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[摘 要]在当下的复杂环境中，领导者必须具备快速走出逆境的能力，成功地适应环境变化带来的挑战。复原力能帮助领导者有效应对危机，提振组织信心。风险因素是领导复原力形成的前提，而保护因素是复原力的作用来源。领导者的复原力资源开发重在积极的价值体系、应对困难的能力、积极的情绪体验和坚韧的人格特质。
[关键词]危机;领导;复原力
在当下的复杂环境中，面对随时可能出现的挑战，领导者必须具备快速走出逆境的能力，才能成功地适应环境变化带来的挑战。复原力即是当人们在面对挫折及压力时，能适应环境改变的一种关键能力，它所体现的自信、乐观和弹性，能帮助领导者在面临危机时有效应对。
一、复原力能帮助领导者有效应对危机
1. 复原力在不同领域的表现特征
在不同领域中都可以见到复原力的表现。例如，在工程领域，桥梁、建筑物等建筑结构在遭受变形后恢复原状;在生态领域，生态系统可从退化中逐渐恢复;在商业领域，国家进行战略性的资源储备;在面临灾难时，经济社会可以维持正常运转;在心理学中，个体能够有效应对压力。不管处于何种语境，复原力都体现了在面对变化时的恢复力和延续性特征。具有复原力的人能够适应各种变化，接受现实，相信生命的意义。研究发现，无论是面对哪种天灾人祸，人群中的反应模式分布几乎相同。不管遭遇何事，那些患上创伤后应激障碍的人数比例都低于1/3，而那些具有复原力的人数总会超过1/3，比例在1/3到2/3之间①。人类应对逆境的反应模式具有普遍性和一致性。
在艰难时期，复原力能帮助组织从绝地反弹。复原力强的组织和个人一般具有以下特征：（1）保持冷静，勇于正视现实，不会盲目乐观;（2）价值观坚定，在危难时刻仍能积极寻找生活的真谛;（3）随机应变，善于利用现有条件解决问题②。个人只要拥有其中一两个特征就能平安度过危难;但是，只有具备所有三个特征，才能成为复原力强的人，组织也是如此。
2. 危机中领导者的积极取向可以帮助组织复原
组织发展过程中会遭遇各种形式的危机。危机事件具有模糊性、高风险性和紧迫性等特点，会带来破坏性影响，威胁公众安全和福祉。危机带来的威胁通常会引发人们的焦虑、愤怒、抑郁和绝望等消极情绪反应，很少人能从中看到积极面。然而，在具有学习倾向的领导者看来，危机也是机会的来源，可以产生积极结果。领导者的这种积极取向可以帮助组织实现复原。
危机的本质是一种威胁，它本身并不能给人带来力量和优秀品质，但危机的出现为领导者提供了一个机会，来展现自己的优秀品质和潜在能力。在逆境中，具有复原力的领导者表现出独当一面的人格魅力，始终保持谦逊的心态，接受现实，有稳定的价值观，深信生活的意义，在生存的重压面前没有慌乱，对变化安之若素，能够很好地适应和应对重大变化，从挫折中迅速恢复。
在危机期间和危机之后，领导者采取积极取向的行动对于实现组织的积极结果至关重要。积极的领导者表现为：（1）学习适应迅速变化的环境;（2）在危机的不利处境中看到各种可能性;（3）倾向于在危机情境中发现积极结果③。要做到这几点，领导者必须拥有这样一个视角，可以引导他们在危机中看到积极潜力;他们还需要清楚分析自己的优势和可行性，制定计划并付诸行动，努力实现目标。
3. 领导者如何利用自身复原力提振组织信心
实践证明，领导者可以在复原力的有效帮助下，打造一个积极的内部环境，释放出组织的内在活力和潜力，使组织对外界困难的抵抗力明显提高。复原力比经验、教育和培训更能决定一个人的成败。如巴顿将军所言：“衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。”任何一位世界一流领导者的成功都离不开复原力。这些领导者会为自己、组织或整个社会提出崇高的使命，并竭尽所能去实现目标，困难与挫折都无法使他们退缩。处在当今社会急剧变化的时代，领导者总是会遭遇各种艰难困境，是否拥有复原力显得尤为重要。而且，领导者的复原力还会深刻影响到其追随者和支持者。
复原力是领导力中不可或缺的一个要素。根据领导力发展的7：2：1法则，在领导力的提升中，约有70%是来自经历与自身实践体验感悟、20%是来自向他人和榜样学习、10%是来自培训或书本学习。其中经历艰难困苦是最有成效的提升途径。逆境最能使人发挥潜力、收获领悟、得到成长。除了自我提升，更重要的是，领导者需要引导团队共同成长，共创集体复原力。领导者对增强组织和成员的复原力起着引领性作用，发挥着从上到下的影响效应。遭遇挫折和压力时，领导者可以通过自己乐观自信的态度、坚定有力的语言、积极的情绪表露、不轻言放弃的精神来激励鼓舞下属，引导成员积极看待困难、勇敢应对困难。久而久之，在潜移默化中，组织成员的复原力也随之提升。
二、领导复原力的形成机制
对领导复原力的综合理解包括以下几个方面：（1）前提是存在危机、压力等负面情境;（2）过程是领导者具备应对负性情境的内部及外部资源;（3）结果是恢复到原有状态，甚至可能发展得更好。
1. 风险因素是复原力形成的前提
各种生活压力事件和创伤可能产生风险因素，造成个体发展中的逆境。但是风险因素同时也是复原力形成的前提。在自然界中，一个偶尔发生点小状况的动态系统反而比表面完美的系统更为稳健。例如，零星的森林小火灾既能确保新树种和抗火树种的生存空间，又不会毁坏整个系统。如果人为干涉森林小火灾的发生，那么森林中就会聚集大量的易燃物，遇火时更容易引发毀灭性的灾难。人也是如此，偶尔的小病反而會激发人的免疫力，不至一下子被大病压垮。
大多数风险会产生两极化的结果：负性的或正性的。有复原力的领导者可以把不利情境变为有利条件。在面对不利处境时，领导者的乐观、自信、善于交际等特质可以带来更多的心理资源，而外界帮助带来希望和温暖，在这些内外部资源的共同作用下，领导者得以有效应对逆境。 面对危害，领导者必须发挥自身潜能加以应对，才能得以成长和自我发展，因而危害因素是复原过程中的重要前提条件。其结果是，他们不仅有效应对了危害，而且往往反弹得比以前更强。对于风险因素，领导者可以采取积极的视角，把它们当成挑战与发展的机会，而不是单纯的回避。例如，晋升是成长和进步的机会，但同时伴随着更多的责任、压力和改变，因此也是一种危害因素。为了避免压力，人们可能会拒绝晋升。这种回避的方式虽然暂时消除了危害影响，但也失去了职业发展的机会，长久来看并不可取。因此，更积极的态度是采取一种适应性的策略，通过寻求帮助、收集反馈建议等各种方式，提高领导者对于新职位的自我效能感，从而提升自身的复原力。
2. 保护因素是复原力的作用来源
保护因素是促使个体克服逆境获得积极结果的支柱。个体的保护因素与风险因素相互作用，形成了复原的结果。保护因素就如同药物和免疫系统，它们是为了成功地应对病毒感染，可以帮助人们成功地应对病毒感染。在保护因素作用下，个体可以调整和改善对危机事件的反应。
保护因素一般分为内在保护因素和外在保护因素两类。内在保护因素指个体本身所具有的态度、人格特质和心理能力，如积极的气质、乐观、自信、高自我效能感等。外在保护因素指能促进个体适应的外部环境因素，包括社会情感支持网络、安全的工作氛围、重要的人生转折点及获得的发展机会等。
复原力可以通过免疫、补偿和挑战三种保护模式帮助领导者应对危机情境：（1）领导者过去的成功经验能帮助其应对类似的压力情境;（2）领导者的个体特质或环境资源能调节危机的影响;（3）危机促发和提高了领导者应对困难的能力。在应对危机事件过程中，这三种模式可能单独出现，也可能交互或依次出现。
三、开发领导者的复原力资产
在我国的行政管理体系中，领导干部人数众多、职能广泛、责任重大，经常面临各种突发事件的考验。一项复原力实证研究对97名处级领导干部进行了问卷调查，结果显示，处级干部在生活满意度、社会支持、应对压力的方式方面呈现出相对积极的状态，但在工作生活压力、身体健康状况方面的情况不容乐观。总体来看，处级干部的心理复原力处于中等水平④。
对于逆境、冲突、失败以及繁重的工作责任等负性情境，复原力能使领导者得以快速反弹或恢复，甚至取得更好的发展;对于积极事件，复原力也能使人从中获得进步和提升。复原力并非固定特质，而是广泛存在的一种可以学习和提高的心理能力，因此，对领导干部进行复原力培训具有必要性和可行性。
工作场所中的复原力资产包括人力资本、社会资本和心理资本。人力资本有教育、经验、知识、技能、能力等，可以通过传统的学习培训来增强;社会资本有人际关系、社会网络等，可以通过开放的沟通反馈、团队工作和工作-生活平衡措施来开发;心理资本有自我效能、希望、乐观等，可以通过发现个人的内在力量、培养人际技巧和问题解决能力来培养。其他能促进领导复原力发展的韧性资产还包括：认知能力、洞察力、积极的生活观念、情绪稳定性、自我调节、幽默感、感染力、主动性、独立性、创新性和品德等。以下方面是领导复原力资产的开发重点：
1. 积极的价值体系
成功的领导者都拥有积极的价值体系，他们能更好地理解不幸，对当前处境进行认知重评，努力发现逆境的积极意义，并从中汲取养分。对于他们来说，克服逆境的同时也是开发新优势的机会。他们把错误视为一种学习方式，认为从失败经验中学到的东西比成功经验更多。反之，缺乏复原力的人则会把错误当成自己失败的佐证。在这个充满挑战的时代，变化和逆境不可避免，领导者的积极价值体系和言行相互作用，有助其应对困难。有复原力的领导者，他们怀抱切合实际的积极期望，愿意尝试各种方案，以结束不利的现状。他们了解自己的优缺点，接纳自我及他人，过着与自己价值观和目标相契合的均衡生活。
2. 应对困难的能力
复原力强的人遇到困难和挑战时不退缩、不放弃，他们相信问题可以解决，能灵活地采取权宜之计，尝试各种办法应对困难、化解危难。即使在没有合适或现成的工具与材料的情况下，也能够很快想出解决办法，不管现状如何困难都能设法克服。正如美国亿万富豪葛伦·史登斯所言：“不要总是埋怨失败，因为失败是一定会有的。但是，解决的办法，也是永远会有的。”在一项挑战中，他隐姓埋名，白手起家，用90天时间使100美元资产翻值1万倍。他谷底翻身的成功经验就是非常善于利用手头资源来应对困难，做出计划，包括自己目前能做什么、有哪些可以使用的技能和知识、可以同什么人合作寻求帮助等。
3. 积极的情绪体验
积极情绪是复原力的特性之一。复原力强的人展示出积极情绪，拥有开放心态，他们会运用创造性探究和乐观思维，有效应对危机环境，减少威胁。实际上，在压力和伤害面前，有复原力的人同样也会感到痛苦和失落，但他们不会持久陷入这些负面情绪中，而是很快调整过来。积极情绪是个体实现更高应对能力的一种机制。在面对负性事件时，拥有积极情绪的人倾向于进行全面、复杂的信息加工，运用相关知识灵活地应对，从而有助于发展出新的应对技能，增加应对资源。此外，有复原力的领导者不仅善用自身积极情绪，还善于营造积极氛围，提升周围人的积极情绪，从而创造了一个支持性的社会网络，帮助其有效应对。
4. 坚韧的人格特质
坚韧性是领导者必备的一种意志品质，也是复原力和适应性的重要特征。大量证据表明，坚韧的人格特质有助于缓冲应激事件的影响。研究发现，与那些不那么坚强的领导者相比，那些决心坚定、不惧困境、有使命担当的意义感、勇于承担责任的领导者，他们在面对高压力事件时的身体状态更好⑤。坚韧性由三个维度组成：（1）控制维度：相信自己可以控制所经历的事件;（2）承诺维度：能深刻感受到自己对生活活动的投入，并在这些活动中找到意义;（3）挑战维度：将变化理解为对进一步学习和成长的挑战。控制和承诺维度通过缓冲压力事件的影响，直接作用于人的健康。在評估潜在的压力性情境时，坚韧的个体认为它们的威胁性更少，从而将压力的体验最小化。坚韧的领导者对压力事件具有抵抗力，他们百折不挠，采取积极应对措施，利用各种社会资源来克服困境。
注释：
①[美]佐利、希利著，鞠玮婕译：《恢复力》，中信出版社，2013年版，第118页。
②[美]黛安娜·库图：《有一种力量叫复原力》，《哈佛商业评论》2003年第7期。
③Erika， H. J.， Lynn， P. W.， Orientations of Positive Leadership in Times of Crisis. Handbook on Positive Organizational Scholarship， Kim Cameron， Gretchen Spreitzer， eds.， Oxford University Press， 2010.
④罗凤英：《处级领导干部心理复原力状况及提升路径》，《中国党政干部论坛》2012年第9期。
⑤Bono， J. E.， Shen， W.， & Yoon， D. J. Personality and Leadership： Looking Back， Looking Ahead. In Day， D. （ed）， The Oxford Handbook of Leadership and Organizations. Oxford University Press， 2014：199-220.
（作者系中共上海市委党校领导科学教研部副教授）
（责任编辑 矫海霞）
[关键词]危机;领导;复原力
在当下的复杂环境中，面对随时可能出现的挑战，领导者必须具备快速走出逆境的能力，才能成功地适应环境变化带来的挑战。复原力即是当人们在面对挫折及压力时，能适应环境改变的一种关键能力，它所体现的自信、乐观和弹性，能帮助领导者在面临危机时有效应对。
一、复原力能帮助领导者有效应对危机
1. 复原力在不同领域的表现特征
在不同领域中都可以见到复原力的表现。例如，在工程领域，桥梁、建筑物等建筑结构在遭受变形后恢复原状;在生态领域，生态系统可从退化中逐渐恢复;在商业领域，国家进行战略性的资源储备;在面临灾难时，经济社会可以维持正常运转;在心理学中，个体能够有效应对压力。不管处于何种语境，复原力都体现了在面对变化时的恢复力和延续性特征。具有复原力的人能够适应各种变化，接受现实，相信生命的意义。研究发现，无论是面对哪种天灾人祸，人群中的反应模式分布几乎相同。不管遭遇何事，那些患上创伤后应激障碍的人数比例都低于1/3，而那些具有复原力的人数总会超过1/3，比例在1/3到2/3之间①。人类应对逆境的反应模式具有普遍性和一致性。
在艰难时期，复原力能帮助组织从绝地反弹。复原力强的组织和个人一般具有以下特征：（1）保持冷静，勇于正视现实，不会盲目乐观;（2）价值观坚定，在危难时刻仍能积极寻找生活的真谛;（3）随机应变，善于利用现有条件解决问题②。个人只要拥有其中一两个特征就能平安度过危难;但是，只有具备所有三个特征，才能成为复原力强的人，组织也是如此。
2. 危机中领导者的积极取向可以帮助组织复原
组织发展过程中会遭遇各种形式的危机。危机事件具有模糊性、高风险性和紧迫性等特点，会带来破坏性影响，威胁公众安全和福祉。危机带来的威胁通常会引发人们的焦虑、愤怒、抑郁和绝望等消极情绪反应，很少人能从中看到积极面。然而，在具有学习倾向的领导者看来，危机也是机会的来源，可以产生积极结果。领导者的这种积极取向可以帮助组织实现复原。
危机的本质是一种威胁，它本身并不能给人带来力量和优秀品质，但危机的出现为领导者提供了一个机会，来展现自己的优秀品质和潜在能力。在逆境中，具有复原力的领导者表现出独当一面的人格魅力，始终保持谦逊的心态，接受现实，有稳定的价值观，深信生活的意义，在生存的重压面前没有慌乱，对变化安之若素，能够很好地适应和应对重大变化，从挫折中迅速恢复。
在危机期间和危机之后，领导者采取积极取向的行动对于实现组织的积极结果至关重要。积极的领导者表现为：（1）学习适应迅速变化的环境;（2）在危机的不利处境中看到各种可能性;（3）倾向于在危机情境中发现积极结果③。要做到这几点，领导者必须拥有这样一个视角，可以引导他们在危机中看到积极潜力;他们还需要清楚分析自己的优势和可行性，制定计划并付诸行动，努力实现目标。
3. 领导者如何利用自身复原力提振组织信心
实践证明，领导者可以在复原力的有效帮助下，打造一个积极的内部环境，释放出组织的内在活力和潜力，使组织对外界困难的抵抗力明显提高。复原力比经验、教育和培训更能决定一个人的成败。如巴顿将军所言：“衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。”任何一位世界一流领导者的成功都离不开复原力。这些领导者会为自己、组织或整个社会提出崇高的使命，并竭尽所能去实现目标，困难与挫折都无法使他们退缩。处在当今社会急剧变化的时代，领导者总是会遭遇各种艰难困境，是否拥有复原力显得尤为重要。而且，领导者的复原力还会深刻影响到其追随者和支持者。
复原力是领导力中不可或缺的一个要素。根据领导力发展的7：2：1法则，在领导力的提升中，约有70%是来自经历与自身实践体验感悟、20%是来自向他人和榜样学习、10%是来自培训或书本学习。其中经历艰难困苦是最有成效的提升途径。逆境最能使人发挥潜力、收获领悟、得到成长。除了自我提升，更重要的是，领导者需要引导团队共同成长，共创集体复原力。领导者对增强组织和成员的复原力起着引领性作用，发挥着从上到下的影响效应。遭遇挫折和压力时，领导者可以通过自己乐观自信的态度、坚定有力的语言、积极的情绪表露、不轻言放弃的精神来激励鼓舞下属，引导成员积极看待困难、勇敢应对困难。久而久之，在潜移默化中，组织成员的复原力也随之提升。
二、领导复原力的形成机制
对领导复原力的综合理解包括以下几个方面：（1）前提是存在危机、压力等负面情境;（2）过程是领导者具备应对负性情境的内部及外部资源;（3）结果是恢复到原有状态，甚至可能发展得更好。
1. 风险因素是复原力形成的前提
各种生活压力事件和创伤可能产生风险因素，造成个体发展中的逆境。但是风险因素同时也是复原力形成的前提。在自然界中，一个偶尔发生点小状况的动态系统反而比表面完美的系统更为稳健。例如，零星的森林小火灾既能确保新树种和抗火树种的生存空间，又不会毁坏整个系统。如果人为干涉森林小火灾的发生，那么森林中就会聚集大量的易燃物，遇火时更容易引发毀灭性的灾难。人也是如此，偶尔的小病反而會激发人的免疫力，不至一下子被大病压垮。
大多数风险会产生两极化的结果：负性的或正性的。有复原力的领导者可以把不利情境变为有利条件。在面对不利处境时，领导者的乐观、自信、善于交际等特质可以带来更多的心理资源，而外界帮助带来希望和温暖，在这些内外部资源的共同作用下，领导者得以有效应对逆境。 面对危害，领导者必须发挥自身潜能加以应对，才能得以成长和自我发展，因而危害因素是复原过程中的重要前提条件。其结果是，他们不仅有效应对了危害，而且往往反弹得比以前更强。对于风险因素，领导者可以采取积极的视角，把它们当成挑战与发展的机会，而不是单纯的回避。例如，晋升是成长和进步的机会，但同时伴随着更多的责任、压力和改变，因此也是一种危害因素。为了避免压力，人们可能会拒绝晋升。这种回避的方式虽然暂时消除了危害影响，但也失去了职业发展的机会，长久来看并不可取。因此，更积极的态度是采取一种适应性的策略，通过寻求帮助、收集反馈建议等各种方式，提高领导者对于新职位的自我效能感，从而提升自身的复原力。
2. 保护因素是复原力的作用来源
保护因素是促使个体克服逆境获得积极结果的支柱。个体的保护因素与风险因素相互作用，形成了复原的结果。保护因素就如同药物和免疫系统，它们是为了成功地应对病毒感染，可以帮助人们成功地应对病毒感染。在保护因素作用下，个体可以调整和改善对危机事件的反应。
保护因素一般分为内在保护因素和外在保护因素两类。内在保护因素指个体本身所具有的态度、人格特质和心理能力，如积极的气质、乐观、自信、高自我效能感等。外在保护因素指能促进个体适应的外部环境因素，包括社会情感支持网络、安全的工作氛围、重要的人生转折点及获得的发展机会等。
复原力可以通过免疫、补偿和挑战三种保护模式帮助领导者应对危机情境：（1）领导者过去的成功经验能帮助其应对类似的压力情境;（2）领导者的个体特质或环境资源能调节危机的影响;（3）危机促发和提高了领导者应对困难的能力。在应对危机事件过程中，这三种模式可能单独出现，也可能交互或依次出现。
三、开发领导者的复原力资产
在我国的行政管理体系中，领导干部人数众多、职能广泛、责任重大，经常面临各种突发事件的考验。一项复原力实证研究对97名处级领导干部进行了问卷调查，结果显示，处级干部在生活满意度、社会支持、应对压力的方式方面呈现出相对积极的状态，但在工作生活压力、身体健康状况方面的情况不容乐观。总体来看，处级干部的心理复原力处于中等水平④。
对于逆境、冲突、失败以及繁重的工作责任等负性情境，复原力能使领导者得以快速反弹或恢复，甚至取得更好的发展;对于积极事件，复原力也能使人从中获得进步和提升。复原力并非固定特质，而是广泛存在的一种可以学习和提高的心理能力，因此，对领导干部进行复原力培训具有必要性和可行性。
工作场所中的复原力资产包括人力资本、社会资本和心理资本。人力资本有教育、经验、知识、技能、能力等，可以通过传统的学习培训来增强;社会资本有人际关系、社会网络等，可以通过开放的沟通反馈、团队工作和工作-生活平衡措施来开发;心理资本有自我效能、希望、乐观等，可以通过发现个人的内在力量、培养人际技巧和问题解决能力来培养。其他能促进领导复原力发展的韧性资产还包括：认知能力、洞察力、积极的生活观念、情绪稳定性、自我调节、幽默感、感染力、主动性、独立性、创新性和品德等。以下方面是领导复原力资产的开发重点：
1. 积极的价值体系
成功的领导者都拥有积极的价值体系，他们能更好地理解不幸，对当前处境进行认知重评，努力发现逆境的积极意义，并从中汲取养分。对于他们来说，克服逆境的同时也是开发新优势的机会。他们把错误视为一种学习方式，认为从失败经验中学到的东西比成功经验更多。反之，缺乏复原力的人则会把错误当成自己失败的佐证。在这个充满挑战的时代，变化和逆境不可避免，领导者的积极价值体系和言行相互作用，有助其应对困难。有复原力的领导者，他们怀抱切合实际的积极期望，愿意尝试各种方案，以结束不利的现状。他们了解自己的优缺点，接纳自我及他人，过着与自己价值观和目标相契合的均衡生活。
2. 应对困难的能力
复原力强的人遇到困难和挑战时不退缩、不放弃，他们相信问题可以解决，能灵活地采取权宜之计，尝试各种办法应对困难、化解危难。即使在没有合适或现成的工具与材料的情况下，也能够很快想出解决办法，不管现状如何困难都能设法克服。正如美国亿万富豪葛伦·史登斯所言：“不要总是埋怨失败，因为失败是一定会有的。但是，解决的办法，也是永远会有的。”在一项挑战中，他隐姓埋名，白手起家，用90天时间使100美元资产翻值1万倍。他谷底翻身的成功经验就是非常善于利用手头资源来应对困难，做出计划，包括自己目前能做什么、有哪些可以使用的技能和知识、可以同什么人合作寻求帮助等。
3. 积极的情绪体验
积极情绪是复原力的特性之一。复原力强的人展示出积极情绪，拥有开放心态，他们会运用创造性探究和乐观思维，有效应对危机环境，减少威胁。实际上，在压力和伤害面前，有复原力的人同样也会感到痛苦和失落，但他们不会持久陷入这些负面情绪中，而是很快调整过来。积极情绪是个体实现更高应对能力的一种机制。在面对负性事件时，拥有积极情绪的人倾向于进行全面、复杂的信息加工，运用相关知识灵活地应对，从而有助于发展出新的应对技能，增加应对资源。此外，有复原力的领导者不仅善用自身积极情绪，还善于营造积极氛围，提升周围人的积极情绪，从而创造了一个支持性的社会网络，帮助其有效应对。
4. 坚韧的人格特质
坚韧性是领导者必备的一种意志品质，也是复原力和适应性的重要特征。大量证据表明，坚韧的人格特质有助于缓冲应激事件的影响。研究发现，与那些不那么坚强的领导者相比，那些决心坚定、不惧困境、有使命担当的意义感、勇于承担责任的领导者，他们在面对高压力事件时的身体状态更好⑤。坚韧性由三个维度组成：（1）控制维度：相信自己可以控制所经历的事件;（2）承诺维度：能深刻感受到自己对生活活动的投入，并在这些活动中找到意义;（3）挑战维度：将变化理解为对进一步学习和成长的挑战。控制和承诺维度通过缓冲压力事件的影响，直接作用于人的健康。在評估潜在的压力性情境时，坚韧的个体认为它们的威胁性更少，从而将压力的体验最小化。坚韧的领导者对压力事件具有抵抗力，他们百折不挠，采取积极应对措施，利用各种社会资源来克服困境。
注释：
①[美]佐利、希利著，鞠玮婕译：《恢复力》，中信出版社，2013年版，第118页。
②[美]黛安娜·库图：《有一种力量叫复原力》，《哈佛商业评论》2003年第7期。
③Erika， H. J.， Lynn， P. W.， Orientations of Positive Leadership in Times of Crisis. Handbook on Positive Organizational Scholarship， Kim Cameron， Gretchen Spreitzer， eds.， Oxford University Press， 2010.
④罗凤英：《处级领导干部心理复原力状况及提升路径》，《中国党政干部论坛》2012年第9期。
⑤Bono， J. E.， Shen， W.， & Yoon， D. J. Personality and Leadership： Looking Back， Looking Ahead. In Day， D. （ed）， The Oxford Handbook of Leadership and Organizations. Oxford University Press， 2014：199-220.
（作者系中共上海市委党校领导科学教研部副教授）
（责任编辑 矫海霞）