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在商界的博弈中，总会有输家和赢家，而在眼前这样的危机时期，两者之间的反差比以往任何时候都更为强烈。尽管输家远多于赢家，但仍有一些企业无惧低迷，一直繁荣发展。在自主品牌汽车企业处境艰难的这个冬天，吉利集团令人惊喜的逆风翱翔，为我们带来了早春的暖意。
如何提高员工满意度、激发员工的积极性、创造性，让员工自发地为企业做出贡献，对于每一个公司都是永恒的挑战。其部分原因在于员工满意度难以限定，其实质上只是一个较为虚拟化的标准，无法科学地进行衡量。因此虽然几乎所有知名的公司，都会将“员工激励”这个词写进它的企业辞典里，但也却使这个词变得跟“股东价值”、“可持续性发展”、“企业责任”等时髦热词一样，被人们看作为一些企业装饰的修辞。
然而由吉利所打造的“元动力工程”，不仅成为员工的创新平台，同时也是员工的成长通道，充分调动了员工参与管理、改进工艺、提升产品质量、提高效率、降低成本的积极性。
吉利如何能做到有效的员工激励?在提升员工积极性方面，吉利又有哪些“法宝”?记者采访了吉利资深副总裁张爱群。
元气之源
工厂车间一线的装配工直接给公司总经理发邮件提出自己的意见和建议，并迅速得到了总经理的亲自解决——这并不是宣传片里的场景，而是很普通的事。在吉利，李书福有句名言，“员工的心构成了企业的元气，伤害了员工的心就是伤害了企业的元气。”张爱群告诉记者，吉利“元动力工程”是吉利经营哲学的起点。吉利元动力的“元”是指企业的元气，是指企业生命体的力量源泉与核心要素。在李书福看来，企业的生命力是否旺盛，主要是由企业的员工决定的。没有员工的努力，没有企业的凝聚力，就不可能形成企业的战斗力。员工是企业真正的主人，是形成企业战斗力的核心力量。
因此，吉利元动力工程的建设与发展，就是要理顺员工的气，凝聚员工的心，发挥员工的主动性、创造性，调动员工的工作积极性，把员工所想、所为化为企业的发展动力，形成企业的市场竞争力。张爱群告诉我们：“企业的元气即元动力，不是企业的设备、厂房等固定资产，也不是企业的领导干部、企业精英决定的，企业的元气就是一线员工的心。”
为此，吉利提出了“领导为员工服务，部门为一线服务；员工考核领导，一线考核部门”的管理理念，这不仅是对于管理思想的颠覆，也是对员工积极性、创造性的根本保障。一线员工经常会为生活中的困难困扰，领导手里有着各种资源，可以帮助员工妥善解决这些问题；员工需要尊重、需要关爱，需要提升和发展，领导的主要任务不再是指挥员工，要求员工干什么，而是为员工搭建发展通道，提供公平竞争平台，提升员工素质和地位，增加收入，改善工作环境，让员工快乐生活，快乐工作，快乐成长；吉利各工厂实施的“阳光工程”就是最好的体现。
张爱群告诉记者，提出“领导为员工服务”理念后，有些管理人员一时还转不过来弯，出现过相互“扯皮”现象，但管理层决心很大，“不换思想就换人”——“当时撤换了几个人”。
问题文化的道、法、术
通过什么方式来实现“领导为员工服务，部门为一线服务，员工考核领导，一线考核部门”，我们在吉利集团的各个厂区、车间找到了答案。在吉利的生产现场布告栏下都放置着“问题解决票”，这一张张小小的空白表格，其“威力”却很大——生产一线的员工在日常工作中发现了自己解决不了的问题，就可以随时取一张票，填写意见和建议，相关部门看到这张问题解决票后要到现场查看并与提出问题的员工进行核对，在约定的时间内解决了，要通过提出问题的员工核实并签字确认，这样才算问题处理完毕；通过问题解决票，使公司老总和部门与一线员工随时保持直接联系。此外，在吉利集团的不少车间里还设了“信息反馈墙”，员工填写的“问题解决票”、相关负责人的处理反馈情况，全部上墙公布。
可以说，“问题解决票”、“信息反馈墙”是吉利集团关爱员工、发挥员工主人翁意识的独特风景之一，也是吉利提升员工积极性的“法宝”。张爱群表示，“问题解决票”和“信息反馈墙”集中体现了吉利的企业文化——“发现问题是好事、解决问题是大事，回避问题是蠢事、没有问题是坏事”的“问题文化”之精髓。
张爱群告诉我们，吉利企业文化由经营哲学和经营实学两大部分组成。吉利经营哲学的基本架构是，以“元动力”为基础，以“智慧开道，真情护航”为两大支柱，以“吉利辩证法、吉利管理钻石模型和吉利竞争力法则”为核心，以“整合资源，共同愿景，创新超越”为目标，实现“力量在风中回荡”。吉利经营实学是对企业核心价值链的各环节经营管理过程中为什么做、怎么做，做什么的“道、法、术”进行的描述。比如，吉利的问题文化之“道”，即“没有问题是最大的问题，解决问题是根本的问题”。吉利倡导“实事求是找自己的问题，毫不留情找别人的问题；追根问底找问题的真因，千方百计找解决的办法；找自己的问题叫智慧，找别人问题叫真情。”同时吉利也提出了解决问题的原则：以用户满意为重，以企业品牌为重，以个人诚信为重，以提升系统竞争力为重——这些可以看作是吉利问题文化之“法”。谈到吉利问题文化之“法”，张爱群补充道，“就是具体的经营活动的操作规范，具体的标准和规定。比如问题解决票的管理办法，具体到格式、内容、措施，以及每一项内容应如何填写，谁填写，时间限制、如何考核等。”这样才能做到可对标，可评价。关于吉利问题文化之“术”，包括：问题管理体系、问题管理委员会、提案、问题解决票、管理诊断和对口互查等具体活动。
吉利辩证法
崛起于中国民营企业蓬勃发展时代的吉利，从建材、家电起家，一路做到摩托车，现在则是中国著名的民营汽车企业。当前，吉利不但已经稳稳地站在自主品牌第一梯队，而且继续扮演领跑者的角色，李书福无疑是商界博弈中的赢家。与其他行业不同，汽车行业明显显露出“赢者通吃”市场的经济特点：最为成功的参与者获得不合比例的超常回报，而绝大多数人注定只能赚些零星小钱。吉利一步步成长为在业界享有巨大影响力的大企业，辩证法起到了非常关键的作用。
吉利辩证法主要包括：方与圆、成与败、快与慢、变与不变等四个方面。张爱群为记者详细阐释了“吉利辩证法”的主要内容：“方与圆”中的“方”是做人之本。方是原则、理念和标准。方要求吉利人既要守住自己的原则，也要遵守别人的原则。而“圆”是处世之道，是策略、方法和手段。“圆”需要吉利人审视度势，把握机会，以退为进，以柔克刚。张爱群认为当前吉利人要正确把握的是，大方小圆，内方外圆，先方后圆，己方人圆，有方有圆。关于吉利辩证法中的“成与败”，张爱群解释其主要含意为，成功源于战略，成于团队，贵在执行，恒于对先进文化的持续推动。失败的根本在于战略的失误、品德的丧失、团队的离散、文化的缺失。张爱群说，对于现代企业竞争，李书福有比旁人更加清醒的认识。他认为现在已不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。因此，吉利必须通过“立竿见影”的效率和“快速行动”的节奏，形成与竞争对手较量的新优势，抢占市场的新高地——这也就形成了吉利辩证法中的“快与慢”。此外，李书福还认为变是永恒的，不变是暂时的。任何理论都会因为前提的改变而产生动摇，企业发展也不能例外；要以三年后的竞争对手为标杆，只有准确预见未来，时刻为未来准备才能把握未来。
回首吉利不平凡的发展之路，张爱群告诉记者：李书福董事长常说，真正的力量是无形的、看不见的，是隐藏在我们每一个人心中的，我们就是要用这种发自每一个人内心的力量来发展吉利的汽车工业。
如何提高员工满意度、激发员工的积极性、创造性，让员工自发地为企业做出贡献，对于每一个公司都是永恒的挑战。其部分原因在于员工满意度难以限定，其实质上只是一个较为虚拟化的标准，无法科学地进行衡量。因此虽然几乎所有知名的公司，都会将“员工激励”这个词写进它的企业辞典里，但也却使这个词变得跟“股东价值”、“可持续性发展”、“企业责任”等时髦热词一样，被人们看作为一些企业装饰的修辞。
然而由吉利所打造的“元动力工程”，不仅成为员工的创新平台，同时也是员工的成长通道，充分调动了员工参与管理、改进工艺、提升产品质量、提高效率、降低成本的积极性。
吉利如何能做到有效的员工激励?在提升员工积极性方面，吉利又有哪些“法宝”?记者采访了吉利资深副总裁张爱群。
元气之源
工厂车间一线的装配工直接给公司总经理发邮件提出自己的意见和建议，并迅速得到了总经理的亲自解决——这并不是宣传片里的场景，而是很普通的事。在吉利，李书福有句名言，“员工的心构成了企业的元气，伤害了员工的心就是伤害了企业的元气。”张爱群告诉记者，吉利“元动力工程”是吉利经营哲学的起点。吉利元动力的“元”是指企业的元气，是指企业生命体的力量源泉与核心要素。在李书福看来，企业的生命力是否旺盛，主要是由企业的员工决定的。没有员工的努力，没有企业的凝聚力，就不可能形成企业的战斗力。员工是企业真正的主人，是形成企业战斗力的核心力量。
因此，吉利元动力工程的建设与发展，就是要理顺员工的气，凝聚员工的心，发挥员工的主动性、创造性，调动员工的工作积极性，把员工所想、所为化为企业的发展动力，形成企业的市场竞争力。张爱群告诉我们：“企业的元气即元动力，不是企业的设备、厂房等固定资产，也不是企业的领导干部、企业精英决定的，企业的元气就是一线员工的心。”
为此，吉利提出了“领导为员工服务，部门为一线服务；员工考核领导，一线考核部门”的管理理念，这不仅是对于管理思想的颠覆，也是对员工积极性、创造性的根本保障。一线员工经常会为生活中的困难困扰，领导手里有着各种资源，可以帮助员工妥善解决这些问题；员工需要尊重、需要关爱，需要提升和发展，领导的主要任务不再是指挥员工，要求员工干什么，而是为员工搭建发展通道，提供公平竞争平台，提升员工素质和地位，增加收入，改善工作环境，让员工快乐生活，快乐工作，快乐成长；吉利各工厂实施的“阳光工程”就是最好的体现。
张爱群告诉记者，提出“领导为员工服务”理念后，有些管理人员一时还转不过来弯，出现过相互“扯皮”现象，但管理层决心很大，“不换思想就换人”——“当时撤换了几个人”。
问题文化的道、法、术
通过什么方式来实现“领导为员工服务，部门为一线服务，员工考核领导，一线考核部门”，我们在吉利集团的各个厂区、车间找到了答案。在吉利的生产现场布告栏下都放置着“问题解决票”，这一张张小小的空白表格，其“威力”却很大——生产一线的员工在日常工作中发现了自己解决不了的问题，就可以随时取一张票，填写意见和建议，相关部门看到这张问题解决票后要到现场查看并与提出问题的员工进行核对，在约定的时间内解决了，要通过提出问题的员工核实并签字确认，这样才算问题处理完毕；通过问题解决票，使公司老总和部门与一线员工随时保持直接联系。此外，在吉利集团的不少车间里还设了“信息反馈墙”，员工填写的“问题解决票”、相关负责人的处理反馈情况，全部上墙公布。
可以说，“问题解决票”、“信息反馈墙”是吉利集团关爱员工、发挥员工主人翁意识的独特风景之一，也是吉利提升员工积极性的“法宝”。张爱群表示，“问题解决票”和“信息反馈墙”集中体现了吉利的企业文化——“发现问题是好事、解决问题是大事，回避问题是蠢事、没有问题是坏事”的“问题文化”之精髓。
张爱群告诉我们，吉利企业文化由经营哲学和经营实学两大部分组成。吉利经营哲学的基本架构是，以“元动力”为基础，以“智慧开道，真情护航”为两大支柱，以“吉利辩证法、吉利管理钻石模型和吉利竞争力法则”为核心，以“整合资源，共同愿景，创新超越”为目标，实现“力量在风中回荡”。吉利经营实学是对企业核心价值链的各环节经营管理过程中为什么做、怎么做，做什么的“道、法、术”进行的描述。比如，吉利的问题文化之“道”，即“没有问题是最大的问题，解决问题是根本的问题”。吉利倡导“实事求是找自己的问题，毫不留情找别人的问题；追根问底找问题的真因，千方百计找解决的办法；找自己的问题叫智慧，找别人问题叫真情。”同时吉利也提出了解决问题的原则：以用户满意为重，以企业品牌为重，以个人诚信为重，以提升系统竞争力为重——这些可以看作是吉利问题文化之“法”。谈到吉利问题文化之“法”，张爱群补充道，“就是具体的经营活动的操作规范，具体的标准和规定。比如问题解决票的管理办法，具体到格式、内容、措施，以及每一项内容应如何填写，谁填写，时间限制、如何考核等。”这样才能做到可对标，可评价。关于吉利问题文化之“术”，包括：问题管理体系、问题管理委员会、提案、问题解决票、管理诊断和对口互查等具体活动。
吉利辩证法
崛起于中国民营企业蓬勃发展时代的吉利，从建材、家电起家，一路做到摩托车，现在则是中国著名的民营汽车企业。当前，吉利不但已经稳稳地站在自主品牌第一梯队，而且继续扮演领跑者的角色，李书福无疑是商界博弈中的赢家。与其他行业不同，汽车行业明显显露出“赢者通吃”市场的经济特点：最为成功的参与者获得不合比例的超常回报，而绝大多数人注定只能赚些零星小钱。吉利一步步成长为在业界享有巨大影响力的大企业，辩证法起到了非常关键的作用。
吉利辩证法主要包括：方与圆、成与败、快与慢、变与不变等四个方面。张爱群为记者详细阐释了“吉利辩证法”的主要内容：“方与圆”中的“方”是做人之本。方是原则、理念和标准。方要求吉利人既要守住自己的原则，也要遵守别人的原则。而“圆”是处世之道，是策略、方法和手段。“圆”需要吉利人审视度势，把握机会，以退为进，以柔克刚。张爱群认为当前吉利人要正确把握的是，大方小圆，内方外圆，先方后圆，己方人圆，有方有圆。关于吉利辩证法中的“成与败”，张爱群解释其主要含意为，成功源于战略，成于团队，贵在执行，恒于对先进文化的持续推动。失败的根本在于战略的失误、品德的丧失、团队的离散、文化的缺失。张爱群说，对于现代企业竞争，李书福有比旁人更加清醒的认识。他认为现在已不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。因此，吉利必须通过“立竿见影”的效率和“快速行动”的节奏，形成与竞争对手较量的新优势，抢占市场的新高地——这也就形成了吉利辩证法中的“快与慢”。此外，李书福还认为变是永恒的，不变是暂时的。任何理论都会因为前提的改变而产生动摇，企业发展也不能例外；要以三年后的竞争对手为标杆，只有准确预见未来，时刻为未来准备才能把握未来。
回首吉利不平凡的发展之路，张爱群告诉记者：李书福董事长常说，真正的力量是无形的、看不见的，是隐藏在我们每一个人心中的，我们就是要用这种发自每一个人内心的力量来发展吉利的汽车工业。