请人看病还是自己治病？
　　日航的重生，让中国人侧目。而TCL的重生，却已经淡出人们的视野。
　　日航这个濒临死亡的病人，请来了78岁的“大夫”——经营之圣稻盛和夫，力挽狂澜，重新开启了每个日航人的源头活水，终于使得日航在极其困难的条件下获得了重生。稻盛和夫这个外力的切入，有着很强的势能，即便砍业务、裁人这样极端的措施，也可以通行无阻。在企业史上，不乏这样的先例。比如杰克·韦尔奇之于通用电气，郭士纳之于IBM以及之于日产等等。甚至推而远之，中国历史上也常常有类似的案例，一个顶天立地的政治人物出世，一个国家便从衰败走向昌盛。
　　同样的病情，请一个著名大夫来治病，与一个人靠自己练功把病治好，两种方式哪一种对世人有更多借鉴价值呢？无疑是后者。其实，从企业史的角度上说，TCL重生可能更有意义。这不是请人来给自己动手术，而是自己给自己动手术。TCL重生，就是这样一个从无出发的一场自我文化革命的故事。
　　
　　文化推动组织变革
　　2004年以前的TCL顺风顺水，没有人对即将出现的危机有所准备，但是事实上，每一刻的成功，都有一种“堆积物”加身。这些堆积物既是荣耀，又是生命的负累。时时摒弃生命的堆积物，响应内在胎息的律动，保持通透和清新，是生命茁壮的可选之路。
　　在并购了汤姆逊彩电与阿尔卡特手机之后，TCL陷入了极大的困难。到2005年年底时，亏损近20亿元。当时整体上市的TCL，面临着退市的风险。西方大公司严格的科层制度与庞大体系，一时尾大不掉，高管们束手无策。无路可走的时候，李东生想到了刚刚参加TCL时自己身上所散发出来的热情、激情与豪情。他意识到，在这样的时刻，只有在每个一线岗位上的大头兵，才可以把每个一线上的运作做到不同凡响。于是，他就写了《鹰的重生》，并且在一个清晨，直接把文章挂到了TCL内网上。李东生要让每一个一线员工知道他的所思所想，让每个员工感悟到并认同企业的文化内核，借由文化推动组织变革，真正实现重生。
　　没有人会想到，《鹰的重生》竟然一下子开启了员工内在的源头活水，跟帖评论很快达到几万个，一个个不同凡响的创新和改善思路泉水般奔涌出来。此后的TCL，把在欧洲的庞大公司体系架构一下子打碎，全欧洲业务只设一个新公司，其它国家和地区不再设任何分公司，也只有一个总经理，统领全欧洲20多个国家的业务，下设财务和信息管理、售后服务等8个部门。公司下面有5大业务平台——法国、波兰、俄罗斯、乌克兰和中国，前4大业务平台负责欧洲市场的开拓与销售，而中国平台则远程提供全方位支持，负责协调供应链的各个环节和订单的顺利实现。TCL把这种经营组织管理的全新模式概括为“无边界集中”和“全景式管理”。TCL 的无边界集中与全景式管理，在强化关键现场重建的同时，引入准时化生产的思维，是一个创造。
　　“从群众中来”拯救了危难中的TCL，今天的“到群众去”，又赋予了TCL的新生机。2011年，TCL 彩电的销量已经排名全球第六，手机销量也已经挤进全球前十。
　　责任编辑：子荷