是促进公司发展战略的实现，它是一个持续不断改善的过程，其中主要流程包括预算编制、预算执行（包含预算控制和调整等）和预算考核三个阶段。首先，由于多业态集团公司成员单位众多，各成员单位财务水平参差不齐导致提交的预算报表编报质量良莠不一，而且集团公司组织结构复杂，母公司对各子公司实际预算执行情况无法及时获取，信息严重滞后导致预算流于形式，不能起到指导和控制经营活动的作用。其次，不同业态子公司采用相同的预算编报工具和方法来申报预算，容易导致集团总部在汇集子公司预算数据时发生错乱，而且许多集团公司预算管理层级设置不合理，部分层级公司在提交完预算后就认为完成了预算编制工作，对预算执行情况疏于分析，对偏离预算目标的事项不及时调整，甚至不惜通过调整财务核算科目试图“蒙混过关”，对预算执行过程偏离战略目标现象视而不见。再次，部分公司预算编制质量相对较高，但缺乏对预算执行过程的跟踪和结果的考核，如：1.预算系统与费用报销系统和核算系统未实现对接无法实现数据实时共享;2.在集团年度经营目标预计完成情况良好时降低部分产业板块年度预算目标导致预算目标与战略目标偏离;3.资源节约激励机制不健全，对于因技术改进、管理效能提高等因素导致资源投入节约的单位或个人无任何激励，最终会养成“年度终了要花完全部预算，避免来年预算被压缩”的错误思想;4.预算考核指标大多以利润、EVA、经营现金净流量、资产负债率等财务指标为主，实际上以上财务指标是由大量具体业务来支撑的，如果由财务指标转化到业务指标的分解路径和机制不顺畅就容易产生“以上指标无法完成的责任在财务部门”的错误认识，有时传导机制被打通也容易出现子公司为更好地完成年度预算目标，会采取非常手段来掩盖经营过程中存在的问题以获取较高报酬或资源来实现自身目的。因此，多业态集团应根据不同行业板块特点设置多维、全面、综合性的预算评价指标。
（四）有效的全面预算管理工具缺失
多业态的集团公司往往涉及的产业多，而不同业务范围的公司预算思路必不相同，如零售企业的预算、房地产行业的预算、酒店行业的预算和金融行业的预算思路肯定存在差异。如果集团制定相同的成本费用定额标准，不同产业的子公司在编制成本费用预算时将严重背离行业实际;在预算编制时采用一套完全相同的预算系统，虽然利于数据汇集整理，但是无法细化到不同产业具体经营项目内容，导致业务信息和财务信息无法顺畅传递，造成预算编制不够深入和核心关注点的偏移，不利于预算管理效率的提高和预算目标的实现。
三、改善多业态集团公司全面预算管理的对策建议
（一）改善全面预算管理应用环境提升集团全面预算管理基础
多业态集团公司实施全面预算管理的前提是改善基础环境，第一，应明确集团战略目标，并按照不同业态进行目标分解，在此基础上确立集团和不同业务板块的预算管理方向、目标和重点;第二，集团和各业态子公司按照战略目标对业务活动进行具体化、数量化、详细化，促进战略目标转化为可执行的经营业务方案;第三，健全有效的全面预算管理组织机构是确保多业态集团公司顺利推行全面预算管理的组织保障，是防止预算编制、执行和考核流于形式，预算管理松弛的关键。由于多业态集团行业分布范围广、行业特点、经营模式和内部组织结构也不尽相同，因此建议在全面预算管理组织体系设置上选择以集团总部到各产业次集团，再到各产业内子公司的架构，集团总部负责提出集团整体战略目标编制长期规划和年度目标，并将各项目标分解、下达给各次集团;各产业次集团根据集团整体战略确定本产业的年度运营计划、分解长期任务计划，并指导产业内各业务单位编制具体经营预算上报给集团批准后执行;第四，集团应建立健全的预算管理制度、财务核算制度、内控管理制度、内部审计制度、绩效考核和内部激励办法等管理制度，同时要求各子公司建立相应的管理制度，夯实全面预算管理的制度基础，确保在全集团范围内实施全面预算管理有规可依、有章可循;第五，集团公司应充分利用信息化技术改造传统“手工预算”模式，同时预算管理系统应与财务核算系统、费用报销系统、人力资源系统以及相关业务ERP系统对接，避免预算管理系统成为信息孤岛，提高预算管理效率和准确率。 （二）构建先进预算编制模型加强业财融合力度
多业态集团公司行业分布广业务跨度大，多元化的产业结构容易导致传统的单一功能的预算系统失效，建议搭建多元化预算系统来解决多元化经营的预算难题，即针对集团内部不同行业、企业的业务特点设计各不相同的预算管理重点和内容，不同行业、企业的预算方法和工作相互独立并设置适用于本行业的业务预算系统，通过分析不同的业务特点和经营规律建立合理的业务量、资源需求量、成本费用投入和产出等关键要素的编制模型，但是所有公司都在一个统一的信息系统平台上进行预算操作，而且所有的预算信息进行整合后最终也会通过该平台汇集到集团总部，为集团管理层作出决策提供数据依据。
（三）优化全面预算执行方式提高管理效能
公司应优化全面预算执行方式，建立监督分析制度、規范预算调整、强化预算控制，提高预算管理对业务的控制能力。
（四）强化预算执行考核充分发挥激励和约束功能
根据集团公司不同业务板块分类设置预算考核指标。比如商业贸易板块侧重于收入、毛利率、应收账款周转率等指标考核营运能力;对于新城镇化板块侧重于销售回笼率、净资产收益率、新开工面积和投资完成率等考核项目管理能力;对于市场化程度较高的保险、酒店等业务板块侧重于净利润、收入增长率等指标考核盈利能力;优化考核计分方式，不仅考核指标完成情况，而且要考核指标同比改善情况以及横向比较贡献排名情况，增强预算执行结果考核的科学性、合理性;将利润、EVA、资产负债率等综合性指标的主要驱动因素并进行细化分解，制订考核指标分解路径，推动预算管理责任有效落地;按照全面预算全员考核理念，建立健全经营效益与员工报酬挂钩机制，引导各级公司和员工更加关注经营质量、提升效益。
参考文献：
[1]何光焕.DJ集团公司全面预算管理体系分析与完善研究[J].时代金融，2018，717（35）：135+137.
[2]张海峰，汪凌云.多业态集团管控“炼成记”——见证特驱集团的协同信息化之路[J].企业管理，2016，000（009）：107-108.
[3]杨海英.多元化集团公司管理会计的应用及推广研究[J].财经界（学术版），2019（23）.
作者单位：湖北省文化旅游投资集团有限公司