论文部分内容阅读
一种能够调配和管理组织自身的及具有互补性服务提供商的资源、能力与技术，提供全面的供应链的解决方案的物流企业——第四方物流供应商也就应运而生。
在竞争越来越激烈的市场经济环境中，市场和行业的分工日趋细化。物流管理和服务的需求也在不断延伸，客户要求满足订单的速度越来越快，销售部门需要将产品覆盖到更远的地域，供应链管理部门要求更快、更频繁地获得全国各地的库存数据，以便减少积压产品，提高资金周转速率。所有这一切，都迫使企业在物流环节上作巨大的投入，耗费大量的时间。然而，同样的投入，对于不少企业来说，或许放在其最擅长的核心业务上，如新产品开发、市场营销、生产工艺改良等，获得的回报更大。正因为如此，企业开始将目光投向流通领域，积极寻求外部物流服务，从而也就产生了需求越来越强劲的第三方物流市场。然而，随着供应链管理这种全新的理念在企业界实践的不断深入，人们开始意识到，单纯的把物流环节外包给第三方物流公司已经无法满足降低供应链整体运作成本的需求，毕竟现代的企业竞争是供应链对供应链的竞争，而成本历来就是竞争中最重要的因素。
模式演变
纵观物流业的发展史，从传统的自营物流模式-功能性外包物流模式-第三方物流运作模式-第四方物流运作模式，每一个阶段的演变既有社会经济发展对物流业需求的外在驱动力；又有物流业自身从功能整合到流程整合，再到以供应链管理为依托的物流一体化逐步发展的内在驱动力。正是这两种驱动力的互相促进和共同作用，使原来不受重视的物流业在短短的几十年间迅速发展成为国民经济的支柱产业。这是从卖方市场经济（在中国表现为计划经济）到买方市场经济（在中国表现为市场经济）再发展到当今的全球经济一体化和以电子商务为代表的网络经济等一连串经济环境的变化对物流业的要求促使整个行业与时俱进的结果。同时，正如大量的企业意识到仅仅限于运输与仓储两个环节的综合优化已经不能满足日益挑剔的客户对快速、灵活的物流配送需求和自营物流成本占总成本比例居高不下的局面，从而产生了大量的功能性物流外包，以及当功能性物流外包市场积累到一定规模时，自然而然的出现了能够整合各项物流功能的专业的第三方物流运作模式一样；当第三方物流逐渐发展到一定程度时，由于第三方物流企业自身的运作能力、专业素质、对客户需求的理解等方面的原因，以及物流客户在与第三方物流企业合作过程中表现出的对物流环节及其服务主体失控的担忧，从而给予物流企业的规划设计空间的限制和在许多业务模式和管理方式上的约束，使得第三方物流在实际运作中，存在诸多不尽人意的地方。主要表现就是第三方物流在供应链管理中的地位提升很慢，在供应链管理中所体现出的作用与理想情况相比有较大差距。再者，作为国民经济的支柱产业，为了在整个地区、国家乃至全球范围内，在全新的经济环境下实现物流的高效率运作，第三方物流的力量显然不足以整合社会所有的物流资源，解决当今的物流瓶颈，达到最大的物流运作效率。因而迫切需要一种有能力在更高层次上来管理、整合众多第三方物流供应商，协调物流客户和第三方物流供应商之间的关系，并为企业提供全面服务的综合物流服务供应商——第四方物流供应商。
领先企业的启示
另一方面，仔细分析世界先进物流企业如UPS、FedEx以及全球其他领先物流企业的业务运作情况，我们可以发现它们一些共同的特点和最新动态：
——目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式（只有一个指挥中心，其他都是操作点）。实践证明，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件；也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调；各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个高效的作业系统。如果各部门都强调自己是利润中心，考虑问题总是将局部成本和局部利润最大化放在首位，企业无法在整合、优化所有资源的基础上对外报价，肯定不具备市场竞争优势。所以从事物流业务、特别是承担全程物流服务时，只能有一个利润中心，其他各个机构、各个部门都应该是成本中心，一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务，一切以利润中心的最大利益为自己的利益。
——全球领先物流企业的另一个特点是非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是物流管理，更贴切的应称之为供应链物流管理。其中物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础。具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计；在服务操作上严格执行统一的服务标准；坚持严格的质量管理制度；以信息技术和网络技术贯穿整个物流服务过程。
——整合并购，进军多个物流领域，以整体解决方案提升企业赢利能力。纵观世界著名物流企业，均以规模旁大、盈利能力强的空运、陆运、快递等业务为主要背景。然而，从世界领先物流企业的赢利模式分析得出，非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，换句话说，通过合理配置资源、整合业务流程的方式更能提高公司的赢利能力。故国际物流巨头纷纷利用原有的资产优势，在巩固传统业务的同时，通过并购的形式进军其他物流领域。如UPS分别收购了法国一家零配件物流服务供应商FinonSofecom以及位于亚洲和拉丁美洲的两家物流公司，开展零配件物流服务，未来还要在世界范围内建立零配件物流服务网络的基础设施。2001年5月并购了美国第一国际银行(First International)，并将其改造成UPS金融部门(UPS Capital)，从而使其业务更趋多元化，进一步提升了总体的赢利能力。德国邮政集团（DPWN）过去两年中以50亿美元收购了瑞士的货运代理公司丹莎以及北美的AEI货运代理公司，经过整合之后，营业额显著上升，达83亿欧元，比上年同期上升86%。该公司还将在敦豪国际快递公司中的股份由原来的25%提高到51%，并准备在未来两年中将这一份额再度提高至73%。Exel近日则以3.31亿美元购买了美国的一家物流公司，该公司主要为汽车业提供物流和货代服务，此次收购将加强Exel在北美的业务。该公司去年在北美地区的营业额上升了53%，达15亿英镑，营业利润达5630万英镑，上升了43.3%。而Ryder系统公司则在全球范围内提供一系列的技术领先的物流、供应链和运输管理服务。使该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。此外还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。TNT与SmartParcel公司协议的最大优势在于“量身定制”。客户可以利用计算机或具有WAP功能的手机来决定包裹何时送达目的地，而包裹送到后，信息将自动反馈到客户指定的计算机或手机上。而我国老牌的物流巨头中储、中外运也相继开展了“质押监管”等增值业务，以自身的资产优势和信用优势进军更为广阔的领域，与其他行业实现更广泛的合作，多元化的业务也为企业带来可观的效益。
——通过新一轮的并购、整合、从而为客户提供一体化解决方式的形式，世界领先物流企业进一步提高了其在全球物流领域的竞争力。加速从本地化（UPS的美国国内业务占其整个业务的89%，FedEX的美国国内业务占76%，DPWN的欧洲业务占其总业务的70%以上，TNT在欧洲的业务占它总业务的85%，日本通运本土化达到93%）走向世界化的进程。UPS在保住现有重要客户的基础上，继续通过和客户的合作来扩大业务范围，同时重点开发具有巨大潜力的市场。如拓展零配件物流服务领域，涉及从电脑组装到汽车制造等全球经济中几乎所有的行业。该公司几年前就与丰田、本田、克莱斯勒等公司建立了联系，近日又与福特汽车公司组成策略同盟，提供供应链重组、运输网络管理、零件服务物流，并为汽车制造商及供应商提供技术解决方案等服务。FedEX（联邦快递）也致力于开拓中国市场，目前服务遍及中国190个城市，有航班服务于北京、上海及深圳机场，将在上海建设中国最大的快件处理中心，继去年3月9日与大田合作成立大田——联邦快递东莞分公司，其亚太转运中心也将落户广州新白云机场。面对中国庞大的物流市场，作为世界第一的UPS物流公司当然不甘落后，UPS已明确表态2007年在上海建转运中心。在上周，UPS宣布已从美国交通部获得授权，增加中美往返航线的航班，并由此获得增加直飞广州的航权。目前，UPS、FedEX、TNT、DHL四家国际物流巨头已经占据了中国快递业务80%的市场分额。
从这些世界先进物流企业的特点和最新动态，我们可以看出一种趋势：传统的物流巨头正借助自身强大的整体实力和专业优势，在巩固原有的物流服务项目的同时，更加注重发展非资产投资型的业务，更加注重其他物流公司的业务优势与合作，从为客户提供单一功能的物流服务逐渐演变到与互补性的物流供应商一起合作，为客户提供量身定做的、更为增值的供应链物流一体化解决方案，而这恰恰是第四方物流的核心内容。换句话说，这些物流业巨头正逐渐从第三方物流企业向第四方物流企业演变。
4PL之路
从第三方物流向第四方物流发展的驱动力分析和世界先进物流企业的特点和最新动态，我们可以看出，第三方物流的大力普及是第四方物流的基础，而供应链流程再造是第四方物流的发展的方向。因为，第四方物流是通过第三方物流整合社会资源基础上再进行整合，如果没有第三方物流企业的存在和发展，那么第四方物流去管理、集成和整合谁？因而，只有大力发展第三方物流企业，第四方物流才有发展的基础。我们还处在发展第三方物流的初始期。国有的以物流为主体的公司也尚未完成经营机制的转换，民营的第三方物流公司虽在崛起却还没有羽毛丰满，同时制造企业把物流外包给第三方也尚未形成气候。因此，大力发展第三方物流是当前提高中国物流产业发展水平最重要的措施。大力发展第三方物流，培育大型企业集团，这样既可以在不增加资本投入情况下，提高物流业的效益，又可以为协作企业创造“第三方利润源”。第四方物流的发展必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链管理业务外包极为流行的基础上才能够发展起来。第四方物流所倡导的物流运作新思路、新理念，即为企业设计融合物流技术与通讯的整体物流秩序、无缝连接下游经销商、上游供应商以提高企业物流所有环节的运作效率、降低物流整体费用的经营方针是第四方物流思想的精髓和希望所在，而第四方物流只有与第三方物流在服务上更多的互补和合作，才能达成社会整体物流成本的最小化，提高运营效率。只有充分利用第三方物流既有的有形资产并大力推广第四方物流的先进理念，才能最终实现中国物流产业的跨越式发展，并在不久的将来赶上世界先进物流企业的发展水平。
总而言之，第四方物流通过提供一个全方位的供应链管理解决方案来满足企业所面临的广泛而又复杂的需求。它关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，同时又能满足不同客户的独特需求。突破了单纯发展第三方物流的局限性，能做到真正的低成本、高效率、实时运作，实现最大范围的资源整合。第三方物流缺乏跨越整个供应链管理、运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术，而第四方物流可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。为客户供应链中的每一环节创造价值，包括增加营业额、降低营运成本、流动资本及固定资本。由此可见，在未来的物流领域，一部分优秀的第三方物流逐渐过渡到第四方物流将是大势所趋。
在竞争越来越激烈的市场经济环境中，市场和行业的分工日趋细化。物流管理和服务的需求也在不断延伸，客户要求满足订单的速度越来越快，销售部门需要将产品覆盖到更远的地域，供应链管理部门要求更快、更频繁地获得全国各地的库存数据，以便减少积压产品，提高资金周转速率。所有这一切，都迫使企业在物流环节上作巨大的投入，耗费大量的时间。然而，同样的投入，对于不少企业来说，或许放在其最擅长的核心业务上，如新产品开发、市场营销、生产工艺改良等，获得的回报更大。正因为如此，企业开始将目光投向流通领域，积极寻求外部物流服务，从而也就产生了需求越来越强劲的第三方物流市场。然而，随着供应链管理这种全新的理念在企业界实践的不断深入，人们开始意识到，单纯的把物流环节外包给第三方物流公司已经无法满足降低供应链整体运作成本的需求，毕竟现代的企业竞争是供应链对供应链的竞争，而成本历来就是竞争中最重要的因素。
模式演变
纵观物流业的发展史，从传统的自营物流模式-功能性外包物流模式-第三方物流运作模式-第四方物流运作模式，每一个阶段的演变既有社会经济发展对物流业需求的外在驱动力；又有物流业自身从功能整合到流程整合，再到以供应链管理为依托的物流一体化逐步发展的内在驱动力。正是这两种驱动力的互相促进和共同作用，使原来不受重视的物流业在短短的几十年间迅速发展成为国民经济的支柱产业。这是从卖方市场经济（在中国表现为计划经济）到买方市场经济（在中国表现为市场经济）再发展到当今的全球经济一体化和以电子商务为代表的网络经济等一连串经济环境的变化对物流业的要求促使整个行业与时俱进的结果。同时，正如大量的企业意识到仅仅限于运输与仓储两个环节的综合优化已经不能满足日益挑剔的客户对快速、灵活的物流配送需求和自营物流成本占总成本比例居高不下的局面，从而产生了大量的功能性物流外包，以及当功能性物流外包市场积累到一定规模时，自然而然的出现了能够整合各项物流功能的专业的第三方物流运作模式一样；当第三方物流逐渐发展到一定程度时，由于第三方物流企业自身的运作能力、专业素质、对客户需求的理解等方面的原因，以及物流客户在与第三方物流企业合作过程中表现出的对物流环节及其服务主体失控的担忧，从而给予物流企业的规划设计空间的限制和在许多业务模式和管理方式上的约束，使得第三方物流在实际运作中，存在诸多不尽人意的地方。主要表现就是第三方物流在供应链管理中的地位提升很慢，在供应链管理中所体现出的作用与理想情况相比有较大差距。再者，作为国民经济的支柱产业，为了在整个地区、国家乃至全球范围内，在全新的经济环境下实现物流的高效率运作，第三方物流的力量显然不足以整合社会所有的物流资源，解决当今的物流瓶颈，达到最大的物流运作效率。因而迫切需要一种有能力在更高层次上来管理、整合众多第三方物流供应商，协调物流客户和第三方物流供应商之间的关系，并为企业提供全面服务的综合物流服务供应商——第四方物流供应商。
领先企业的启示
另一方面，仔细分析世界先进物流企业如UPS、FedEx以及全球其他领先物流企业的业务运作情况，我们可以发现它们一些共同的特点和最新动态：
——目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式（只有一个指挥中心，其他都是操作点）。实践证明，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件；也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调；各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个高效的作业系统。如果各部门都强调自己是利润中心，考虑问题总是将局部成本和局部利润最大化放在首位，企业无法在整合、优化所有资源的基础上对外报价，肯定不具备市场竞争优势。所以从事物流业务、特别是承担全程物流服务时，只能有一个利润中心，其他各个机构、各个部门都应该是成本中心，一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务，一切以利润中心的最大利益为自己的利益。
——全球领先物流企业的另一个特点是非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是物流管理，更贴切的应称之为供应链物流管理。其中物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础。具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计；在服务操作上严格执行统一的服务标准；坚持严格的质量管理制度；以信息技术和网络技术贯穿整个物流服务过程。
——整合并购，进军多个物流领域，以整体解决方案提升企业赢利能力。纵观世界著名物流企业，均以规模旁大、盈利能力强的空运、陆运、快递等业务为主要背景。然而，从世界领先物流企业的赢利模式分析得出，非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，换句话说，通过合理配置资源、整合业务流程的方式更能提高公司的赢利能力。故国际物流巨头纷纷利用原有的资产优势，在巩固传统业务的同时，通过并购的形式进军其他物流领域。如UPS分别收购了法国一家零配件物流服务供应商FinonSofecom以及位于亚洲和拉丁美洲的两家物流公司，开展零配件物流服务，未来还要在世界范围内建立零配件物流服务网络的基础设施。2001年5月并购了美国第一国际银行(First International)，并将其改造成UPS金融部门(UPS Capital)，从而使其业务更趋多元化，进一步提升了总体的赢利能力。德国邮政集团（DPWN）过去两年中以50亿美元收购了瑞士的货运代理公司丹莎以及北美的AEI货运代理公司，经过整合之后，营业额显著上升，达83亿欧元，比上年同期上升86%。该公司还将在敦豪国际快递公司中的股份由原来的25%提高到51%，并准备在未来两年中将这一份额再度提高至73%。Exel近日则以3.31亿美元购买了美国的一家物流公司，该公司主要为汽车业提供物流和货代服务，此次收购将加强Exel在北美的业务。该公司去年在北美地区的营业额上升了53%，达15亿英镑，营业利润达5630万英镑，上升了43.3%。而Ryder系统公司则在全球范围内提供一系列的技术领先的物流、供应链和运输管理服务。使该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。此外还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。TNT与SmartParcel公司协议的最大优势在于“量身定制”。客户可以利用计算机或具有WAP功能的手机来决定包裹何时送达目的地，而包裹送到后，信息将自动反馈到客户指定的计算机或手机上。而我国老牌的物流巨头中储、中外运也相继开展了“质押监管”等增值业务，以自身的资产优势和信用优势进军更为广阔的领域，与其他行业实现更广泛的合作，多元化的业务也为企业带来可观的效益。
——通过新一轮的并购、整合、从而为客户提供一体化解决方式的形式，世界领先物流企业进一步提高了其在全球物流领域的竞争力。加速从本地化（UPS的美国国内业务占其整个业务的89%，FedEX的美国国内业务占76%，DPWN的欧洲业务占其总业务的70%以上，TNT在欧洲的业务占它总业务的85%，日本通运本土化达到93%）走向世界化的进程。UPS在保住现有重要客户的基础上，继续通过和客户的合作来扩大业务范围，同时重点开发具有巨大潜力的市场。如拓展零配件物流服务领域，涉及从电脑组装到汽车制造等全球经济中几乎所有的行业。该公司几年前就与丰田、本田、克莱斯勒等公司建立了联系，近日又与福特汽车公司组成策略同盟，提供供应链重组、运输网络管理、零件服务物流，并为汽车制造商及供应商提供技术解决方案等服务。FedEX（联邦快递）也致力于开拓中国市场，目前服务遍及中国190个城市，有航班服务于北京、上海及深圳机场，将在上海建设中国最大的快件处理中心，继去年3月9日与大田合作成立大田——联邦快递东莞分公司，其亚太转运中心也将落户广州新白云机场。面对中国庞大的物流市场，作为世界第一的UPS物流公司当然不甘落后，UPS已明确表态2007年在上海建转运中心。在上周，UPS宣布已从美国交通部获得授权，增加中美往返航线的航班，并由此获得增加直飞广州的航权。目前，UPS、FedEX、TNT、DHL四家国际物流巨头已经占据了中国快递业务80%的市场分额。
从这些世界先进物流企业的特点和最新动态，我们可以看出一种趋势：传统的物流巨头正借助自身强大的整体实力和专业优势，在巩固原有的物流服务项目的同时，更加注重发展非资产投资型的业务，更加注重其他物流公司的业务优势与合作，从为客户提供单一功能的物流服务逐渐演变到与互补性的物流供应商一起合作，为客户提供量身定做的、更为增值的供应链物流一体化解决方案，而这恰恰是第四方物流的核心内容。换句话说，这些物流业巨头正逐渐从第三方物流企业向第四方物流企业演变。
4PL之路
从第三方物流向第四方物流发展的驱动力分析和世界先进物流企业的特点和最新动态，我们可以看出，第三方物流的大力普及是第四方物流的基础，而供应链流程再造是第四方物流的发展的方向。因为，第四方物流是通过第三方物流整合社会资源基础上再进行整合，如果没有第三方物流企业的存在和发展，那么第四方物流去管理、集成和整合谁？因而，只有大力发展第三方物流企业，第四方物流才有发展的基础。我们还处在发展第三方物流的初始期。国有的以物流为主体的公司也尚未完成经营机制的转换，民营的第三方物流公司虽在崛起却还没有羽毛丰满，同时制造企业把物流外包给第三方也尚未形成气候。因此，大力发展第三方物流是当前提高中国物流产业发展水平最重要的措施。大力发展第三方物流，培育大型企业集团，这样既可以在不增加资本投入情况下，提高物流业的效益，又可以为协作企业创造“第三方利润源”。第四方物流的发展必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链管理业务外包极为流行的基础上才能够发展起来。第四方物流所倡导的物流运作新思路、新理念，即为企业设计融合物流技术与通讯的整体物流秩序、无缝连接下游经销商、上游供应商以提高企业物流所有环节的运作效率、降低物流整体费用的经营方针是第四方物流思想的精髓和希望所在，而第四方物流只有与第三方物流在服务上更多的互补和合作，才能达成社会整体物流成本的最小化，提高运营效率。只有充分利用第三方物流既有的有形资产并大力推广第四方物流的先进理念，才能最终实现中国物流产业的跨越式发展，并在不久的将来赶上世界先进物流企业的发展水平。
总而言之，第四方物流通过提供一个全方位的供应链管理解决方案来满足企业所面临的广泛而又复杂的需求。它关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，同时又能满足不同客户的独特需求。突破了单纯发展第三方物流的局限性，能做到真正的低成本、高效率、实时运作，实现最大范围的资源整合。第三方物流缺乏跨越整个供应链管理、运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术，而第四方物流可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。为客户供应链中的每一环节创造价值，包括增加营业额、降低营运成本、流动资本及固定资本。由此可见，在未来的物流领域，一部分优秀的第三方物流逐渐过渡到第四方物流将是大势所趋。