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中钢大厦矗立在海淀区中关村核心地带，记者和中钢集团信息管理中心总经理李红约定在这里进行一次CIO访谈。作为一名深耕信息化领域的专家，李红和记者曾在多种场合有过接触，但是萌发了采访的念头，却是和最近的工业4.0、互联网+这些概念有关，更为具体一点，要从最近的一篇中国制造业信息化反思的报道说起。
工业4.O热潮下的智能制造走向
伴随着10月29-30日德国总理默克尔再次访华，中德合作的重要领域之一——智能制造再次掀起了一波热潮。今年7月份，中国工业中长期规划“中国制造2025”计划公布，确定了以智能制造为主攻方向，一共有9大任务，5大工程和10大重点领域，其中又重点突出了推动两化融合以及智能制造。默克尔总理10月份的这次访问，是她的第6次中国之行，也是“中国制造2025”计划公布之后的首次访问。
早在2013年德国就发布了工业4.0计划，并迅速成为德国经济发展的方向标。中国工程院吴澄院士在2015年中国两化融合大会上指出，工业4.0反映出德国在工业化、信息化等领域的创新，也代表了新一代制造业的方向，获得了德国上下的一直认可，也对中国制造业产生了巨大影响。
相对于德国的工业4.0战略，中国制造企业差距还很大，怎么办？随着互联网+、工业4.0战略的深入，这股焦灼不安的情绪逐渐增加。今年5月份参观完山东服装制造企业红领集团之后，作为国内最大的钢铁制造业企业之一的中钢集团CIO，李红经常会思考这样一些问题——“为什么红领的C2M+020的模式会成功？“中国制造业企业的症结在哪里？红领的模式能不能复制到其他制造业企业？这些问题思考得越多，也让李红对当前中国智能制造的走向多了一些自己的理解。他在公开场合表达了中国制造业信息化需要反思的观点，获得了媒体重点报道，得到极高的关注率。
李红表示，“现在国家层面的制造业战略，终于能够和西方发达国家一比高低。在互联网时代，只有三个国家可以玩转制造业，那就是中国、美国和德国，大家各有优势，相差也不会太远。基于这一点，我认为中国制造业存在弯道超越的可能性。”
在比较工业4.0和近年来中国制造业信息化建设进展之后，李红认为，中国制造业信息化需要进行一些思考。首先对中国制造业而言，企业在互联网+时代需要考虑谁才是信息化的主导力量，红领、海尔和华为这样的企业之所以在国内率先进入工业3.0阶段，其背后张代理、张瑞敏和任正非这样的企业家在企业转型升级的过程中发挥了重要作用。在互联网+时代，企业要转型升级，工业生产方式要改变，企业一把手一定要主导信息化建设，这和之前的一把手工程虽然意思差不多，但是对企业管理者的要求更高，也更严。
李红认为，德国企业在工业4.0战略目标上相对比较具体，即提升工业化发展水平，相比之下，中国企业搞两化融合的目标不太明确，有的企业甚至只是偏重于信息化建设。目前很多中国制造业信息化建设没有达到既定的目标，两化融合的水平仍有待提高。李红表示，这主要有两方面的因素导致而成：首先是企业的管理者不懂信息化，因此难以通过信息化提高工业化水平；其次，企业的管理者不重视信息化，也导致了信息化难以发挥其本身的作用。
信息化现状不足的症结
当前国内制造企业多数处于工业2.0阶段，少数处于3.0阶段，甚至还有处于工业1.0阶段的企业。一些制造业企业的处境很困难，面对行业生产周期急需转型升级，同时面临的挑战很多。比如产能过剩问题；在技术方面，对新一代IT的理解和以前完全不同，IT架构也不一样，传统行业电商不赚钱，商业模式还没有找到；同时企业未来需要打通国内外市场，面临国际化竞争。
在这样的压力下，很多制造业希望通过近年来快速发展的云计算、大数据、物联网技术，来实现工业化水平的提升。目前中国制造业企业的信息化发展水平良莠不齐。据德勤中国今年针对中国制造企业的调查统计报告显示，目前中国企业信息化水平多数处于从单个系统建设向信息系统集成化建设过渡的阶段，能够完成信息化和业务系统融合的企业只有42%左右，信息化建设的提升空间仍很大。
李红对国内制造业信息化现状进行了总结，他认为主要存在以下症结
首先是信息化意识问题，这一现象仍在很多制造业企业中普遍存在。很多企业的管理者过多地把精力放在业务上，而对信息化建设仍重视不足。
其次，是机制问题。目前在一些央企和国企中，和信息化建设相关的决策机制仍存在一些障碍。
总体来看，李红认为中国制造企业信息化建设不太顺利的主要原因是由企业的信息化指导思想不清晰、管理理念粗放和技术基础较差等多重因素综合造成的。从红领集团的实践来看，制造业信息化或者智能制造是一个长期的过程，不可能短期一蹴而就，李红认为红领集团的信息化模式并不适合当前所有的国内制造企业。
智能制造的突破口
针对当前互联网+、工业4.0热潮下的中国制造业信息化趋势，李红认为，两化融合在中国经历了比较长时间的实践和摸索，仍是当前中国制造企业信息化的重点。“现在国内很多制造企业只重视工业4.0，一定程度上忽视了两化融合建设。实际上，对中国制造业企业而言，工业4.0并不一定完全适合，企业仍需要结合自己的实际情况进行下一步的信息化规划。”
针对中国制造业信息化的未来重点，李红认为，会有如下几个方面的突破口。
首先，两化融合作为未来企业转型升级的重要途径，可以带动企业的信息化水平，最终实现企业的全面升级。目前红领、中石化、金龙客车等国内企业已经作出了表率。可以说，制造企业要实现转型升级，不能只谈信息技术，而是要重视技术和业务的融合。未来没有实现融合的制造企业必将会退出市场竞争。同样只有企业实现了系统的融合，发展智能制造也才会有基础。
其次，信息化是一把手工程。“过去也叫一把手工程，管理者出面更多的是为信息化部门和业务部门站台，帮助解决相关问题，因此理解为项目推动者和矛盾解决者、协调者更为合适。”今天一把手到底应该发挥怎样的作用？李红认为，今天企业需要通过信息化来解决商业模式等问题、这不是仅仅依靠CIO就能解决的，需要制造企业的CEO和管理者深度参与。
第三，智能制造需要顶层设计。三年前，国资委组织多家央企CIO到美国去考察，李红体会最深的是中国企业和美国一流企业在信息化方面最大的差距在于缺乏顶层设计。“我们所去的企业基本上都是业内顶尖企业，尽管都已经做了信息化规划，但达不到美国企业的那种层面。而且国内企业没有形成体系化的信息化建设，因此不可持续，企业干了三四年之后就不知道接下来怎么做了，还得邀请外部资源帮助进行信息化建设。”
李红认为，相对互联网行业，制造业是相对复杂的领域，而且从模式上来讲TOB比TOC也要复杂很多。制造业信息化也相对比较复杂，既要有好的基础和一定的实施过程，也面临着从过去的自动化向数字化、智能化过渡，没有事先规划好的顶层设计是万万不行的。红领集团的数字化进程一共进行了12年，它进行的不仅仅是单一的数字化系统建设或者流程改造，而是包括流程管理、数据处理等软性因素在内，只有进行全面体系化的、可持续的信息化规划才能达到这一水平。
最后，制造企业要重点发挥CIO决策机制。互联网时代CIO会被各种CXO替代，但李红认为制造业企业一定要有CIO这个角色，同时制造企业信息化决策机制也会发生改变。“互联网企业为什么能够四处攻城掠地，像小米进军智能手机之后，还向汽车制造、智能家居领域延伸，就是和IT在小米的战略决策中所发挥的作用有很大关系。
李红认为，在BAT等互联网企业中，IT都是核心部门，拿天猫来说更是如此。每年的“双11”就是因为IT部门在运行、管理、执行等环节中发挥不可或缺的重要作用才会获得空前成功。对传统企业的信息化而言，这方面需要向互联网企业学习。
“宝钢和上钢合并之后，信息系统仍采用各自的系统，怎么整合IT系统是个问题。通过集中采购，方案策划，IT实施等环节之后，才发现这种模式不适合合并之后的企业，不仅增加了更多的协调，IT架构也要重新来设计。”李红表示，今天制造企业的IT部门需要更多和企业战略决策同步，如果IT部门仍是在业务战略制定后再去做简单执行，很难产生共赢的效果。
工业4.O热潮下的智能制造走向
伴随着10月29-30日德国总理默克尔再次访华，中德合作的重要领域之一——智能制造再次掀起了一波热潮。今年7月份，中国工业中长期规划“中国制造2025”计划公布，确定了以智能制造为主攻方向，一共有9大任务，5大工程和10大重点领域，其中又重点突出了推动两化融合以及智能制造。默克尔总理10月份的这次访问，是她的第6次中国之行，也是“中国制造2025”计划公布之后的首次访问。
早在2013年德国就发布了工业4.0计划，并迅速成为德国经济发展的方向标。中国工程院吴澄院士在2015年中国两化融合大会上指出，工业4.0反映出德国在工业化、信息化等领域的创新，也代表了新一代制造业的方向，获得了德国上下的一直认可，也对中国制造业产生了巨大影响。
相对于德国的工业4.0战略，中国制造企业差距还很大，怎么办？随着互联网+、工业4.0战略的深入，这股焦灼不安的情绪逐渐增加。今年5月份参观完山东服装制造企业红领集团之后，作为国内最大的钢铁制造业企业之一的中钢集团CIO，李红经常会思考这样一些问题——“为什么红领的C2M+020的模式会成功？“中国制造业企业的症结在哪里？红领的模式能不能复制到其他制造业企业？这些问题思考得越多，也让李红对当前中国智能制造的走向多了一些自己的理解。他在公开场合表达了中国制造业信息化需要反思的观点，获得了媒体重点报道，得到极高的关注率。
李红表示，“现在国家层面的制造业战略，终于能够和西方发达国家一比高低。在互联网时代，只有三个国家可以玩转制造业，那就是中国、美国和德国，大家各有优势，相差也不会太远。基于这一点，我认为中国制造业存在弯道超越的可能性。”
在比较工业4.0和近年来中国制造业信息化建设进展之后，李红认为，中国制造业信息化需要进行一些思考。首先对中国制造业而言，企业在互联网+时代需要考虑谁才是信息化的主导力量，红领、海尔和华为这样的企业之所以在国内率先进入工业3.0阶段，其背后张代理、张瑞敏和任正非这样的企业家在企业转型升级的过程中发挥了重要作用。在互联网+时代，企业要转型升级，工业生产方式要改变，企业一把手一定要主导信息化建设，这和之前的一把手工程虽然意思差不多，但是对企业管理者的要求更高，也更严。
李红认为，德国企业在工业4.0战略目标上相对比较具体，即提升工业化发展水平，相比之下，中国企业搞两化融合的目标不太明确，有的企业甚至只是偏重于信息化建设。目前很多中国制造业信息化建设没有达到既定的目标，两化融合的水平仍有待提高。李红表示，这主要有两方面的因素导致而成：首先是企业的管理者不懂信息化，因此难以通过信息化提高工业化水平；其次，企业的管理者不重视信息化，也导致了信息化难以发挥其本身的作用。
信息化现状不足的症结
当前国内制造企业多数处于工业2.0阶段，少数处于3.0阶段，甚至还有处于工业1.0阶段的企业。一些制造业企业的处境很困难，面对行业生产周期急需转型升级，同时面临的挑战很多。比如产能过剩问题；在技术方面，对新一代IT的理解和以前完全不同，IT架构也不一样，传统行业电商不赚钱，商业模式还没有找到；同时企业未来需要打通国内外市场，面临国际化竞争。
在这样的压力下，很多制造业希望通过近年来快速发展的云计算、大数据、物联网技术，来实现工业化水平的提升。目前中国制造业企业的信息化发展水平良莠不齐。据德勤中国今年针对中国制造企业的调查统计报告显示，目前中国企业信息化水平多数处于从单个系统建设向信息系统集成化建设过渡的阶段，能够完成信息化和业务系统融合的企业只有42%左右，信息化建设的提升空间仍很大。
李红对国内制造业信息化现状进行了总结，他认为主要存在以下症结
首先是信息化意识问题，这一现象仍在很多制造业企业中普遍存在。很多企业的管理者过多地把精力放在业务上，而对信息化建设仍重视不足。
其次，是机制问题。目前在一些央企和国企中，和信息化建设相关的决策机制仍存在一些障碍。
总体来看，李红认为中国制造企业信息化建设不太顺利的主要原因是由企业的信息化指导思想不清晰、管理理念粗放和技术基础较差等多重因素综合造成的。从红领集团的实践来看，制造业信息化或者智能制造是一个长期的过程，不可能短期一蹴而就，李红认为红领集团的信息化模式并不适合当前所有的国内制造企业。
智能制造的突破口
针对当前互联网+、工业4.0热潮下的中国制造业信息化趋势，李红认为，两化融合在中国经历了比较长时间的实践和摸索，仍是当前中国制造企业信息化的重点。“现在国内很多制造企业只重视工业4.0，一定程度上忽视了两化融合建设。实际上，对中国制造业企业而言，工业4.0并不一定完全适合，企业仍需要结合自己的实际情况进行下一步的信息化规划。”
针对中国制造业信息化的未来重点，李红认为，会有如下几个方面的突破口。
首先，两化融合作为未来企业转型升级的重要途径，可以带动企业的信息化水平，最终实现企业的全面升级。目前红领、中石化、金龙客车等国内企业已经作出了表率。可以说，制造企业要实现转型升级，不能只谈信息技术，而是要重视技术和业务的融合。未来没有实现融合的制造企业必将会退出市场竞争。同样只有企业实现了系统的融合，发展智能制造也才会有基础。
其次，信息化是一把手工程。“过去也叫一把手工程，管理者出面更多的是为信息化部门和业务部门站台，帮助解决相关问题，因此理解为项目推动者和矛盾解决者、协调者更为合适。”今天一把手到底应该发挥怎样的作用？李红认为，今天企业需要通过信息化来解决商业模式等问题、这不是仅仅依靠CIO就能解决的，需要制造企业的CEO和管理者深度参与。
第三，智能制造需要顶层设计。三年前，国资委组织多家央企CIO到美国去考察，李红体会最深的是中国企业和美国一流企业在信息化方面最大的差距在于缺乏顶层设计。“我们所去的企业基本上都是业内顶尖企业，尽管都已经做了信息化规划，但达不到美国企业的那种层面。而且国内企业没有形成体系化的信息化建设，因此不可持续，企业干了三四年之后就不知道接下来怎么做了，还得邀请外部资源帮助进行信息化建设。”
李红认为，相对互联网行业，制造业是相对复杂的领域，而且从模式上来讲TOB比TOC也要复杂很多。制造业信息化也相对比较复杂，既要有好的基础和一定的实施过程，也面临着从过去的自动化向数字化、智能化过渡，没有事先规划好的顶层设计是万万不行的。红领集团的数字化进程一共进行了12年，它进行的不仅仅是单一的数字化系统建设或者流程改造，而是包括流程管理、数据处理等软性因素在内，只有进行全面体系化的、可持续的信息化规划才能达到这一水平。
最后，制造企业要重点发挥CIO决策机制。互联网时代CIO会被各种CXO替代，但李红认为制造业企业一定要有CIO这个角色，同时制造企业信息化决策机制也会发生改变。“互联网企业为什么能够四处攻城掠地，像小米进军智能手机之后，还向汽车制造、智能家居领域延伸，就是和IT在小米的战略决策中所发挥的作用有很大关系。
李红认为，在BAT等互联网企业中，IT都是核心部门，拿天猫来说更是如此。每年的“双11”就是因为IT部门在运行、管理、执行等环节中发挥不可或缺的重要作用才会获得空前成功。对传统企业的信息化而言，这方面需要向互联网企业学习。
“宝钢和上钢合并之后，信息系统仍采用各自的系统，怎么整合IT系统是个问题。通过集中采购，方案策划，IT实施等环节之后，才发现这种模式不适合合并之后的企业，不仅增加了更多的协调，IT架构也要重新来设计。”李红表示，今天制造企业的IT部门需要更多和企业战略决策同步，如果IT部门仍是在业务战略制定后再去做简单执行，很难产生共赢的效果。