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“天行健，君子以自强不息。”如今，沉寂了多年的四平市第一人民医院终于挺起脊梁跃出了低谷，翻开了新的一页。人们说，这与王青春院长的正确领导分不开。
王青春院长的工作思路是：“立足高起点，树立高境界，实现高目标。”他经常告诫自己：“良剑期乎断，不期乎镆铘；良马期乎千里，不期乎骥骜。”这不是干事业的境界，干事业就要做镆铘，就要做骥骜。
受命于危难，凸显其不凡气势
吉林省四平市第一人民医院是一个具有50年历史的“老院”、“名院”、“大院”。当改革开放的大潮波涛涌动时，这座计划经济体制下的老院却沉寂了，由于医院的投入不足，房屋陈旧，设备老化，加之改革不到位，管理跟不上，使医院始终在低谷中徘徊。到2000年上半年，医院终于跌进了谷底。虽然当时执行的1996年的工资标准的80%，可是职工还是连续4个月没开一分钱的工资，医院欠外债1700万余元……那个曾有过辉煌，曾是四平骄傲的市第一人民医院成了市委、市政府的“老大难”单位。
如何使这所“老院”焕发出生机，并使之真正成为四平市人民的健康保护神，成为市委、市政府领导一直难解的问题。
乳虎啸谷，鹰隼试翼。2000年6月，经市委组织部、市卫生局认真研究考核，组建了以王青春为首的第一人民医院新一届领导班子,经广泛的调查研究，医院领导班子达成共识：要发展，必改革；要翻身，必重新创业。要以与时俱进的姿态，从管理体制、人事制度、分配制度、运行机制等诸方面入手，全方位地进行配套改革。通过管理创新、制度创新、服务创新，给患者带来更多的方便和实惠，为社会和医院创造更大的效益，重振雄风，把第一人民医院真正办成全市一流的现代化“大院”、“名院”。
根植沃土，尽显其折桂之力
雏凤清于老凤声。找到制约医院发展的“瓶颈”之后。王院长就开始了管理创新、制度创新、服务创新的攻坚战。
管理创新：新班子上任开始，由于经济遇到了前所未有的困境，药品投入款项无法筹集，造成了临床常用药品紧缺，为切实解决当时存在的以药养医的问题，真正切断医院医疗服务和药品营销之间的直接经济利益关系，逐步的适应医药改革的要求，实现医药分开的最终目标，医院领导班子经过多次例会论证，进行多种方式的可行性研究，最后经卫生局领导同意，决定医院与四平博安药业有限公司结成合作伙伴关系，并从2000年7月份开始，实行了结盟式的医药分开核算、分开经营、分开管理的形式。根据双方制定的合作协议的要求，药品的投入与营销活动完全由四平市博安药业有限公司负责，医院本身不再直接购销药品，只是作为药企的一个营销市场，博安药业具有充分的临床供药及门诊药房对外零售的权利。但在药品诸品种的质量和价格上必须接受医院及患者的监督，医院的药事委员会和监察审计科是对药企的专门监督机构，要求药品诸品种的价格不能超过四平市卫生局统一药品招标的中标品种价格，绝对禁止假、伪、劣质药品流入医院，一经检查监督部门发现或患者反映，所造成的影响和后果完全由药企负责。这样一来，药品的价格下来了，药品的质量上来了，把住了价格和质量关。
医院以药养医转到了提高技术服务上。2000年下半年以来，医院先后投资316万元全面装修了病房，更换了软装备，装修了原行政办公楼，并将一楼作为核医学科和钴60室的业务用房，盖起了Ｘ刀、直线加速器、急救分站业务用房。另外，医院还采取多种形式投资1319万元解决设备老化和不足问题，以分期付款和厂家贷款分期给付厂家的形式购进了核磁共振、X刀、直线加速器、尖端影像彩超等30余台（件），采取一次性付款，为有关疗区装备了多参数监护仪8台，有效地提高了医院的现代化服务水平。
制度创新：新班子上任后，摆在面前的问题是，医院人员多、患者少，人浮于事的现象非常突出。因此，进行人事制度、分配制度的改革势在必行。既要端走医院的“大锅饭”，又要使每个员工手中的“铁饭碗”变成由自己工作态度、业务水平决定的“金饭碗”、“铜饭碗”、“泥饭碗”。
通过调查摸底，医院首先对有班不上、照常来院开支的27人停发了工资；对不安心医院工作的13名在外打工人员予以除名；辞退了临时工25人。减员增效首先从院机关职能科室开始，中层干部重新考核聘任，续任的职能科室人员经个人申请、群众评议、领导班子集体讨论择优录用。撤消合并了5个职能科室，调整了13名中层机关干部。
按劳分配、按效益分配是最广泛调动业务骨干、管理骨干和职工积极性的关键所在。新班子深明此理，经研究，医院一改过去科室完不成目标医院保底工资、超出目标封顶工资的经济分配办法，实行全员效益工资制。医院首先认真制定分配制度方案，实行院科两级核算，各科收入、支出纳入目标管理，取消各种单项提成，收入减支出，节余部分院科按方案设定的比例分成、科室所得部分即是科室工资。一线科室实行上不封顶，下不保底。为了调动科室领导的积极性，按各科所得工资比例以职务系数作为职务津贴，按方案所定月月兑现。这样一来，科室效益工资根据实际完成的工作量大大地拉开了档次，最高达300%多，最低70%—80%，全员平均100—140%，这样，既调动了医院各科室、各层次人员的工作积极性，也优化了行业作风。
服务创新：为解决方便患者就医的问题，医院首先实行了无假日医院的制度和5—10月份开办医疗夜市，无论是双休日、节假日，日间普通门诊均正常开诊，夜市期间普通门诊延续至晚9点。这样，使双休日、节假日的门诊人次超出了改革前平时的数量，有效的解决了上班族、在校生无时间诊治疾病的矛盾。
对持特困证的市民、持乡镇特困介绍信的农民给予一定比例的价格优惠；向社会承诺，床费常年优惠20%，核磁、CT、彩超等大型检查设备常年向自费患者优惠20—50%。出台这些优惠措施后，从2001年至去年10月末，医院就向患者让利145．3万元。医院还设立了24小时患者咨询电话，随时回答来自各方的诊治疾病电话咨询，新购置了救护车，设立了急诊急救专用电话，市急救中心在医院建立了分站，免费为市区急诊患者接诊。两年来，医院免费接诊达千余人次；与药企协商，先后实施了4次药品降价，使患者用药始终处在较低的价位；为取信于患者，更进一步方便患者，医院在门诊大厅专门设立了可显示诊疗、药品价格、本院自然情况、专病、专家等情况的电视触摸屏及随时传播本院最新诊疗技术信息的滚动电子显示屏，使患者能够高高兴兴地看病、明明白白地花钱，甚至住院患者的一片药、一小针的消费是哪位医生开的处方、哪个护士取的药都明明白白地显示出来。
经过两年半的人事、经济分配、与药企协作医药分开、强化优质廉价诊疗服务等项改革，狠抓科技兴院、加大人才资源和设备的引进开发、全面改善诊疗环境等方面的艰苦努力，到2000年底，就一举扭转了医院连续8年亏损的困难局面。到2003年底，就使医院的门诊量、住院患者、医疗收入、医院固定资产、职工工资水平平均翻了一番，形成了收支平衡、略有节余的医院发展良性循环态势，多年与先进无缘的医院，又先后获得了省、市的多项荣誉。
今年1～6月份，医院已完成年初计划门诊量、住院患者、医疗业务收入指标的60%，这3项指标的实现，与1999年上半年相比，均相当于同期的3倍。
事业的发展只有起点没有终点，面对全新的形势，王院长早已运筹帷幄，他对记者说：“对于已取得的成绩，应该感到自豪，但对于未来，应该有着更高的期待和要求。”
王青春院长的工作思路是：“立足高起点，树立高境界，实现高目标。”他经常告诫自己：“良剑期乎断，不期乎镆铘；良马期乎千里，不期乎骥骜。”这不是干事业的境界，干事业就要做镆铘，就要做骥骜。
受命于危难，凸显其不凡气势
吉林省四平市第一人民医院是一个具有50年历史的“老院”、“名院”、“大院”。当改革开放的大潮波涛涌动时，这座计划经济体制下的老院却沉寂了，由于医院的投入不足，房屋陈旧，设备老化，加之改革不到位，管理跟不上，使医院始终在低谷中徘徊。到2000年上半年，医院终于跌进了谷底。虽然当时执行的1996年的工资标准的80%，可是职工还是连续4个月没开一分钱的工资，医院欠外债1700万余元……那个曾有过辉煌，曾是四平骄傲的市第一人民医院成了市委、市政府的“老大难”单位。
如何使这所“老院”焕发出生机，并使之真正成为四平市人民的健康保护神，成为市委、市政府领导一直难解的问题。
乳虎啸谷，鹰隼试翼。2000年6月，经市委组织部、市卫生局认真研究考核，组建了以王青春为首的第一人民医院新一届领导班子,经广泛的调查研究，医院领导班子达成共识：要发展，必改革；要翻身，必重新创业。要以与时俱进的姿态，从管理体制、人事制度、分配制度、运行机制等诸方面入手，全方位地进行配套改革。通过管理创新、制度创新、服务创新，给患者带来更多的方便和实惠，为社会和医院创造更大的效益，重振雄风，把第一人民医院真正办成全市一流的现代化“大院”、“名院”。
根植沃土，尽显其折桂之力
雏凤清于老凤声。找到制约医院发展的“瓶颈”之后。王院长就开始了管理创新、制度创新、服务创新的攻坚战。
管理创新：新班子上任开始，由于经济遇到了前所未有的困境，药品投入款项无法筹集，造成了临床常用药品紧缺，为切实解决当时存在的以药养医的问题，真正切断医院医疗服务和药品营销之间的直接经济利益关系，逐步的适应医药改革的要求，实现医药分开的最终目标，医院领导班子经过多次例会论证，进行多种方式的可行性研究，最后经卫生局领导同意，决定医院与四平博安药业有限公司结成合作伙伴关系，并从2000年7月份开始，实行了结盟式的医药分开核算、分开经营、分开管理的形式。根据双方制定的合作协议的要求，药品的投入与营销活动完全由四平市博安药业有限公司负责，医院本身不再直接购销药品，只是作为药企的一个营销市场，博安药业具有充分的临床供药及门诊药房对外零售的权利。但在药品诸品种的质量和价格上必须接受医院及患者的监督，医院的药事委员会和监察审计科是对药企的专门监督机构，要求药品诸品种的价格不能超过四平市卫生局统一药品招标的中标品种价格，绝对禁止假、伪、劣质药品流入医院，一经检查监督部门发现或患者反映，所造成的影响和后果完全由药企负责。这样一来，药品的价格下来了，药品的质量上来了，把住了价格和质量关。
医院以药养医转到了提高技术服务上。2000年下半年以来，医院先后投资316万元全面装修了病房，更换了软装备，装修了原行政办公楼，并将一楼作为核医学科和钴60室的业务用房，盖起了Ｘ刀、直线加速器、急救分站业务用房。另外，医院还采取多种形式投资1319万元解决设备老化和不足问题，以分期付款和厂家贷款分期给付厂家的形式购进了核磁共振、X刀、直线加速器、尖端影像彩超等30余台（件），采取一次性付款，为有关疗区装备了多参数监护仪8台，有效地提高了医院的现代化服务水平。
制度创新：新班子上任后，摆在面前的问题是，医院人员多、患者少，人浮于事的现象非常突出。因此，进行人事制度、分配制度的改革势在必行。既要端走医院的“大锅饭”，又要使每个员工手中的“铁饭碗”变成由自己工作态度、业务水平决定的“金饭碗”、“铜饭碗”、“泥饭碗”。
通过调查摸底，医院首先对有班不上、照常来院开支的27人停发了工资；对不安心医院工作的13名在外打工人员予以除名；辞退了临时工25人。减员增效首先从院机关职能科室开始，中层干部重新考核聘任，续任的职能科室人员经个人申请、群众评议、领导班子集体讨论择优录用。撤消合并了5个职能科室，调整了13名中层机关干部。
按劳分配、按效益分配是最广泛调动业务骨干、管理骨干和职工积极性的关键所在。新班子深明此理，经研究，医院一改过去科室完不成目标医院保底工资、超出目标封顶工资的经济分配办法，实行全员效益工资制。医院首先认真制定分配制度方案，实行院科两级核算，各科收入、支出纳入目标管理，取消各种单项提成，收入减支出，节余部分院科按方案设定的比例分成、科室所得部分即是科室工资。一线科室实行上不封顶，下不保底。为了调动科室领导的积极性，按各科所得工资比例以职务系数作为职务津贴，按方案所定月月兑现。这样一来，科室效益工资根据实际完成的工作量大大地拉开了档次，最高达300%多，最低70%—80%，全员平均100—140%，这样，既调动了医院各科室、各层次人员的工作积极性，也优化了行业作风。
服务创新：为解决方便患者就医的问题，医院首先实行了无假日医院的制度和5—10月份开办医疗夜市，无论是双休日、节假日，日间普通门诊均正常开诊，夜市期间普通门诊延续至晚9点。这样，使双休日、节假日的门诊人次超出了改革前平时的数量，有效的解决了上班族、在校生无时间诊治疾病的矛盾。
对持特困证的市民、持乡镇特困介绍信的农民给予一定比例的价格优惠；向社会承诺，床费常年优惠20%，核磁、CT、彩超等大型检查设备常年向自费患者优惠20—50%。出台这些优惠措施后，从2001年至去年10月末，医院就向患者让利145．3万元。医院还设立了24小时患者咨询电话，随时回答来自各方的诊治疾病电话咨询，新购置了救护车，设立了急诊急救专用电话，市急救中心在医院建立了分站，免费为市区急诊患者接诊。两年来，医院免费接诊达千余人次；与药企协商，先后实施了4次药品降价，使患者用药始终处在较低的价位；为取信于患者，更进一步方便患者，医院在门诊大厅专门设立了可显示诊疗、药品价格、本院自然情况、专病、专家等情况的电视触摸屏及随时传播本院最新诊疗技术信息的滚动电子显示屏，使患者能够高高兴兴地看病、明明白白地花钱，甚至住院患者的一片药、一小针的消费是哪位医生开的处方、哪个护士取的药都明明白白地显示出来。
经过两年半的人事、经济分配、与药企协作医药分开、强化优质廉价诊疗服务等项改革，狠抓科技兴院、加大人才资源和设备的引进开发、全面改善诊疗环境等方面的艰苦努力，到2000年底，就一举扭转了医院连续8年亏损的困难局面。到2003年底，就使医院的门诊量、住院患者、医疗收入、医院固定资产、职工工资水平平均翻了一番，形成了收支平衡、略有节余的医院发展良性循环态势，多年与先进无缘的医院，又先后获得了省、市的多项荣誉。
今年1～6月份，医院已完成年初计划门诊量、住院患者、医疗业务收入指标的60%，这3项指标的实现，与1999年上半年相比，均相当于同期的3倍。
事业的发展只有起点没有终点，面对全新的形势，王院长早已运筹帷幄，他对记者说：“对于已取得的成绩，应该感到自豪，但对于未来，应该有着更高的期待和要求。”