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摘要:随着社会的不断进步和信息化管理的普及，许多施工企业改变了以往的分级式的层次管理体制，转向新型的扁平化项目管理模式。对建筑施工企业而言，尤其是以项目管理为主的区域分子公司，扁平化管理模式更加适应市场竞争和发展的需要，适应市场化运作和经营的需要，更能体现管理的科学性与实效性。
关 键 词：项目管理扁平化管理模式市场竞争 施工管理
中图分类号：TE42 文献标识码：A 文章编号：
一、背景
在中国2010年推出的十二五规划，强调了中国建筑企业的发展难题，突出了我国建筑企业谋求发展必须实现管理模式的改变。为实现这样的目标，各大建筑企业基本都是事实的类似的战略模式即：战略合作、区域市场开发、内部协同营销、产业链整合与管理、业务拓展和实施计划，这些路径拉长了公司的管理链，为了实现十二五规划的要求，我们还需不断寻找新方法，开辟新道路。
例如，在钢结构建筑企业中为实现规划的内容，许多企业进行了业务的拓展，从单一的钢结构制作到现在的钢结构制安一体化管理，随着业务不断拓展，钢结构制安一体化的任务越来越多。在外地省份进行施工，由于地域分布广，管理难度也随之增加。由于大部分公司原有的管理模式是一个垂直的组织机构，就更凸显出对制安项目現场管理的不适合，无法调动全公司的资源，沟通严重不畅，效率大大降低，协调工作量增大，管理成本也逐步加大，通过目前外地安装项目反应的情况来看，现场施工项目的管理效果不理想，造成了管理难、决策难、成本控制难的“三难”处境。
二、目前项目管理流程情况
目前大部分建筑企业（尤其是是钢结构企业）的项目管理是按照以前的制作项目的管理流程在进行，对现场的安装管控造成很大的困难。按照目前的项目管理流程（图1），可大致分为重要的12项：
图1 目前项目管理流程
1.接到订单后营销管理部对分公司项目部交底。
2.分公司项目部联系总包及设计单位落实详图深化、工艺文件要求。
3.分公司根据要求向制造管理部下达详图设计、工艺制作任务单。
4.根据详图设计提供的料单及与总包、监理沟通得到的材料复试方案交由项目管理部进行排版。
5.根据排版向项目管理部采购组下达采购计划。
6.根据工艺部门提供的工艺文件，汇总编制制作、安装方案，联系总包组织专家论证。
7.根据项目管理部商务组下达的执行预算进行制作、安装的招投标并签订合同。
8.材料进厂后由制造管理部质量管理室进行验收，分公司组织总包、监理单位按照先前沟通的复试方案进行见证取样。
9.分公司项目部向项目管理部计划组下达工程任务单、监造通知书等，再由计划组下发至制造管理部质量室及分包单位。
10.分公司联系监造及监理对制作厂进行管控。
11.构件加工完成后由监造、监理验收合格后开具出厂合格证发往现场。
12.安装完成后由分公司项目部组织提交竣工资料，进行项目结算。
从上面的管理模式不难看出，作为现场施工管理的分公司项目部需要同总公司的项目管理部及制造管理部等部门进行管理协同，如采用传统的“金字塔”模式，由公司职能部门、分公司、分工项目部等若干层级构成，这样的组织结构管理层级多，内部管理与沟通成本大，缺乏对外界变化的快速反应能力，影响了现场的管控时效性。
三、扁平化项目管理模式
采用扁平化项目管理是一种通过减少管理层次、压缩职能部门和机构，使管理决策决策层和项目管理现场实施层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使管理层快速地将决策权延至项目管理的最前线，从而为提高项目管理效率，这种富有弹性的扁平化管理模式，具有以下特点：
1.围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，打破传统的部门边界；
2.改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化；
3.将管理工作委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大；
4.为使扁平化的组织结构设计发挥积极作用，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。
现在部分大型建筑企业对钢结构制安项目管理梳理的流程如下图2，以项目经理部为核心的扁平化项目管理，分公司各职能部门进行项目管理的主办，总公司给予支持。使得项目管理流程缩短，项目管理更加具有时效性。
图2 扁平化项目管理
其中项目经理部由下图3组织架构人员组成，一个成熟的项目管理团队具有如下配置人员，搭配拟定的部门及其岗位职责，只要每个人员都具有相应的人员素质，就可以进行很好的项目管控。
图3项目经理部人员配置
四、扁平化管理的趋势和必要性
1.建筑企业规模的扩大，分子公司项目管理开展困难
如今，施工行业整体要求向规模化、集约化发展，这使得企业规模越来越大，以中建股份为例，它有20多个事业部与子公司，子公司下还有若干层级的子（分）公司，经营区域跨越海内外。如此巨大的企业要正常运行，就要求各层级的公司必须具备整合自身控制范围内人力资源、技术资源、装备资源、资金甚至社会关系资源的能力。在传统的组织结构模式下，当企业规模扩大时，多采取增加管理层次的办法，这就必然导致企业管理层级越来越多，管理链条越来越长，对于企业整体资源进行整合管理的难度也越来越大，原有的组织结构模式显然很难满足需求。
排除了通过纵向增加层次来扩大规模的做法，横向增加管理幅度就成为企业规模扩张的必然选择。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
2.企业间的竞争激烈，管理变革成为必然
无论是从客户方要求还是从竞争者角度来说，行业内的竞争已经趋向白热化，而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层才能传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真；而在郭士纳将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性极大增强，这才有了IBM 的“大象也可以跳舞”。
在竞争激烈、利润率低的施工行业市场，减少管理层，扩大作业层，提高项目部的管理能力，加大项目经理的自主经营权力，已经显得十分迫切。原来的管理模式很难适应市场竞争的需要，增大管理幅度，压缩管理层级，使管理扁平化成为关系到企业竞争力甚至生存和发展的重要管理课题。
五、扁平化管理的现实意义
1.推行扁平化管理可以有效传递压力，实现责任主体的转移
金字塔状的组织结构与集权管理体制相适应，权力越大，压力和责任也就越大。而在扁平化管理模式下，各层级之间的联系相对减少，基层管理者（尤其是项目经理）的责、权、利统一性增强，有利于企业对项目实施全方位的考核管理。
2.推行扁平化管理可以积极应对市场，使企业快速适应市场变化
传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，尤其是对于现场施工环境的管控，时效性也是非常重要的环节，扁平化管理的决策触角直接伸向现场，能根据瞬息万变的信息及时决策，并能立即得到响应和执行，施工企业实行管理的扁平化将成为趋势。
3.推行扁平化管理使管理更加规范，有利于建立现代企业制度
在层级管理模式下，资源配置效率较低，人员流动困难，管理线条粗放，已满足不了建立现代企业制度的要求，而基于流程管理和适当分权前提下的扁平化由于减少了中间层次，将权力下放到了基层，极大地增强了管理的针对性和有效性。为了保证高层管理者对组织的控制，就必须建立授权前提下的控制机制，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行为自主权，从而保证扁平化组织战略与执行的一致性、上下级行动的一致性；公司总部通过对下属组织在财务、战略或者经营上进行适当的控制，加强内部监督控制机制的健全与完善，逐步建立起适应当前市场环境要求的现代企业制度。
4.推行扁平化管理有利于实施企业信息化
施工企业信息化程度的提高 和普及，使传统沟通方式中所固有的沟通成本高、信息传达线路长、信息易发生漏传、误传和失真等问题能够迎刃而解。借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场变化，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，企业工作指令可以同时传递到不同层级的员工，高层管理者直接、间接的管理下属、监控工作成为可能。原有的大量中间管理层也就显得没有必要，管理扁平化也就成为一种趋势和需要，网络技术和现代化管理手段在企业的普及程度将会对企业扁平化管理推进产生非常重要的影响。
关 键 词：项目管理扁平化管理模式市场竞争 施工管理
中图分类号：TE42 文献标识码：A 文章编号：
一、背景
在中国2010年推出的十二五规划，强调了中国建筑企业的发展难题，突出了我国建筑企业谋求发展必须实现管理模式的改变。为实现这样的目标，各大建筑企业基本都是事实的类似的战略模式即：战略合作、区域市场开发、内部协同营销、产业链整合与管理、业务拓展和实施计划，这些路径拉长了公司的管理链，为了实现十二五规划的要求，我们还需不断寻找新方法，开辟新道路。
例如，在钢结构建筑企业中为实现规划的内容，许多企业进行了业务的拓展，从单一的钢结构制作到现在的钢结构制安一体化管理，随着业务不断拓展，钢结构制安一体化的任务越来越多。在外地省份进行施工，由于地域分布广，管理难度也随之增加。由于大部分公司原有的管理模式是一个垂直的组织机构，就更凸显出对制安项目現场管理的不适合，无法调动全公司的资源，沟通严重不畅，效率大大降低，协调工作量增大，管理成本也逐步加大，通过目前外地安装项目反应的情况来看，现场施工项目的管理效果不理想，造成了管理难、决策难、成本控制难的“三难”处境。
二、目前项目管理流程情况
目前大部分建筑企业（尤其是是钢结构企业）的项目管理是按照以前的制作项目的管理流程在进行，对现场的安装管控造成很大的困难。按照目前的项目管理流程（图1），可大致分为重要的12项：
图1 目前项目管理流程
1.接到订单后营销管理部对分公司项目部交底。
2.分公司项目部联系总包及设计单位落实详图深化、工艺文件要求。
3.分公司根据要求向制造管理部下达详图设计、工艺制作任务单。
4.根据详图设计提供的料单及与总包、监理沟通得到的材料复试方案交由项目管理部进行排版。
5.根据排版向项目管理部采购组下达采购计划。
6.根据工艺部门提供的工艺文件，汇总编制制作、安装方案，联系总包组织专家论证。
7.根据项目管理部商务组下达的执行预算进行制作、安装的招投标并签订合同。
8.材料进厂后由制造管理部质量管理室进行验收，分公司组织总包、监理单位按照先前沟通的复试方案进行见证取样。
9.分公司项目部向项目管理部计划组下达工程任务单、监造通知书等，再由计划组下发至制造管理部质量室及分包单位。
10.分公司联系监造及监理对制作厂进行管控。
11.构件加工完成后由监造、监理验收合格后开具出厂合格证发往现场。
12.安装完成后由分公司项目部组织提交竣工资料，进行项目结算。
从上面的管理模式不难看出，作为现场施工管理的分公司项目部需要同总公司的项目管理部及制造管理部等部门进行管理协同，如采用传统的“金字塔”模式，由公司职能部门、分公司、分工项目部等若干层级构成，这样的组织结构管理层级多，内部管理与沟通成本大，缺乏对外界变化的快速反应能力，影响了现场的管控时效性。
三、扁平化项目管理模式
采用扁平化项目管理是一种通过减少管理层次、压缩职能部门和机构，使管理决策决策层和项目管理现场实施层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使管理层快速地将决策权延至项目管理的最前线，从而为提高项目管理效率，这种富有弹性的扁平化管理模式，具有以下特点：
1.围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，打破传统的部门边界；
2.改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化；
3.将管理工作委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大；
4.为使扁平化的组织结构设计发挥积极作用，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。
现在部分大型建筑企业对钢结构制安项目管理梳理的流程如下图2，以项目经理部为核心的扁平化项目管理，分公司各职能部门进行项目管理的主办，总公司给予支持。使得项目管理流程缩短，项目管理更加具有时效性。
图2 扁平化项目管理
其中项目经理部由下图3组织架构人员组成，一个成熟的项目管理团队具有如下配置人员，搭配拟定的部门及其岗位职责，只要每个人员都具有相应的人员素质，就可以进行很好的项目管控。
图3项目经理部人员配置
四、扁平化管理的趋势和必要性
1.建筑企业规模的扩大，分子公司项目管理开展困难
如今，施工行业整体要求向规模化、集约化发展，这使得企业规模越来越大，以中建股份为例，它有20多个事业部与子公司，子公司下还有若干层级的子（分）公司，经营区域跨越海内外。如此巨大的企业要正常运行，就要求各层级的公司必须具备整合自身控制范围内人力资源、技术资源、装备资源、资金甚至社会关系资源的能力。在传统的组织结构模式下，当企业规模扩大时，多采取增加管理层次的办法，这就必然导致企业管理层级越来越多，管理链条越来越长，对于企业整体资源进行整合管理的难度也越来越大，原有的组织结构模式显然很难满足需求。
排除了通过纵向增加层次来扩大规模的做法，横向增加管理幅度就成为企业规模扩张的必然选择。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
2.企业间的竞争激烈，管理变革成为必然
无论是从客户方要求还是从竞争者角度来说，行业内的竞争已经趋向白热化，而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层才能传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真；而在郭士纳将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性极大增强，这才有了IBM 的“大象也可以跳舞”。
在竞争激烈、利润率低的施工行业市场，减少管理层，扩大作业层，提高项目部的管理能力，加大项目经理的自主经营权力，已经显得十分迫切。原来的管理模式很难适应市场竞争的需要，增大管理幅度，压缩管理层级，使管理扁平化成为关系到企业竞争力甚至生存和发展的重要管理课题。
五、扁平化管理的现实意义
1.推行扁平化管理可以有效传递压力，实现责任主体的转移
金字塔状的组织结构与集权管理体制相适应，权力越大，压力和责任也就越大。而在扁平化管理模式下，各层级之间的联系相对减少，基层管理者（尤其是项目经理）的责、权、利统一性增强，有利于企业对项目实施全方位的考核管理。
2.推行扁平化管理可以积极应对市场，使企业快速适应市场变化
传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，尤其是对于现场施工环境的管控，时效性也是非常重要的环节，扁平化管理的决策触角直接伸向现场，能根据瞬息万变的信息及时决策，并能立即得到响应和执行，施工企业实行管理的扁平化将成为趋势。
3.推行扁平化管理使管理更加规范，有利于建立现代企业制度
在层级管理模式下，资源配置效率较低，人员流动困难，管理线条粗放，已满足不了建立现代企业制度的要求，而基于流程管理和适当分权前提下的扁平化由于减少了中间层次，将权力下放到了基层，极大地增强了管理的针对性和有效性。为了保证高层管理者对组织的控制，就必须建立授权前提下的控制机制，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行为自主权，从而保证扁平化组织战略与执行的一致性、上下级行动的一致性；公司总部通过对下属组织在财务、战略或者经营上进行适当的控制，加强内部监督控制机制的健全与完善，逐步建立起适应当前市场环境要求的现代企业制度。
4.推行扁平化管理有利于实施企业信息化
施工企业信息化程度的提高 和普及，使传统沟通方式中所固有的沟通成本高、信息传达线路长、信息易发生漏传、误传和失真等问题能够迎刃而解。借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场变化，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，企业工作指令可以同时传递到不同层级的员工，高层管理者直接、间接的管理下属、监控工作成为可能。原有的大量中间管理层也就显得没有必要，管理扁平化也就成为一种趋势和需要，网络技术和现代化管理手段在企业的普及程度将会对企业扁平化管理推进产生非常重要的影响。