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摘 要：为了确立竞争优势，集团企业越来越关注进入市场的时间、产品的质量、服务的水平和运营成本的降低，企业不仅需要整合资源，更要提高对市场反应的灵活性和财务效率。集团企业具有其特殊性及复杂性，财务信息化管理是其实现财务管理最行之有效的方法之一，也是企业财务管理发展的必然趋势。集团企业迫切需要一套符合自身特点的财务管理信息化实施的模式，以满足其发展的需要。
关键词：财务管理；信息化；实施模式；动态查询
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）14-0127-02
一、财务管理信息化实施模式的概念
集团公司财务管理信息化是指为满足集团公司的多角化经营，而实现资源的合理调配、资金的健康管理、信息流的自由通畅，充分利用现代信息技术，建立以集团本部为中心，向其子、分公司的辐射型综合管理，达到统筹兼顾、合理经营、理念规范、制度统一的效果，进而提升管理水平和经济效益。
集团公司财务管理信息化实施模式是集团公司为实现财务管理信息化，按照信息化建设方面的需求，所采取的具体的财务管理方案、数据传输形式、业务流程、监管体系等。即公司为满足经营管理的高效完善，而采取的信息化业务管控方式，这是企业财务管理信息化的架构平台和形式核心。
二、传统实施模式存在的问题及成因分析
（一）及时性欠缺
各分、子公司通常独立核算处理日常事务。在传统实施模式下，一般存在集团数据不能实时获取，未达项目难以准确核实、报表送达滞后等问题。而现代企业经营。对市场的反应与资金的回收速度要求较高，因此以月为单位的信息报送是不适用于现代企业管理的，因其使集团不能对下属公司的财务状况、经营成果及现金流量做出准确及时的判断，不利集团的实时监控和管理，影响决策的有效性和实施效果。
同时，由于数据的传输滞后及核算口径的随意性，集团公司通常没有做到真正意义上的统一会计政策，而仅仅只是形式上的会计科目的统一，缺乏统一性，及时性也不能高质量的得以保证。
（二）财产管理控制不足
资产管控力度匮乏。集团公司具有层次多样、结构复杂、资产分散等特点，传统的财务实施模式很难对分、子公司的所有固定资产、无形资产、存货等的购入研发情况、使用状况、损耗状况、修理改造状况和闲置状况进行全面了解和监管，可能存在资产积压、停滞、挂账和重复投资等现象。
费用监管不力。集团公司一般通过预算来对分、子公司的费用进行调拨和核算，但是由于市场的不确定性、金融环境的瞬变性及公司经营决策的自发性，会产生很多突发状况和计算不周全等问题。同时，由于传统的实施模式不能提供超预算的实时提醒和费用的自动规划，难以对市场的突发状况做出灵敏的反应，不利于企业费用的合理安排和配比。
资金管理不完善。传统模式下，公司对资金的管理一般只能做到简单的资金汇总、调动、日报分析等，很难做到集中分配与监管，在资金计划上缺乏严格的资金收支项目和明细预算，对资金收支的真正来龙去脉难以掌握和了解。这样使得资金的使用和归集都具有很大的漏洞，无法准确分析资金的流动情况。
（三）经营决策监管审批不力
公司的监管不够彻底，审批力度不足。在传统模式下，即使集团公司具有很强的内部控制体系，也会由于信息的不对称，出现逆向选择的现象。由于财务有关的数据不能准确及时地传达，可能会造成监管范围的缩减和项目审批的片面化，为意图不轨的人和事得到产生和发展的机会。与此同时，集团分析的薄弱也会对监管和审批产生干扰，进而导致管理层和治理层做出错误决策。
总之，虽然一些财务软件已实现了一些自动记账、算账、报账以及一些简单评估的功能，但是应付集团公司的发展和运营是远远不够的。集团公司的总、分、子公司之间的关系是分中有联，联中有分，这就需要建立起一种财务管理信息化实施模式，使其具有足够的协调性和可操作性，使集团公司之间更好地维系这种微妙的关系。
三、解决对策
（一）建立完善的网络信息管理体制
财务管理信息化实施模式的建立首先需要有良好的网络信息环境、合理的财务制度、优化的人员结构，以便实现业务的标准化，流程、组织、信息的整合迅速化，资源、服务、知识的共享化，业务与战略的协同化，提高公司的应变能力，加强企业绩效管理。
网络信息环境不应仅仅着眼于本企业的内部，而应在加强内部建设的同时，综合考虑市场的环境变化、国家政策的出台与倾向、税收的调整等这些宏观环境因素与行业特点和动向等中观环境因素，以及集团企业的组织结构与框架、人力资源的整合、物力资源的主要流向与分配等微观的环境因素。
通过与主要门户网站建立联系，来实现宏观环境与中观环境的掌握。在各大主要的门户网站设置检索链接功能，在财务信息系统的配置中，建立一个信息平台，通过设置关键词和检索范围的方式，在集团指定的重要门户网站中定期进行检索，对公司发展与决策有用的信息进行网址的拷贝，并及时将该链接反映到信息平台中，以便为管理层和治理层及时提供靠供参考的资料信息，并节约了大量阅读与查询时间，保证公司及时有效高效的获得第一手资料。这些门户网站可根据公司的倾向自由选择，不仅可以检索新闻网，也可以对财政、统计年鉴等进行浏览。
通过与开户行等往来金融机构建立联系，来实现微观环境中的资金掌控。无论是资金政策的制定还是政策的执行，由分散方式向集中方式发展都已经成为集团公司资金管理的趋势。集团总部首先要保证资金的绝对控制权，以杜绝下属公司利用组织管理漏洞，肆意亏空资金现象的发生。但又不能管控过紧，以免分公司资金断流而导致的经营业绩下降。这种情况要求集团总部的相关调配人员充分了解分公司的财务状况、经营成果、现金流量及资金周转情况，以便随时调配。通过与开户行等金融机构建立网络信息平台，为解决这种问题提供了有利的环境保障，集团利用财务管理信息系统资金归集及分配方面与金融体系的网络连接，来实现资金的合理配置。将各分、子公司的往来金融机构的情况与资金流向情况，按照设置好的格式定期绘制生成资金流向图，定期发送至集团总部的信息中心，由信息中心按所属的行业进行集中分类后，传达给财务中心，财务中心对该若干组数据通过相应的财务软件模块分析出资金的流动性及资金使用是否符合合规性和合法性，并如实填报给管理决策层，管理决策层据以考核和制定政策和做出经营管理决策。以实现集团公司事前编制预算、事中控制和事后分析过程的合理控制，成为保证公司战略目标达成的管理工具和手段。如图1。 图1 集团企业资金集中管理构架
通过与主要客户及关注的潜在客户建立联系，来实现微观环境中的内部资源调配。将主要和潜在客户的详细信息与动态在资料库中储存，并进行定期更新。同时，结合门户网站平台，将其检索出得相关信息，在这里进行二次检索，把客户资料、经营动态予新闻产生的社会舆论效应相结合，以完整全面地关注其最近的决策动态是否有利于集团的投资与经营。
所谓知己知彼百战不殆，建立在宏观环境、中观环境和微观环境之上的财务管理信息化实施模式，才能更好的发挥出它的效用，达到预期的效果。
（二）构建集团多角度、多层次的动态查询系统
在管理体制完善的前提下，公司通过构建集团多角度、多层次的动态查询与反馈系统，来实现数据高效快捷的传递与归集。由于集团公司的多样性，其不同层次、不同部门、不同行业的需求也各不相同。为保证财务信息的有效性、准确性、合理性与连续性，需要财务信息系统实施模式中的查询系统是多角度、多层次的。
多角度主要是指财务信息的可见性既需要符合集团本部的决策监管需要，又需要满足分、子公司的经营考核需要。由于查询视角发生了变化，查询系统便应该相应的按照权限对不同角度的总、分、子公司进行区别的信息过滤、查询与跟踪。查询系统的设立，先区分不同的层次，本部、各分公司及各子公司分别对查询系统设置各自的权限，由系统进行自动归类。集团总部可以实时跨公司查询数据，可按单位显示，也可汇总显示，可多主体选择，也可全部选择，还可针对性的选择主体进行查询。各分、子则可以根据各自的权限进行查询。
多层次主要是指财务信息的可见性既需要满足管理决策层的需要，又需要满足包括员工在内的利益相关者的需要。集团公司是具有多个层次的，各个层次所需的信息与机密的程度也不尽相同，查询系统的进一步细化也就显得十分必要。将信息在多角度的基础之上进一步进行分类，一方面提供给管理决策层一套完整的财务信息状况，以便其进行预算、决策和控制；另一方面区分提取相关的满足利益相关者需要的财务信息，隐藏掉企业的机密信息，直接提供给利益相关者以满足其决策和监督需要。
动态主要是指为满足管理者的决策需要，并针对突发状况做出及时的反应，抛开年、季、月、生产周期等的会计期间的硬性规定，将一些重要的财务信息与决策信息及时反馈给总部的信息中心。对于一些对于恶性事件分、子公司的恶意隐瞒，查询系统将提供一种预警机制，及时予以反应和提醒，除非分、子公司对其提供合理的、有理有据的解释，否则总公司要对其进行进一步的监查与处理。
运用多角度、多层次的动态查询系统，能够更高效、更合理、更准确和更及时的反映总、分、子公司的真实情况，对于集团的资源优化配置，人员结构的合理调配，管理模式的创新以及维护利益相关者的相关利益有着重要的意义。
图2 集团公司查询系统
（三）搭建及时更新和适时预警系统
拥有高效系统的查询与反馈系统，还不能解决集团企业所面临的信息送达不及时准确以及其他的突发状况，还需要根据行业特点，遵循重要性原则，搭建与之匹配的及时更新与适时预警系统，以完善财务管理信息化实施模式中的监督与审批部分。
及时更新财务信息应具体到单据的传递流程，根据集团企业各自的状况和需求，应为其配置不同的业务流程和审批的工作流。流程配备可以对某一业务类型中所涉及的单据进行管理，并按实际情况设计单据执行的流程，审批单据也需要审批的单据自动流转，并随时更新到信息中心。
缔造严格的审批流程，为适时预警提供保障。采用逐级的审批流程与匿名相结合的审批流程，所有数据统一归集到信息中心，由信息中心进行匿名的分派上一级机构进行互换审批，经过审批后重新派发至信息中心。信息中心重新进行归集整理后，在进行二次派发审批和二次归集。然后，报给CFO统一审核后，将有关信息交付管理决策层，以备使用。
适时预警贯借力于严格的审批流程，又贯穿与票据传递与审批流程之间。在公司之间交互信息的同时，财务信息系统内置一种以会计准则为依据，财务指标体系为依托，财务常识与道德风险为指引，公司章程为保障的预警系统。当信息交互过程中，如出现资金流向异常、巨额交易、金融资产非法进入或流失等特殊非正常现象时，预警系统自动通知信息中心，信息中心有权先停止其交易权限，即刻交由CFO处理后，形式解决方案或得到明确示意后，才能恢复其相应权限，以保证公司的正常化、合法化经营。预警系统可以更好地帮助集团提高内部管理，完善内部控制制度，也能始终帮助公司了解运行中的关键活动和时间。
总而言之，集团公司财务管理信息化实施模式只有满足其自己的特点，合理统筹，协调兼顾，才能达到其预期的目的。在一个广泛性、针对性强的实施环境下，具体考虑到各方面的需求及利益，在为集团公司内部提供全面、精准的信息，以便管理决策层做出正确的决策。同时，利益相关者也能够通过完善的信息系统得到决策有用的信息，方便更好的监督，也为公司树立良好的形象和维持高质量的信誉提供了有利的依据和保障。这里并没有对现有财务系统已实现的记账、算账、报账等流程进行说明，而是侧重强调集团公司的管控及总、分、子公司之间应对财务的集中与分配的财务信息化实施模式做出的构想以及部分问题的解决方案。但是这种财务管理信息系统是建立在传统的财务信息化体系之上。
参考文献：
[1] 赵鸿能．集团公司财务信息化建设的几点建议[J]．时代金融，2011，(32).
[2] 张林.借鉴国外经验改善我国证券公司治理结构[J].北方经贸，2005,(6).
[3] 董春梅．推进财务信息化提高财务管理水平[J]．新会计，2010，(11).
[4] 曲长祺．提升企业财务信息化管理的建议[J]．现代商业，2011，(24).[责任编辑 海 川]
关键词：财务管理；信息化；实施模式；动态查询
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）14-0127-02
一、财务管理信息化实施模式的概念
集团公司财务管理信息化是指为满足集团公司的多角化经营，而实现资源的合理调配、资金的健康管理、信息流的自由通畅，充分利用现代信息技术，建立以集团本部为中心，向其子、分公司的辐射型综合管理，达到统筹兼顾、合理经营、理念规范、制度统一的效果，进而提升管理水平和经济效益。
集团公司财务管理信息化实施模式是集团公司为实现财务管理信息化，按照信息化建设方面的需求，所采取的具体的财务管理方案、数据传输形式、业务流程、监管体系等。即公司为满足经营管理的高效完善，而采取的信息化业务管控方式，这是企业财务管理信息化的架构平台和形式核心。
二、传统实施模式存在的问题及成因分析
（一）及时性欠缺
各分、子公司通常独立核算处理日常事务。在传统实施模式下，一般存在集团数据不能实时获取，未达项目难以准确核实、报表送达滞后等问题。而现代企业经营。对市场的反应与资金的回收速度要求较高，因此以月为单位的信息报送是不适用于现代企业管理的，因其使集团不能对下属公司的财务状况、经营成果及现金流量做出准确及时的判断，不利集团的实时监控和管理，影响决策的有效性和实施效果。
同时，由于数据的传输滞后及核算口径的随意性，集团公司通常没有做到真正意义上的统一会计政策，而仅仅只是形式上的会计科目的统一，缺乏统一性，及时性也不能高质量的得以保证。
（二）财产管理控制不足
资产管控力度匮乏。集团公司具有层次多样、结构复杂、资产分散等特点，传统的财务实施模式很难对分、子公司的所有固定资产、无形资产、存货等的购入研发情况、使用状况、损耗状况、修理改造状况和闲置状况进行全面了解和监管，可能存在资产积压、停滞、挂账和重复投资等现象。
费用监管不力。集团公司一般通过预算来对分、子公司的费用进行调拨和核算，但是由于市场的不确定性、金融环境的瞬变性及公司经营决策的自发性，会产生很多突发状况和计算不周全等问题。同时，由于传统的实施模式不能提供超预算的实时提醒和费用的自动规划，难以对市场的突发状况做出灵敏的反应，不利于企业费用的合理安排和配比。
资金管理不完善。传统模式下，公司对资金的管理一般只能做到简单的资金汇总、调动、日报分析等，很难做到集中分配与监管，在资金计划上缺乏严格的资金收支项目和明细预算，对资金收支的真正来龙去脉难以掌握和了解。这样使得资金的使用和归集都具有很大的漏洞，无法准确分析资金的流动情况。
（三）经营决策监管审批不力
公司的监管不够彻底，审批力度不足。在传统模式下，即使集团公司具有很强的内部控制体系，也会由于信息的不对称，出现逆向选择的现象。由于财务有关的数据不能准确及时地传达，可能会造成监管范围的缩减和项目审批的片面化，为意图不轨的人和事得到产生和发展的机会。与此同时，集团分析的薄弱也会对监管和审批产生干扰，进而导致管理层和治理层做出错误决策。
总之，虽然一些财务软件已实现了一些自动记账、算账、报账以及一些简单评估的功能，但是应付集团公司的发展和运营是远远不够的。集团公司的总、分、子公司之间的关系是分中有联，联中有分，这就需要建立起一种财务管理信息化实施模式，使其具有足够的协调性和可操作性，使集团公司之间更好地维系这种微妙的关系。
三、解决对策
（一）建立完善的网络信息管理体制
财务管理信息化实施模式的建立首先需要有良好的网络信息环境、合理的财务制度、优化的人员结构，以便实现业务的标准化，流程、组织、信息的整合迅速化，资源、服务、知识的共享化，业务与战略的协同化，提高公司的应变能力，加强企业绩效管理。
网络信息环境不应仅仅着眼于本企业的内部，而应在加强内部建设的同时，综合考虑市场的环境变化、国家政策的出台与倾向、税收的调整等这些宏观环境因素与行业特点和动向等中观环境因素，以及集团企业的组织结构与框架、人力资源的整合、物力资源的主要流向与分配等微观的环境因素。
通过与主要门户网站建立联系，来实现宏观环境与中观环境的掌握。在各大主要的门户网站设置检索链接功能，在财务信息系统的配置中，建立一个信息平台，通过设置关键词和检索范围的方式，在集团指定的重要门户网站中定期进行检索，对公司发展与决策有用的信息进行网址的拷贝，并及时将该链接反映到信息平台中，以便为管理层和治理层及时提供靠供参考的资料信息，并节约了大量阅读与查询时间，保证公司及时有效高效的获得第一手资料。这些门户网站可根据公司的倾向自由选择，不仅可以检索新闻网，也可以对财政、统计年鉴等进行浏览。
通过与开户行等往来金融机构建立联系，来实现微观环境中的资金掌控。无论是资金政策的制定还是政策的执行，由分散方式向集中方式发展都已经成为集团公司资金管理的趋势。集团总部首先要保证资金的绝对控制权，以杜绝下属公司利用组织管理漏洞，肆意亏空资金现象的发生。但又不能管控过紧，以免分公司资金断流而导致的经营业绩下降。这种情况要求集团总部的相关调配人员充分了解分公司的财务状况、经营成果、现金流量及资金周转情况，以便随时调配。通过与开户行等金融机构建立网络信息平台，为解决这种问题提供了有利的环境保障，集团利用财务管理信息系统资金归集及分配方面与金融体系的网络连接，来实现资金的合理配置。将各分、子公司的往来金融机构的情况与资金流向情况，按照设置好的格式定期绘制生成资金流向图，定期发送至集团总部的信息中心，由信息中心按所属的行业进行集中分类后，传达给财务中心，财务中心对该若干组数据通过相应的财务软件模块分析出资金的流动性及资金使用是否符合合规性和合法性，并如实填报给管理决策层，管理决策层据以考核和制定政策和做出经营管理决策。以实现集团公司事前编制预算、事中控制和事后分析过程的合理控制，成为保证公司战略目标达成的管理工具和手段。如图1。 图1 集团企业资金集中管理构架
通过与主要客户及关注的潜在客户建立联系，来实现微观环境中的内部资源调配。将主要和潜在客户的详细信息与动态在资料库中储存，并进行定期更新。同时，结合门户网站平台，将其检索出得相关信息，在这里进行二次检索，把客户资料、经营动态予新闻产生的社会舆论效应相结合，以完整全面地关注其最近的决策动态是否有利于集团的投资与经营。
所谓知己知彼百战不殆，建立在宏观环境、中观环境和微观环境之上的财务管理信息化实施模式，才能更好的发挥出它的效用，达到预期的效果。
（二）构建集团多角度、多层次的动态查询系统
在管理体制完善的前提下，公司通过构建集团多角度、多层次的动态查询与反馈系统，来实现数据高效快捷的传递与归集。由于集团公司的多样性，其不同层次、不同部门、不同行业的需求也各不相同。为保证财务信息的有效性、准确性、合理性与连续性，需要财务信息系统实施模式中的查询系统是多角度、多层次的。
多角度主要是指财务信息的可见性既需要符合集团本部的决策监管需要，又需要满足分、子公司的经营考核需要。由于查询视角发生了变化，查询系统便应该相应的按照权限对不同角度的总、分、子公司进行区别的信息过滤、查询与跟踪。查询系统的设立，先区分不同的层次，本部、各分公司及各子公司分别对查询系统设置各自的权限，由系统进行自动归类。集团总部可以实时跨公司查询数据，可按单位显示，也可汇总显示，可多主体选择，也可全部选择，还可针对性的选择主体进行查询。各分、子则可以根据各自的权限进行查询。
多层次主要是指财务信息的可见性既需要满足管理决策层的需要，又需要满足包括员工在内的利益相关者的需要。集团公司是具有多个层次的，各个层次所需的信息与机密的程度也不尽相同，查询系统的进一步细化也就显得十分必要。将信息在多角度的基础之上进一步进行分类，一方面提供给管理决策层一套完整的财务信息状况，以便其进行预算、决策和控制；另一方面区分提取相关的满足利益相关者需要的财务信息，隐藏掉企业的机密信息，直接提供给利益相关者以满足其决策和监督需要。
动态主要是指为满足管理者的决策需要，并针对突发状况做出及时的反应，抛开年、季、月、生产周期等的会计期间的硬性规定，将一些重要的财务信息与决策信息及时反馈给总部的信息中心。对于一些对于恶性事件分、子公司的恶意隐瞒，查询系统将提供一种预警机制，及时予以反应和提醒，除非分、子公司对其提供合理的、有理有据的解释，否则总公司要对其进行进一步的监查与处理。
运用多角度、多层次的动态查询系统，能够更高效、更合理、更准确和更及时的反映总、分、子公司的真实情况，对于集团的资源优化配置，人员结构的合理调配，管理模式的创新以及维护利益相关者的相关利益有着重要的意义。
图2 集团公司查询系统
（三）搭建及时更新和适时预警系统
拥有高效系统的查询与反馈系统，还不能解决集团企业所面临的信息送达不及时准确以及其他的突发状况，还需要根据行业特点，遵循重要性原则，搭建与之匹配的及时更新与适时预警系统，以完善财务管理信息化实施模式中的监督与审批部分。
及时更新财务信息应具体到单据的传递流程，根据集团企业各自的状况和需求，应为其配置不同的业务流程和审批的工作流。流程配备可以对某一业务类型中所涉及的单据进行管理，并按实际情况设计单据执行的流程，审批单据也需要审批的单据自动流转，并随时更新到信息中心。
缔造严格的审批流程，为适时预警提供保障。采用逐级的审批流程与匿名相结合的审批流程，所有数据统一归集到信息中心，由信息中心进行匿名的分派上一级机构进行互换审批，经过审批后重新派发至信息中心。信息中心重新进行归集整理后，在进行二次派发审批和二次归集。然后，报给CFO统一审核后，将有关信息交付管理决策层，以备使用。
适时预警贯借力于严格的审批流程，又贯穿与票据传递与审批流程之间。在公司之间交互信息的同时，财务信息系统内置一种以会计准则为依据，财务指标体系为依托，财务常识与道德风险为指引，公司章程为保障的预警系统。当信息交互过程中，如出现资金流向异常、巨额交易、金融资产非法进入或流失等特殊非正常现象时，预警系统自动通知信息中心，信息中心有权先停止其交易权限，即刻交由CFO处理后，形式解决方案或得到明确示意后，才能恢复其相应权限，以保证公司的正常化、合法化经营。预警系统可以更好地帮助集团提高内部管理，完善内部控制制度，也能始终帮助公司了解运行中的关键活动和时间。
总而言之，集团公司财务管理信息化实施模式只有满足其自己的特点，合理统筹，协调兼顾，才能达到其预期的目的。在一个广泛性、针对性强的实施环境下，具体考虑到各方面的需求及利益，在为集团公司内部提供全面、精准的信息，以便管理决策层做出正确的决策。同时，利益相关者也能够通过完善的信息系统得到决策有用的信息，方便更好的监督，也为公司树立良好的形象和维持高质量的信誉提供了有利的依据和保障。这里并没有对现有财务系统已实现的记账、算账、报账等流程进行说明，而是侧重强调集团公司的管控及总、分、子公司之间应对财务的集中与分配的财务信息化实施模式做出的构想以及部分问题的解决方案。但是这种财务管理信息系统是建立在传统的财务信息化体系之上。
参考文献：
[1] 赵鸿能．集团公司财务信息化建设的几点建议[J]．时代金融，2011，(32).
[2] 张林.借鉴国外经验改善我国证券公司治理结构[J].北方经贸，2005,(6).
[3] 董春梅．推进财务信息化提高财务管理水平[J]．新会计，2010，(11).
[4] 曲长祺．提升企业财务信息化管理的建议[J]．现代商业，2011，(24).[责任编辑 海 川]