论文部分内容阅读
[摘要]本文根据邮电规划设计院的特点和薪酬改革的趋势，提出岗位职能绩效薪酬制的设计思路，即对从事设计工作的技术人员实行能力加绩效的薪酬结构，根据能力进行等级划分和定级；综合管理类人员和其他支撑类人员实行岗位薪酬加绩效薪酬的薪酬结构，进行岗位评价确定薪酬等级；市场营销类人员实行岗位薪酬加绩效薪酬的薪酬结构，按照工作业绩确定薪酬等级。能力等级和岗位等级之间的对应关系通过岗位定级评估和市场薪酬率建立。
[关键词]岗位；能力；绩效；薪酬制度
[中图分类号]F272.92
[文献标识码]A
[文章编号]1005-6432(2009)48—0064-02
1 邮电规划设计院薪酬制度存在的问题及改革思路
根据笔者的调查，在薪酬方面邮电规划设计院主要存在如下问题：①从事设计的技术类人员的薪酬分配只注重绩效，即项目的质量、工资、产值等情况，忽略了个人能力因素和技术水平高低。②在技术类人员的薪酬结构上，基本工资的高低主要决定于职称、年功和资历等因素，不能体现技术人员的业务能力差别。③绩效奖金在项目成员之间的分配，基本上是依据上级主管的个人经验和判断，主观性、随意性太强，没有合理的分配依据。④综合管理类和其他支撑类人员工资水平普遍较低，无法反映人员所从事岗位的劳动差别和对公司的贡献价值差别。⑤综合管理类和其他支撑类人员的绩效奖金发放同技术类人员挂钩.但两者之间缺乏科学、合理的依据，降低了薪酬的内部公平性。⑥市场营销类员工奖金收入占总收入的比例较低。奖金的发放和业绩完成情况挂钩不紧密，造成干多干少都一样，降低了员工的工作积极性。
根据邮电规划设计院目前发展现状、特点和外部环境的发展趋势，提出了如下改革思路：①将设计院岗位划分为三类职类——技术类、综合管理及支撑类和市场营销类，并确定员工的基本薪酬结构为“基本工资+岗位工资+效益工资”。②技术类人员按工作能力(技术水平)定薪，按绩效完成情况确定效益工资水平，薪酬实行“基本工资+能力(岗位)工资+效益工资”，能力工资体现技术人员与完成设计任务相关的综合业务能力水平的差异，效益工资反映技术人员完成设计任务的数量程度、质量差别，基本工资反映资历、年功和专业认证资格等。③技术人员依据其业务能力划分为若干等级，并确定等级评价标准；建立能力评价评估体系，通过考试、量化评分等确定能力等级，对于达到了高一级水平的员工按照高一级的薪酬等级定薪。④综合管理类和其他支撑类岗位通过调查问卷、访谈等进行工作分析，并形成岗位等级表。基本工资的定义同技术类人员。⑤市场营销类人员通过对工作能力和历史业绩的评价确定岗位工资标准，效益工资同绩效完成情况直接挂钩。基本工资定义同技术类人员。⑥考虑该行业人才竞争激烈、人才流动性大的特点，薪酬分配强调外部公平性。根据行业薪酬变化确定综合管理类的各岗位等级同技术人员的能力等级之间的对应关系，进而形成各类人员的薪酬等级标准表。⑦技术类人员实行项目考核和个人考核相结合的办法，项目考核情况决定效益工资的总数，个人考核情况决定效益工资总数在项目各成员间的分配情况。⑧综合管理类和其他支撑岗位的人员效益工资与技术人员效益工资的平均数挂钩，具体系数依据各类人员薪酬等级表中形成的对应关系。⑨市场营销类人员的效益工资在年底结算，根据公司收入指标的完成情况确定市场营销类人员效益工资的总数，个人业绩完成情况确定个人效益工资的水平和相对分配比例。
2 岗位职能绩效薪酬制的设计步骤及要点探讨
2.1将全部岗位划分为若干职类
职类是根据岗位劳动方式.价值创造参与形式等方面的明显差异，对岗位进行分类的结果。根据公司现有的岗位特点，划分为综合管理岗位及支撑岗位、技术类岗位、市场营销类岗位。项目经理岗位是既负责项目管理又承担设计任务的岗位类型，其界限不是很好界定。考虑该岗位的主要职责是项目管理，故将其纳入综合管理类岗位。
2.2对综合管理岗位、支撑岗位进行工作分析和岗位评价
采用工作复杂程度、工作强度、工作创新程度、工作失误对业务的影响程度、工作的沟通复杂性、工作环境、工作基本技能要求等八个因素进行了评价，根据评价结果将全部综合管理类、支撑岗位划分为11个岗级，最高级为11级，岗位对应的是总经理，最低级为1级，岗位对应的是行政助理。
2.3对技术人员实行能力分级，并制定分级标准和分级评估表
根据设计咨询公司人员能力的现状和未来人员能力的要求，将技术人员分为设计专家、资深工程师、高级工程师、中级工程师、初级工程师、技术助理、初级技术助理。各级别的分级标准可根据企业自身情况制定。
2.4建立技术类岗位和综合管理类、支撑类岗位等级和能力等级的对应关系
具体工作步骤为：①确定11个岗级中每个岗级对应的典型岗位；②对典型岗位和各等级技术人员的市场工资率进行调查，确定每个典型岗位的市场工资率和各等级技术人员的市场工资率；③市场营销类人员的岗位考虑到其工作的特殊性，岗位等级没有和其他系列的岗位定级进行对应。
2.5确定薪酬结构
各类人员的薪酬结构分为三部分：基本工资、岗位工资和效益工资。技术人员的薪酬采取较高弹性的结构，以激励其完成和超额完成工作任务；综合管理类人员及支撑岗位人员不直接创造公司效益，宜稳定一些，采取低弹性工资结构(高层管理人员除外，高层管理人员的工作绩效同公司业绩直接挂钩，宜采用较高弹性结构，故其固定工资与效益工资薪酬比例同技术人员)。市场营销人员采用高弹性结构，以激励其超额完成工作任务，在超额完成工作任务的情况下，效益工资上不封顶。
2.6确定效益工资分配办法
效益工资体现员工绩效完成情况。效益工资按照全年业务完成情况确定分配总量。效益工资采取两次分配法：①根据公司业务收入情况(合同签约情况、回款情况)、效益工资提成比例、项目考核结果计算项目组的效益工资分配数量；②项目组再根据每个成员的工作数量、工作质量、工作态度等因素进行绩效考核，并根据绩效考核的成绩(个人绩效等级系数)将效益工资分配到个人。
2.7综合管理、支撑岗位效益工资发放
遵循以下三点：①效益工资标准以岗位系数为基础；②与设计技术人员收入提成的平均水平挂钩浮动；③与个人工作绩效完成情况相联系。
2.8市场营销类人员效益工资发放办法
市场营销类人员的效益工资发放按照员工完成的合同签约完成情况和回款额完成情况发放。市场营销类人员效益工资按照下面的公式计算：个人应发效益工资=(个人应完成最低合同签约额指标一个人实际完成情况)×提成比例+(个人应完成最低回款额一个人实际完成情况)×提成比例+超额完成奖励
3 总结与启示
3.1技术类人员、综合管理类及支撑类人员和市场营销类人员实行不同的分配办法
设计工作强调的是协作，每个从事设计的技术人员所从事的工作相同的地方很多，差异性较小，也就是说技术人员之间的劳动差别主要不是体现在责任大小上，而是能力的高低上。设计人员能力的差异是绩效水平差异的最主要原因。对于设计院来说，专业技术能力是企业核心竞争能力的重要组成部分，而企业的专业技术能力是通过技术人员的技术能力体现的，在技术人员的薪酬分配中强调员工的能力，有利于公司整体技术水平的提升，从而提高企业的核心竞争能力。
3.2制定技术类人员的能力等级和相应的等级标准，并与综合管理类、支撑类岗位定级进行对应是薪酬设计的基础
岗位工资制的基础是岗位评价，能力工资制的基础则是能力的分级。技术类人员采用的是能力工资制，综合管理类人员和支撑类人员采取的是岗位工资制，两者要建立合理的联系，否则无法形成统一的薪酬制度，也不能在薪酬分配中体现技术人员和综合管理、支撑岗位从业人员之间的分配公平性问题。比如，如果岗位等级和能力等级之间没有对应关系，就不能确定技术人员的效益工资增加的前提下，如何使综合管理、支撑人员的效益工资有所增加。
3.3针对设计人员建立以团队绩效评估为主体的考核体系，以完成的绩效付薪
项目组是完成特定设计任务的团队，每一项设计任务都是团队成员密切协作完成的，团队内部的分工往往不像职能管理那样固定和明确；一个团队的绩效比较容易量化、衡量。因此，通过对项目的工作成员的评价来确定项目组的效益工资是非常切合实际、适合操作的办法。但仅有团队绩效评估不能解决如何合理地向团队每个成员进行收入分配的问题，需要辅之以个人绩效完成情况的评估。由于邮电规划设计院中技术人员的工作数量、工作质量具有一定的模糊性，对于效益工资的分配可以采用项目组内部自主分配、依据综合考核结果进行调整的办法。
3.4市场营销类人员的薪酬要根据企业自身特点设计
目前市场上流行着多种市场营销类人员的薪酬模式，主要包括纯薪金模式、纯佣金模式、薪金佣金模式、薪金佣金奖金混合模式和总额分解模式等。以上这些薪酬模式没有优劣之分，简单地判断哪种薪酬模式更优秀也没有任何的价值。我们必须从企业所处的行业、产品特点以及以往的习惯做法等出发设计符合公司自身发展的薪酬制度。随着设计咨询市场的逐步放开，市场环境已从原有的计划型向市场型转变，市场营销人员的工作性质已经从简单的客户服务工作转向以市场开拓为主要工作内容，这种转变对市场营销工作人员的能力要求也发生了很大的变化，所以市场营销类人员的薪酬设计必须考虑这种企业所处行业的变化，降低市场营销人员的相对固定的薪酬比例，提高效益工资的比例，并将效益工资同市场营销人员的工作业绩直接挂钩。这样可以极大促进市场营销人员的工作热情，提高企业在市场方面的拓展能力。
参考文献：
[1]康士勇.薪酬设计与薪酬管理[M].北京：中国劳动出版社。2005
[2]饶征，欧阳晖.职能工资设计[M].北京：中国人民大学出版社，2003
[3]郑耀洲.知识员工的报酬管理[M].北京：机械工业出版社.2006
[关键词]岗位；能力；绩效；薪酬制度
[中图分类号]F272.92
[文献标识码]A
[文章编号]1005-6432(2009)48—0064-02
1 邮电规划设计院薪酬制度存在的问题及改革思路
根据笔者的调查，在薪酬方面邮电规划设计院主要存在如下问题：①从事设计的技术类人员的薪酬分配只注重绩效，即项目的质量、工资、产值等情况，忽略了个人能力因素和技术水平高低。②在技术类人员的薪酬结构上，基本工资的高低主要决定于职称、年功和资历等因素，不能体现技术人员的业务能力差别。③绩效奖金在项目成员之间的分配，基本上是依据上级主管的个人经验和判断，主观性、随意性太强，没有合理的分配依据。④综合管理类和其他支撑类人员工资水平普遍较低，无法反映人员所从事岗位的劳动差别和对公司的贡献价值差别。⑤综合管理类和其他支撑类人员的绩效奖金发放同技术类人员挂钩.但两者之间缺乏科学、合理的依据，降低了薪酬的内部公平性。⑥市场营销类员工奖金收入占总收入的比例较低。奖金的发放和业绩完成情况挂钩不紧密，造成干多干少都一样，降低了员工的工作积极性。
根据邮电规划设计院目前发展现状、特点和外部环境的发展趋势，提出了如下改革思路：①将设计院岗位划分为三类职类——技术类、综合管理及支撑类和市场营销类，并确定员工的基本薪酬结构为“基本工资+岗位工资+效益工资”。②技术类人员按工作能力(技术水平)定薪，按绩效完成情况确定效益工资水平，薪酬实行“基本工资+能力(岗位)工资+效益工资”，能力工资体现技术人员与完成设计任务相关的综合业务能力水平的差异，效益工资反映技术人员完成设计任务的数量程度、质量差别，基本工资反映资历、年功和专业认证资格等。③技术人员依据其业务能力划分为若干等级，并确定等级评价标准；建立能力评价评估体系，通过考试、量化评分等确定能力等级，对于达到了高一级水平的员工按照高一级的薪酬等级定薪。④综合管理类和其他支撑类岗位通过调查问卷、访谈等进行工作分析，并形成岗位等级表。基本工资的定义同技术类人员。⑤市场营销类人员通过对工作能力和历史业绩的评价确定岗位工资标准，效益工资同绩效完成情况直接挂钩。基本工资定义同技术类人员。⑥考虑该行业人才竞争激烈、人才流动性大的特点，薪酬分配强调外部公平性。根据行业薪酬变化确定综合管理类的各岗位等级同技术人员的能力等级之间的对应关系，进而形成各类人员的薪酬等级标准表。⑦技术类人员实行项目考核和个人考核相结合的办法，项目考核情况决定效益工资的总数，个人考核情况决定效益工资总数在项目各成员间的分配情况。⑧综合管理类和其他支撑岗位的人员效益工资与技术人员效益工资的平均数挂钩，具体系数依据各类人员薪酬等级表中形成的对应关系。⑨市场营销类人员的效益工资在年底结算，根据公司收入指标的完成情况确定市场营销类人员效益工资的总数，个人业绩完成情况确定个人效益工资的水平和相对分配比例。
2 岗位职能绩效薪酬制的设计步骤及要点探讨
2.1将全部岗位划分为若干职类
职类是根据岗位劳动方式.价值创造参与形式等方面的明显差异，对岗位进行分类的结果。根据公司现有的岗位特点，划分为综合管理岗位及支撑岗位、技术类岗位、市场营销类岗位。项目经理岗位是既负责项目管理又承担设计任务的岗位类型，其界限不是很好界定。考虑该岗位的主要职责是项目管理，故将其纳入综合管理类岗位。
2.2对综合管理岗位、支撑岗位进行工作分析和岗位评价
采用工作复杂程度、工作强度、工作创新程度、工作失误对业务的影响程度、工作的沟通复杂性、工作环境、工作基本技能要求等八个因素进行了评价，根据评价结果将全部综合管理类、支撑岗位划分为11个岗级，最高级为11级，岗位对应的是总经理，最低级为1级，岗位对应的是行政助理。
2.3对技术人员实行能力分级，并制定分级标准和分级评估表
根据设计咨询公司人员能力的现状和未来人员能力的要求，将技术人员分为设计专家、资深工程师、高级工程师、中级工程师、初级工程师、技术助理、初级技术助理。各级别的分级标准可根据企业自身情况制定。
2.4建立技术类岗位和综合管理类、支撑类岗位等级和能力等级的对应关系
具体工作步骤为：①确定11个岗级中每个岗级对应的典型岗位；②对典型岗位和各等级技术人员的市场工资率进行调查，确定每个典型岗位的市场工资率和各等级技术人员的市场工资率；③市场营销类人员的岗位考虑到其工作的特殊性，岗位等级没有和其他系列的岗位定级进行对应。
2.5确定薪酬结构
各类人员的薪酬结构分为三部分：基本工资、岗位工资和效益工资。技术人员的薪酬采取较高弹性的结构，以激励其完成和超额完成工作任务；综合管理类人员及支撑岗位人员不直接创造公司效益，宜稳定一些，采取低弹性工资结构(高层管理人员除外，高层管理人员的工作绩效同公司业绩直接挂钩，宜采用较高弹性结构，故其固定工资与效益工资薪酬比例同技术人员)。市场营销人员采用高弹性结构，以激励其超额完成工作任务，在超额完成工作任务的情况下，效益工资上不封顶。
2.6确定效益工资分配办法
效益工资体现员工绩效完成情况。效益工资按照全年业务完成情况确定分配总量。效益工资采取两次分配法：①根据公司业务收入情况(合同签约情况、回款情况)、效益工资提成比例、项目考核结果计算项目组的效益工资分配数量；②项目组再根据每个成员的工作数量、工作质量、工作态度等因素进行绩效考核，并根据绩效考核的成绩(个人绩效等级系数)将效益工资分配到个人。
2.7综合管理、支撑岗位效益工资发放
遵循以下三点：①效益工资标准以岗位系数为基础；②与设计技术人员收入提成的平均水平挂钩浮动；③与个人工作绩效完成情况相联系。
2.8市场营销类人员效益工资发放办法
市场营销类人员的效益工资发放按照员工完成的合同签约完成情况和回款额完成情况发放。市场营销类人员效益工资按照下面的公式计算：个人应发效益工资=(个人应完成最低合同签约额指标一个人实际完成情况)×提成比例+(个人应完成最低回款额一个人实际完成情况)×提成比例+超额完成奖励
3 总结与启示
3.1技术类人员、综合管理类及支撑类人员和市场营销类人员实行不同的分配办法
设计工作强调的是协作，每个从事设计的技术人员所从事的工作相同的地方很多，差异性较小，也就是说技术人员之间的劳动差别主要不是体现在责任大小上，而是能力的高低上。设计人员能力的差异是绩效水平差异的最主要原因。对于设计院来说，专业技术能力是企业核心竞争能力的重要组成部分，而企业的专业技术能力是通过技术人员的技术能力体现的，在技术人员的薪酬分配中强调员工的能力，有利于公司整体技术水平的提升，从而提高企业的核心竞争能力。
3.2制定技术类人员的能力等级和相应的等级标准，并与综合管理类、支撑类岗位定级进行对应是薪酬设计的基础
岗位工资制的基础是岗位评价，能力工资制的基础则是能力的分级。技术类人员采用的是能力工资制，综合管理类人员和支撑类人员采取的是岗位工资制，两者要建立合理的联系，否则无法形成统一的薪酬制度，也不能在薪酬分配中体现技术人员和综合管理、支撑岗位从业人员之间的分配公平性问题。比如，如果岗位等级和能力等级之间没有对应关系，就不能确定技术人员的效益工资增加的前提下，如何使综合管理、支撑人员的效益工资有所增加。
3.3针对设计人员建立以团队绩效评估为主体的考核体系，以完成的绩效付薪
项目组是完成特定设计任务的团队，每一项设计任务都是团队成员密切协作完成的，团队内部的分工往往不像职能管理那样固定和明确；一个团队的绩效比较容易量化、衡量。因此，通过对项目的工作成员的评价来确定项目组的效益工资是非常切合实际、适合操作的办法。但仅有团队绩效评估不能解决如何合理地向团队每个成员进行收入分配的问题，需要辅之以个人绩效完成情况的评估。由于邮电规划设计院中技术人员的工作数量、工作质量具有一定的模糊性，对于效益工资的分配可以采用项目组内部自主分配、依据综合考核结果进行调整的办法。
3.4市场营销类人员的薪酬要根据企业自身特点设计
目前市场上流行着多种市场营销类人员的薪酬模式，主要包括纯薪金模式、纯佣金模式、薪金佣金模式、薪金佣金奖金混合模式和总额分解模式等。以上这些薪酬模式没有优劣之分，简单地判断哪种薪酬模式更优秀也没有任何的价值。我们必须从企业所处的行业、产品特点以及以往的习惯做法等出发设计符合公司自身发展的薪酬制度。随着设计咨询市场的逐步放开，市场环境已从原有的计划型向市场型转变，市场营销人员的工作性质已经从简单的客户服务工作转向以市场开拓为主要工作内容，这种转变对市场营销工作人员的能力要求也发生了很大的变化，所以市场营销类人员的薪酬设计必须考虑这种企业所处行业的变化，降低市场营销人员的相对固定的薪酬比例，提高效益工资的比例，并将效益工资同市场营销人员的工作业绩直接挂钩。这样可以极大促进市场营销人员的工作热情，提高企业在市场方面的拓展能力。
参考文献：
[1]康士勇.薪酬设计与薪酬管理[M].北京：中国劳动出版社。2005
[2]饶征，欧阳晖.职能工资设计[M].北京：中国人民大学出版社，2003
[3]郑耀洲.知识员工的报酬管理[M].北京：机械工业出版社.2006