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摘要：在房地产开发过程中，广义的项目管理是指包括“项目计划、项目评估、项目组织、项目建设、项目建成管理”等几个过程。“项目建设”做为广义地产开发项目中关键的一环，在整个项目开发中有其至关重要的地位。本文阐述了项目管理在房地产公司的重要性，探讨了加强房地产开发中建设项目管理的措施。
关键词：房地产开发；项目管理；重要性；措施
中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：
房地产项目管理融合了项目管理实践经验, 系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。而在项目开发建设中实施质量计划，关键是加强质量预防措施的落实，适当增加预控成本（一致质量成本），大力减少返工成本（非一致质量成本）,提高开发项目的经济效益。
一、项目管理在房地产公司的重要性
项目管理在房产开发公司有举足轻重的作用，特别是对于房产开发公司来说更显得尤为重要且必不可少。项目的决策开发、项目实施、项目的投产使用都是由项目管理自始至终为主线核心，一个建设项目的完成必须是由公司各职能部门之间同时协作配合，并具有明确的寿命周期与终止日期。
通过项目管理可以更好的体现工作的能见度和结果；对不同的工作任务可持续改进协调和控制；项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；能够缩短项目开发的周期；能够减少总计划费用、提高利润率；项目的安全、质量能得到较好的控制。
项目目标
项目目标是由企业领导层编制的一个项目计划，它包括销售目标、工期目标、安全文明、质量目标、成本目标。目标的编制应有利于房地产公司的管理。
2、项目结构(组成)
要高水平地建好工程，组织管理制度的建设必须实行科学、规范的管理。特制定了基础管理制度、工程业务管理制度及监督保障制度三大类制度。
建设管理系统由公司各部门、项目部、勘察设计单位、监理单位、施工总包等各参建单位组成，各参建单位为组织系统中的子系统，与其他各子系统有序衔接，项目部、公司各部门、勘察设计单位、监理单位、总包单位按各自分工、各有重点，相互制约并协同开展工作，从而形成严密的项目建设管理系统。
①全过程、全面、全环节的管理。
②发挥组织构架的优势。
③依托社会资源、走社会化、专业化管理的道路、将信息不对称管理转为对称管理。
④实行事前的管理，落实思想。
⑤全过程控制覆盖，重心下移。
⑥采取“监、帮、比、赶”结合的战略思想。
3、项目组织(内部与外部)
建立健全组织体系是项目目标得以实现的必要保证措施，根据项目的类别、规模、技术、质量、工期的特点，通过培训、完善管理制度组建一支素质过硬、经验丰富、作风纪律严明、精干高效的队伍。
4、阶段模型和里程碑
项目从开始分为决策设计阶段，施工实施阶段，销售阶段，招商运营阶段。决策设计阶段为该项目的主题，也是项目成败的关键；项目实施阶段编制详细科学合理的进度计划，将项目进行合理分解，统筹规划，根据项目不同的特征及周边环境特点，合理安排施工作业；销售阶段是根据项目的地理位置、周边环境、装修标准及配套标准确定销售价格，并在项目达到预售条件后开始销售的管理过程；招商运营阶段是贯穿于实施前、中、后的一项不断跟进的管理过程，需要根据项目定位进行优化完善的管理。里程碑事件是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的关键事件，项目的主要里程碑事件有项目规划方案设计、施工图设计、项目实施前的准备、主体结构封顶、装修及外立面施工、总体施工完成竣工验收。
5、进度计划
在整个项目计划安排过程中，公司项目部需充分利用各参建单位的力量，加强协调，利用一切资源，制定以总计划为目标，各节点计划目标为重点的总体进度计划。
进度计划的具体思路：一是要保证完成项目的总进度目标；二是要在每个工序满足技术要求的前提下，保证合理工期；三是充分利用项目自身特征及周边环境特点；四是重点解决好工作界面，做到无缝衔接，合理穿插；五是抓好计划，包括一个总体计划、各节点计划和资金计划；六是利用合同手段实施全过程控制，严格检查，发现问题及时协调、限期整改。
6、资源计划
人力资源、资金资源的安排对于项目的实施非常重要。项目确定后，公司需根据项目规模、特征组成项目部，根据项目部职责落实每项工作的具体人数，根据项目总体计划确定各节点工期，根据各节点计划确定资金资源计划，最基本的思路是先预计每项工作的工作量、工期，然后结合资源的可利用情况、项目总体计划工期及节点计划工期的限制进行综合分析，确定每项工作的需要的资源数量。
二、加强房地产开发中建设项目管理措施
根据房地产开发项目管理的难点, 为改进和提高建设单位工程建设项目管理质量和效率, 减少项目管理难度, 对建设单位提出以下建议和方法：
1、要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂, 而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头, 只有龙头中有“魂”, 才能使工程建设的项目过程管理有章可循。龙头抬不起来, “龙身”无法行动。没有图纸, 无法建设; 有图常变, 目标落空。要重视项目的前期可研工作,就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入;要建立、完善决策支持机构, 收集、整合决策支持性资源,必要时要“借脑”; 完善决策程序, 提高决策水平和效率,使得項目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
2、要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源, 要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计, 并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件; 此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更, 凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更, 一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。
3、要从建设单位整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由建设单位主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构, 与工程项目管理现场人员分工协作, 共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
4、要重视供方的资源整合和管理, 真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者; 讲诚信, 把供方视作双赢的伙伴; 建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库, 然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作, 选择中意的供方, 与供方建立责权利分明的合作联盟。
5、要尽量减少甲方的分包项目, 对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件, 全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。建设单位可同意由总包单位分包, 由总包单位选择几家专业分包施工单位,建设单位主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位,在建设单位同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样, 有利于甲方及监理的管理、协调,规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时, 针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容, 即必须由建设单位发包的工程内容, 要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件, 更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件, 就甲方发包( 含总承包) 的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求,在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确, 减少甲方现场代表的协调工作量, 使得工程合同更具操作性, 更多体现业主的主导性和主动性。
6、甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定, 计入工程招投标合同条件, 并严格按合同履约。对于工程通用地方建材, 可由承包方自行采购; 对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式, 由施工单位自行进货; 对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标, 由甲方与材料设备供应商签订供货合同,也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。
参考文献：
[1] 张硕.房地产公司项目管理中存在的若干问题与对策分析[J]. China’s Foreign Trade. 2010(12)
[2] 占征杰,占文斌.探索房地产项目管理关键路径[J]. 时代经贸(中旬刊). 2007(SB)
[3] 张小君,陈小庆.试析房地产项目管理的优化[J]. 科技资讯. 2008(27)
关键词：房地产开发；项目管理；重要性；措施
中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：
房地产项目管理融合了项目管理实践经验, 系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。而在项目开发建设中实施质量计划，关键是加强质量预防措施的落实，适当增加预控成本（一致质量成本），大力减少返工成本（非一致质量成本）,提高开发项目的经济效益。
一、项目管理在房地产公司的重要性
项目管理在房产开发公司有举足轻重的作用，特别是对于房产开发公司来说更显得尤为重要且必不可少。项目的决策开发、项目实施、项目的投产使用都是由项目管理自始至终为主线核心，一个建设项目的完成必须是由公司各职能部门之间同时协作配合，并具有明确的寿命周期与终止日期。
通过项目管理可以更好的体现工作的能见度和结果；对不同的工作任务可持续改进协调和控制；项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；能够缩短项目开发的周期；能够减少总计划费用、提高利润率；项目的安全、质量能得到较好的控制。
项目目标
项目目标是由企业领导层编制的一个项目计划，它包括销售目标、工期目标、安全文明、质量目标、成本目标。目标的编制应有利于房地产公司的管理。
2、项目结构(组成)
要高水平地建好工程，组织管理制度的建设必须实行科学、规范的管理。特制定了基础管理制度、工程业务管理制度及监督保障制度三大类制度。
建设管理系统由公司各部门、项目部、勘察设计单位、监理单位、施工总包等各参建单位组成，各参建单位为组织系统中的子系统，与其他各子系统有序衔接，项目部、公司各部门、勘察设计单位、监理单位、总包单位按各自分工、各有重点，相互制约并协同开展工作，从而形成严密的项目建设管理系统。
①全过程、全面、全环节的管理。
②发挥组织构架的优势。
③依托社会资源、走社会化、专业化管理的道路、将信息不对称管理转为对称管理。
④实行事前的管理，落实思想。
⑤全过程控制覆盖，重心下移。
⑥采取“监、帮、比、赶”结合的战略思想。
3、项目组织(内部与外部)
建立健全组织体系是项目目标得以实现的必要保证措施，根据项目的类别、规模、技术、质量、工期的特点，通过培训、完善管理制度组建一支素质过硬、经验丰富、作风纪律严明、精干高效的队伍。
4、阶段模型和里程碑
项目从开始分为决策设计阶段，施工实施阶段，销售阶段，招商运营阶段。决策设计阶段为该项目的主题，也是项目成败的关键；项目实施阶段编制详细科学合理的进度计划，将项目进行合理分解，统筹规划，根据项目不同的特征及周边环境特点，合理安排施工作业；销售阶段是根据项目的地理位置、周边环境、装修标准及配套标准确定销售价格，并在项目达到预售条件后开始销售的管理过程；招商运营阶段是贯穿于实施前、中、后的一项不断跟进的管理过程，需要根据项目定位进行优化完善的管理。里程碑事件是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的关键事件，项目的主要里程碑事件有项目规划方案设计、施工图设计、项目实施前的准备、主体结构封顶、装修及外立面施工、总体施工完成竣工验收。
5、进度计划
在整个项目计划安排过程中，公司项目部需充分利用各参建单位的力量，加强协调，利用一切资源，制定以总计划为目标，各节点计划目标为重点的总体进度计划。
进度计划的具体思路：一是要保证完成项目的总进度目标；二是要在每个工序满足技术要求的前提下，保证合理工期；三是充分利用项目自身特征及周边环境特点；四是重点解决好工作界面，做到无缝衔接，合理穿插；五是抓好计划，包括一个总体计划、各节点计划和资金计划；六是利用合同手段实施全过程控制，严格检查，发现问题及时协调、限期整改。
6、资源计划
人力资源、资金资源的安排对于项目的实施非常重要。项目确定后，公司需根据项目规模、特征组成项目部，根据项目部职责落实每项工作的具体人数，根据项目总体计划确定各节点工期，根据各节点计划确定资金资源计划，最基本的思路是先预计每项工作的工作量、工期，然后结合资源的可利用情况、项目总体计划工期及节点计划工期的限制进行综合分析，确定每项工作的需要的资源数量。
二、加强房地产开发中建设项目管理措施
根据房地产开发项目管理的难点, 为改进和提高建设单位工程建设项目管理质量和效率, 减少项目管理难度, 对建设单位提出以下建议和方法：
1、要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂, 而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头, 只有龙头中有“魂”, 才能使工程建设的项目过程管理有章可循。龙头抬不起来, “龙身”无法行动。没有图纸, 无法建设; 有图常变, 目标落空。要重视项目的前期可研工作,就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入;要建立、完善决策支持机构, 收集、整合决策支持性资源,必要时要“借脑”; 完善决策程序, 提高决策水平和效率,使得項目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
2、要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源, 要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计, 并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件; 此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更, 凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更, 一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。
3、要从建设单位整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由建设单位主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构, 与工程项目管理现场人员分工协作, 共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
4、要重视供方的资源整合和管理, 真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者; 讲诚信, 把供方视作双赢的伙伴; 建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库, 然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作, 选择中意的供方, 与供方建立责权利分明的合作联盟。
5、要尽量减少甲方的分包项目, 对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件, 全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。建设单位可同意由总包单位分包, 由总包单位选择几家专业分包施工单位,建设单位主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位,在建设单位同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样, 有利于甲方及监理的管理、协调,规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时, 针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容, 即必须由建设单位发包的工程内容, 要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件, 更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件, 就甲方发包( 含总承包) 的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求,在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确, 减少甲方现场代表的协调工作量, 使得工程合同更具操作性, 更多体现业主的主导性和主动性。
6、甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定, 计入工程招投标合同条件, 并严格按合同履约。对于工程通用地方建材, 可由承包方自行采购; 对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式, 由施工单位自行进货; 对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标, 由甲方与材料设备供应商签订供货合同,也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。
参考文献：
[1] 张硕.房地产公司项目管理中存在的若干问题与对策分析[J]. China’s Foreign Trade. 2010(12)
[2] 占征杰,占文斌.探索房地产项目管理关键路径[J]. 时代经贸(中旬刊). 2007(SB)
[3] 张小君,陈小庆.试析房地产项目管理的优化[J]. 科技资讯. 2008(27)