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对于池燕明来说，以往的同学聚会总让他有些哭笑不得。这位昔日的清华精密仪器专业高材生，经常被同学们称为“老古董”，因为在他们眼中，“池燕明用了20年时间依然在卖复印机”。
勤工创业
在总后大院长大的池燕明，笑称自己并不是什么高干子弟。父母都是高级知识分子，对他的教育更遵循一种开放式的方法，这造就了池燕明的性格特点：貌似沉稳实则充满灵动，也赋予了他天生的商业敏感。
1983年的一天，池燕明的姐夫给当时还是中学生的他打了个电话，说是买了个新家伙，特神，让他过去看一看。到了现场，姐夫告诉他这个东西很邪，花了好几万，把纸一装一按，一分钟能印出8张，在池燕明的脑海中当时的这台夏普SF741慢得像牛车，不过它所展示的神奇却让池燕明为之惊叹。“姐夫告诉我说什么东西都能印，你塞一张纸黑白的图片就印出来了。我说印手行吗?把手放上，出来了。我说印脸行吗?我自己把脸放上，比较恐怖，黑白的，这给我留下了深刻的印象。”池燕明说。
带着对仪器特殊的敏感与兴趣，池燕明随后考入了清华大学精密仪器专业。彼时的池燕明还算是个好学生不过对于创办实业的热情显然要远胜于他对学术研究的兴趣。
机会很快到来。1 988年的一天又是池燕明的姐夫告诉他单位复印机买大机器了，一分钟40张，曾经的那台破机器要被淘汰，还有一些零件耗材要处理，让他过去看看。池燕明没有犹豫带着几个朋友跑了过去，“我到那一看，耗材都是免费的，我就说让我们先拉半卡车。然后，我问机器多少钱?因为是学生也没钱，就谈成一千块钱。然后，我跟我姐夫说，跟你们领导说我们买，今天就定，今天就拉走”。
那时候的池燕明是地地道道的穷学生，清华上学的生活费一个月才50块钱。于是他找姐夫先借了点钱抵押给单位，趁着黑夜就把机器拉回清华了。“按照当时我和我姐夫的说法，我是说借，现在叫债券，得给利息有抵押的。我姐夫说给你了，不用你还了，瞎折腾没准过两天就破产了。”池燕明笑着说。
接着，池燕明找来了同学商华忠，这位现任立思辰的CEO与他一起修好了机器，开始了给老师和同学复印资料的最初创业阶段。
寻找突破
从最初的复印资料业务开始，池燕明逐步将业务推广到了代理办公设备。这种更加商业化的勤工俭学模式让他学会了与人打交道，“扩大了接触面”，使当时还是学生的他，视野比一般学生多容纳了诸如团队，合作，经济以及交往能力这些关键词。正是这些独特的视角，让他在毕业时做了一个在当时看起来比较反叛的选择：毕业后去创业。
池燕明的创业起初并没有引起人们的重视，包括父母在内的所有人都认为他只是在玩玩。对于20年前的那个时代来说一位清华大学毕业的高材生毕业后放弃国家的统一分配自己创业，让人无法理解，甚至会被歧视。
身为知识分子的父母显然并不能认同儿子这种并非主流的选择，但是他有自己的理解和坚持，“这是种思维的选择，我的想法让我去创业，而我的创业符合我的个性这就足够了。”
没多久，第一笔生意来了，那是来自宁夏西吉县的机器订单。1 990年的冬天，池燕明一个人在火车转汽车颠簸了近30个小时之后，手中的机器已经是“近乎散架”。随后的24小时里，他将自己一个人关在屋子里反复研究图纸，但是在宁夏西吉——当时全国最贫穷的县城之一，修理工具的缺乏让这位青年不得不打起了一支铅笔的主意。“将削铅笔的笔末放入导轨后”，那台复印机竟然开始运转了。这种修理方法可能听起来有点匪夷所思，但是在特定环境下产生的奇特的解决问题的方法，却留给这位学子一笔宝贵的人生财富。
企业发展的未来往往取决于最初方向的抉择，对于立思辰来说，池燕明在文件管理外包服务领域的坚持近乎偏执。而另一方面，他又不安于现状，总是在周而复始的平稳中寻求新的变化和突破。
也正是在他的不断寻求中，立思辰成为了东芝在中国最大的合作伙伴。两者的结缘只缘于一封类似于今天“商场促销单”的推销信。1 994年，池燕明接到了一封东芝总部的直邮信，这封被其他公司当作广告垃圾扔掉的信引起了他的注意。信是齐氏公司寄来的，大概意思是说在中国要推广东芝，你们如果有兴趣，要人给人，要枪给枪，要钱给钱。我当时就觉得这个挺好，池燕明认准了东芝。
随后的时间，池燕明走访了许多专家。在当时，几乎所有人都不看好这个仅在中国市场占有率不到1％的日资企业未来的发展前景，但是池燕明不这么看，“我倒不觉得有什么，当时我对朋友说凡事要逆其道而行之，大家都不做就是有机会给咱们，”之后池燕明先后拜访了东京与美国的东芝总部，立思辰迅速成为了东芝在中国业务推广最大的合作伙伴。
创新变革
“只有偏执狂才能生存”，在英特尔的创始人安迪·格鲁夫看来，企业发展过程中，有一些关键性的转折点，这些关键点有可能是企业上升的机会，也可能标志着没落的开始。企业家需要在战略转折前保持警觉，企业应该学会放弃，做自己的擅长。池燕明正是沿着这样的轨道前行。
在圣地亚哥的夕阳下，池燕明参观了 家国际知名复印机公司的总部，这次参观让他感受颇深：“完善的硬件设施以及全面的服务体系深入我的脑海，国外的同行业发展使我看到未来的发展方向，目前需要做的只是一种变革。”不过，由于这家公司在国内的发展也已非常成熟，池燕明并没有选择它，而是选择了更适合自己发展的另一家国际公司，在朋友的安排下，池燕明见到了这家公司在亚洲区的总经理，有着“复印机亚洲王”美誉的美国人Marty(现已被池燕明招至麾下出任立思辰的副总裁)，他为池燕明推荐了新的发展方向，即个代理商可以通过为客户提供管理外包服务变得更加强势。
与立思辰之前对设备销售的理解不同，这家公司虽然也卖设备，但是它的着眼点是客户的业务而非自己的产品。“他们一个销售人员创造的价值是立思辰一个销售人员的几十倍。”池燕明对此惊叹不已。
对于新兴业务，池燕明既兴奋又恐惧，在国内，这种业务还闻所未闻而一旦做成，它的市场前景难以估量；然而，问题是包括池燕明自己在内，对这种极为美国化的运营模式一窍不通，他无从下手。为了改变这种状况，池燕明从美国请来了“空降兵”——自己昔日的创业伙伴商华忠担任CEO，两人一起又一次前往美国进行了一次洗礼般的考察。
在拜访了利盟理光，爱康，东芝惠普之后，池燕明看到，所有的厂家和服务商都是沿着用户的应用，沿着用户的需求在做全新的解决方案。这一次印象深刻的美国巡游，终于催生了池燕明的业务新模式。
随后的两年时间里，按照国外先 进的管理理念，搭建新的组织构架，组建了大客户事业部，专门针对大客户进行顾问式销售，这一营销队伍从最初的几个人增加到100多人，为立思辰日后捕获政策机会做好了准备。
首份“蛋糕”
2005年央企和政府机关开始推行节约办公政策，这与立思辰所进行的外包服务不谋而合。对于立思辰来说想要占据这个市场，最重要的对手无疑是富士施乐，而他们却天然具备了对手所不具备的一个优势——本土企业的身份。
在当时，由于央企和政府机关的文件含有大量的机密数据，在一定程度上对内资企业会“很放心”，而立思辰是行业内惟一具有国家保密局涉密资质的公司，立思辰开始不失时机地对这些央企进行定向营销。
2007年，国航决定把分布在各地的办公设备进行集中办公，这让立思辰看到了一个巨大的商机——国航的采购部门要花很大的精力来采购耗材，跟数十个设备供应商接洽服务，这种情况还造成了文件费用难以统计。
立思辰的销售团队开始不断上门推广，“我们告诉国航，我们可以帮他们计算出在维修上花费了多少人工，用了多少墨粉；我们可以清楚地核算每个部门，每个项目乃至每个人的文件成本：我们会帮他们降低成本和预算”。
经过不断地演示，立思辰最终以一种看似不可思议的方式撬动了国航。通过第三方机构评测，立思辰收购了国航400多台文件设备，国航所要做的就是在未来五年内使用立思辰提供的设备进行打印和复印，而将所有耗材零件更换，设备维修保养等工作全部甩给立思辰。这笔看似吃亏的生意至今仍是立思辰最为稳定的业务之一。
未来前景
国航案例的成功让池燕明笃定看好这个市场的前景，“金融危机的到来给了我们更多机会”。
据了解，此前国内政府的采购预算，买固定资产、耗材配件的比较多，很少购买服务，花在服务上的钱很少。但这几年，这类服务采购越来越多。“我们做国家工商局那个项目是比较典型的一个政府采购，它专门采购服务，专门以按张收费这样的形式来采购，我们跟其他厂商竞标，我们最后中标了。当时和他们领导谈的时候，他说这就是落实。科学发展观，所以我们很容易签约了。”池燕明介绍。除了国内企业，受金融危机影响较大的跨国企业也同样热衷于这一服务。
根据赛迪顾问的统计，目前巨头富士施乐占据了中国文件外包市场47.81％的份额，而位居第二的立思辰仅有5.68％的市场份额。
“目前跨国企业还是很强势，但是国企与政府机构是一个巨大的市场。除此之外，教育领域是我们一个发展的方向。现在是国际学校，下一步是中国的中学，大学，像民办的大学，中学可能会快一些，这个领域需要一步一步来。”
勤工创业
在总后大院长大的池燕明，笑称自己并不是什么高干子弟。父母都是高级知识分子，对他的教育更遵循一种开放式的方法，这造就了池燕明的性格特点：貌似沉稳实则充满灵动，也赋予了他天生的商业敏感。
1983年的一天，池燕明的姐夫给当时还是中学生的他打了个电话，说是买了个新家伙，特神，让他过去看一看。到了现场，姐夫告诉他这个东西很邪，花了好几万，把纸一装一按，一分钟能印出8张，在池燕明的脑海中当时的这台夏普SF741慢得像牛车，不过它所展示的神奇却让池燕明为之惊叹。“姐夫告诉我说什么东西都能印，你塞一张纸黑白的图片就印出来了。我说印手行吗?把手放上，出来了。我说印脸行吗?我自己把脸放上，比较恐怖，黑白的，这给我留下了深刻的印象。”池燕明说。
带着对仪器特殊的敏感与兴趣，池燕明随后考入了清华大学精密仪器专业。彼时的池燕明还算是个好学生不过对于创办实业的热情显然要远胜于他对学术研究的兴趣。
机会很快到来。1 988年的一天又是池燕明的姐夫告诉他单位复印机买大机器了，一分钟40张，曾经的那台破机器要被淘汰，还有一些零件耗材要处理，让他过去看看。池燕明没有犹豫带着几个朋友跑了过去，“我到那一看，耗材都是免费的，我就说让我们先拉半卡车。然后，我问机器多少钱?因为是学生也没钱，就谈成一千块钱。然后，我跟我姐夫说，跟你们领导说我们买，今天就定，今天就拉走”。
那时候的池燕明是地地道道的穷学生，清华上学的生活费一个月才50块钱。于是他找姐夫先借了点钱抵押给单位，趁着黑夜就把机器拉回清华了。“按照当时我和我姐夫的说法，我是说借，现在叫债券，得给利息有抵押的。我姐夫说给你了，不用你还了，瞎折腾没准过两天就破产了。”池燕明笑着说。
接着，池燕明找来了同学商华忠，这位现任立思辰的CEO与他一起修好了机器，开始了给老师和同学复印资料的最初创业阶段。
寻找突破
从最初的复印资料业务开始，池燕明逐步将业务推广到了代理办公设备。这种更加商业化的勤工俭学模式让他学会了与人打交道，“扩大了接触面”，使当时还是学生的他，视野比一般学生多容纳了诸如团队，合作，经济以及交往能力这些关键词。正是这些独特的视角，让他在毕业时做了一个在当时看起来比较反叛的选择：毕业后去创业。
池燕明的创业起初并没有引起人们的重视，包括父母在内的所有人都认为他只是在玩玩。对于20年前的那个时代来说一位清华大学毕业的高材生毕业后放弃国家的统一分配自己创业，让人无法理解，甚至会被歧视。
身为知识分子的父母显然并不能认同儿子这种并非主流的选择，但是他有自己的理解和坚持，“这是种思维的选择，我的想法让我去创业，而我的创业符合我的个性这就足够了。”
没多久，第一笔生意来了，那是来自宁夏西吉县的机器订单。1 990年的冬天，池燕明一个人在火车转汽车颠簸了近30个小时之后，手中的机器已经是“近乎散架”。随后的24小时里，他将自己一个人关在屋子里反复研究图纸，但是在宁夏西吉——当时全国最贫穷的县城之一，修理工具的缺乏让这位青年不得不打起了一支铅笔的主意。“将削铅笔的笔末放入导轨后”，那台复印机竟然开始运转了。这种修理方法可能听起来有点匪夷所思，但是在特定环境下产生的奇特的解决问题的方法，却留给这位学子一笔宝贵的人生财富。
企业发展的未来往往取决于最初方向的抉择，对于立思辰来说，池燕明在文件管理外包服务领域的坚持近乎偏执。而另一方面，他又不安于现状，总是在周而复始的平稳中寻求新的变化和突破。
也正是在他的不断寻求中，立思辰成为了东芝在中国最大的合作伙伴。两者的结缘只缘于一封类似于今天“商场促销单”的推销信。1 994年，池燕明接到了一封东芝总部的直邮信，这封被其他公司当作广告垃圾扔掉的信引起了他的注意。信是齐氏公司寄来的，大概意思是说在中国要推广东芝，你们如果有兴趣，要人给人，要枪给枪，要钱给钱。我当时就觉得这个挺好，池燕明认准了东芝。
随后的时间，池燕明走访了许多专家。在当时，几乎所有人都不看好这个仅在中国市场占有率不到1％的日资企业未来的发展前景，但是池燕明不这么看，“我倒不觉得有什么，当时我对朋友说凡事要逆其道而行之，大家都不做就是有机会给咱们，”之后池燕明先后拜访了东京与美国的东芝总部，立思辰迅速成为了东芝在中国业务推广最大的合作伙伴。
创新变革
“只有偏执狂才能生存”，在英特尔的创始人安迪·格鲁夫看来，企业发展过程中，有一些关键性的转折点，这些关键点有可能是企业上升的机会，也可能标志着没落的开始。企业家需要在战略转折前保持警觉，企业应该学会放弃，做自己的擅长。池燕明正是沿着这样的轨道前行。
在圣地亚哥的夕阳下，池燕明参观了 家国际知名复印机公司的总部，这次参观让他感受颇深：“完善的硬件设施以及全面的服务体系深入我的脑海，国外的同行业发展使我看到未来的发展方向，目前需要做的只是一种变革。”不过，由于这家公司在国内的发展也已非常成熟，池燕明并没有选择它，而是选择了更适合自己发展的另一家国际公司，在朋友的安排下，池燕明见到了这家公司在亚洲区的总经理，有着“复印机亚洲王”美誉的美国人Marty(现已被池燕明招至麾下出任立思辰的副总裁)，他为池燕明推荐了新的发展方向，即个代理商可以通过为客户提供管理外包服务变得更加强势。
与立思辰之前对设备销售的理解不同，这家公司虽然也卖设备，但是它的着眼点是客户的业务而非自己的产品。“他们一个销售人员创造的价值是立思辰一个销售人员的几十倍。”池燕明对此惊叹不已。
对于新兴业务，池燕明既兴奋又恐惧，在国内，这种业务还闻所未闻而一旦做成，它的市场前景难以估量；然而，问题是包括池燕明自己在内，对这种极为美国化的运营模式一窍不通，他无从下手。为了改变这种状况，池燕明从美国请来了“空降兵”——自己昔日的创业伙伴商华忠担任CEO，两人一起又一次前往美国进行了一次洗礼般的考察。
在拜访了利盟理光，爱康，东芝惠普之后，池燕明看到，所有的厂家和服务商都是沿着用户的应用，沿着用户的需求在做全新的解决方案。这一次印象深刻的美国巡游，终于催生了池燕明的业务新模式。
随后的两年时间里，按照国外先 进的管理理念，搭建新的组织构架，组建了大客户事业部，专门针对大客户进行顾问式销售，这一营销队伍从最初的几个人增加到100多人，为立思辰日后捕获政策机会做好了准备。
首份“蛋糕”
2005年央企和政府机关开始推行节约办公政策，这与立思辰所进行的外包服务不谋而合。对于立思辰来说想要占据这个市场，最重要的对手无疑是富士施乐，而他们却天然具备了对手所不具备的一个优势——本土企业的身份。
在当时，由于央企和政府机关的文件含有大量的机密数据，在一定程度上对内资企业会“很放心”，而立思辰是行业内惟一具有国家保密局涉密资质的公司，立思辰开始不失时机地对这些央企进行定向营销。
2007年，国航决定把分布在各地的办公设备进行集中办公，这让立思辰看到了一个巨大的商机——国航的采购部门要花很大的精力来采购耗材，跟数十个设备供应商接洽服务，这种情况还造成了文件费用难以统计。
立思辰的销售团队开始不断上门推广，“我们告诉国航，我们可以帮他们计算出在维修上花费了多少人工，用了多少墨粉；我们可以清楚地核算每个部门，每个项目乃至每个人的文件成本：我们会帮他们降低成本和预算”。
经过不断地演示，立思辰最终以一种看似不可思议的方式撬动了国航。通过第三方机构评测，立思辰收购了国航400多台文件设备，国航所要做的就是在未来五年内使用立思辰提供的设备进行打印和复印，而将所有耗材零件更换，设备维修保养等工作全部甩给立思辰。这笔看似吃亏的生意至今仍是立思辰最为稳定的业务之一。
未来前景
国航案例的成功让池燕明笃定看好这个市场的前景，“金融危机的到来给了我们更多机会”。
据了解，此前国内政府的采购预算，买固定资产、耗材配件的比较多，很少购买服务，花在服务上的钱很少。但这几年，这类服务采购越来越多。“我们做国家工商局那个项目是比较典型的一个政府采购，它专门采购服务，专门以按张收费这样的形式来采购，我们跟其他厂商竞标，我们最后中标了。当时和他们领导谈的时候，他说这就是落实。科学发展观，所以我们很容易签约了。”池燕明介绍。除了国内企业，受金融危机影响较大的跨国企业也同样热衷于这一服务。
根据赛迪顾问的统计，目前巨头富士施乐占据了中国文件外包市场47.81％的份额，而位居第二的立思辰仅有5.68％的市场份额。
“目前跨国企业还是很强势，但是国企与政府机构是一个巨大的市场。除此之外，教育领域是我们一个发展的方向。现在是国际学校，下一步是中国的中学，大学，像民办的大学，中学可能会快一些，这个领域需要一步一步来。”