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中国，有着5000年文明史的东方大国，近代以来，一直追逐着强国梦——从实业报国到工业现代化。然而，中国却为何鲜有傲视全球的公司？又是什么阻碍了企业的竞争力？这样的问题，困扰着在市场经济改革大潮中拼搏的有志之士。
2004年10月，一批充满理想和激情的传媒人，肩负着传播公司治理理念的使命，追逐着办精品名刊的理想，走到了一起。南京，傅厚岗小巷深处，一栋民国时期的二层小楼，《董事会》杂志诞生了。从2004年创办至今，秉承和而不同、群贤共治的理念，《董事会》杂志始终秉承“伟大的公司需要伟大的董事会”的理念，内容聚焦公司治理、董事会建设领域，在中国上市公司治理不断进步的历史征程中，逐渐成为优秀公司治理理念的传播者、中国公司治理进步的见证者，做了有益的探索。
现代治理理念的传播者
良好的公司治理是企业健康、可持续发展的基石，股东会、董事会、监事会、经理层之间只有形成良好的分权制衡、协调运转关系，真正发挥董事会这个公司治理核心的作用，才能持续创造公司价值。如今看来这个并不深奥的道理，10年前深刻理解并付诸治理实践者并不多见。此间，《董事会》杂志为海外优秀公司治理理念、模式、方法引入内地，推动符合国情的中国式公司治理落地生根，不断地鼓与呼。
创刊十年来，《董事会》秉持既定的办刊理念，定位于小众化、专业性内容，以全球的视野和专业的精神，审视中国公司治理和董事会建设的问题。这份承载着媒体人理想主义情怀、旨在促进中国公司治理规范和董事会运作效率提高的期刊，在众多财经期刊中独树一帜。
公司治理是舶来品，国人对其认识可谓千差万别。由于种种原因包括公司法的设置等，中国的公司治理更多体现了股东中心主义，一些人将股东（会）与董事会之间定位为上下级。“董事会中心主义”需要正名。《董事会》在创刊号《如何塑造伟大的公司》一文中开宗明义地指出，“董事会是法人治理的核心和灵魂”、“伟大的董事会意味着竞争优势，伟大的董事会意味着伟大的公司”。现代公司制的基础是公司的独立性，而公司的独立性要通过具有一定独立性的董事会来实现。董事会的独立性确保了公司的独立性和法人财产的完整性。
一个现代公司的合理状态应该是股东按出资享有有限权责，董事会独立做出经营决策，而经理层按照决策去执行，即逐级实行委托代理制。股东（会）与董事会之间是委托代理关系，非上下级关系；股东不能越位；股东素质在相当程度上决定公司治理质量。如果控股股东与上市公司是行政命令式的上下级关系；控股股东有权对上市公司进行全方位的管理，以管理为纲，那不是正确的治理方式。
那么，什么是伟大的董事会？其特征是对企业发展有远见、有决策力，更重要的是能选出特别优秀的经理人，带领企业持续发展，不犯颠覆性错误，类似GE、苹果这样的世界级企业。这就要求，董事会必须履行好自己的主要职能，例如选对人、管好战略、防控风险等。毕竟，董事会对公司的发展、绩效和风险负有全部责任。
对身处新兴+转轨发展阶段的中国上市公司而言，不断完善董事会自身建设，强化企业自治能力和水平，将是相当长一段时间内公司治理的题中应有之义。尤其是推进混合所有制改革时期，如何做到董事会成员平等、民主，凝聚各方力量，推动企业从合规向价值创造转型，成为摆在上市公司董事会面前的考题。这需要上市公司不断优化股权结构和股东基础，动态、合理分权并配置制衡力量，汲取传统文化精髓和现代企业治理精神，从形式和实质上切实做到民主决策。
必须指出的是，此间独立董事的作用不可或缺。中国证监会主席肖钢在今年8月为由本刊参与出版的《上市公司独立董事履职指引》序中写道，“从独立董事制度在我国十多年的实践来看，独立董事制度对于促进上市公司完善治理、提高规范运作水平，保护投资者特别是中小投资者合法权益方面起到了积极作用。”
发起A股首例独董独立调查的王志乐（现任中联重科独董）对合规的感受很深。他说，“有公司来请我当独董，我得琢磨一下这个公司的合规性，怕不合规把我砸进去了。进去后，做独董、监事，都是把合规作为首要责任。独董本身要合规，懂法律法规、严格按规矩做。你有独特的地位，是证监会授予的，你有权管不合规的事，甚至可以发起独立调查，帮助管理层纠正不合规的事。所以，独董有独特的合规职能，要积极承担。”要做好独董，光抱着独立性、正义感是不够的，李若山（兴业银行独董）就强调，“做独董专业性比独立性更重要”。独董有作为还离不开善治的“土壤”。贝克伟（宝钢股份独董）就对《董事会》记者表示，独董尽责需要良好的履职土壤，良好的土壤和独董勤勉尽责相得益彰；独董制度要达到预期效果，选人最关键；独董必须有使命感、责任心、良好的眼界。
可以预期，独董制度未来将愈发发挥更为重要的作用。在上证所与杂志社举行的上市公司独立董事后续培训中，有资深独立董事对《董事会》直言，随着资本市场改革、发展的深入，独立董事将最终成为公众投资者可信赖的代言人、董事长的高参、CEO的导师以及经营团队的推手，这是独董发挥价值的最高境界。
值得一提的还有上市公司董事会秘书。作为沟通公司内外的桥梁，董事会秘书为了推动上市公司治理合规、高效，辛勤耕耘，默默奉献，令人尊敬。海通证券董秘金晓斌认为，要做好董秘的工作非常不容易。因为在实际工作中，董秘的角色其实是“五位一体”：即公司的官方发言人、股东和经营层的协调人、监管部门指定的联系人、公司资本运作的策划参与人、公司合规运作的执行人。此间，董秘还要发挥三大作用：公司正能量的传递者、公司品牌的维护者、公司创新的推动者。
在上市公司治理主体中，监事会往往成为“沉默的权力”，边缘化甚至取消监事会的言论不绝于耳。其实，监督是否有力，其根本并不取决于制度选择，而在于制度本身的运作机制是否恰当。对监事会来说，真正有效地发挥作用需要制度的保证，同时需要监事会具有敢于履职的担当精神。
不得不承认，在现代企业治理理念、路径、模式“立”的过程中，来自混乱的、不合时宜的、错误的思想和做法的反复干扰甚至破坏，往往也不少。一大批乱治公司及其遗留下的危害，至今让人触目惊心、历历在目。比如，长期以来中国企业广泛存在的人治思维，董事会里的一言堂、家天下。杂志在《如何塑造伟大的公司》一文中指出，“中国企业过于依赖企业家个人的认知方式，以及企业家过度追求个人英雄主义、试图成为高瞻远瞩的领袖式人物的动机和行为，极大地损害了中国企业的长期可持续发展能力”、“不能及时在企业发展中超越早期创业时的个人英雄主义的魅力型领袖方式，不能超越人治化的而及时采取法制化的组织发展模式，是中国企业特别是民营企业爆发式成长又迅速失败的根本原因所在”。 再比如，“健全公司治理等同于公司规范运作”、“一股独大难治理，前几大股东制衡及引进战略投资者可以改进公司治理”、“交叉持股肯定可以改进公司治理、只有股权分散才可能真正健全公司治理”、“董事会中要有各个方面的代表，各利益相关方要在董事会中形成制衡关系”、“监事会、独立董事及董事长和总经理分任等，内部制衡多多益善，必定可以改进公司治理”、“董事长负责战略性职责，总经理负责执行性职责”、“董秘就是董事长的秘书”……
上述事实告诉人们，中国公司迈向现代治理之路尽管趋势已不可逆转，但前行的路上颇多曲折、坎坷，需要各方付出艰巨的、甚至想象不到的努力，才能走向坦途。
中国公司治理的见证者
公司兴则中国强。伴随着中国和平崛起的，是一大批治理高效、竞争力强、持续增长、具备世界级影响力的中国上市公司，它们是挺起中国经济的脊梁。十年来，《董事会》杂志走访大量优秀上市公司，有幸与包括董事长、独董、经理层、董事会秘书等治理人物进行深入交流，持续报道这些优秀董事会的公司治理实践，与更多企业分享他们的治理之道，成为中国上市公司治理进步的重要见证者。
2006年4月19日，《董事会》杂志在北京宽沟现场旁听了福田汽车董事会会议。这创下了中国公司史上的一个先例：上市公司董事会正式会议向媒体开放，并允许媒体进行研究性报道。《福田宽沟会议》报道了此次董事会，记录了会上董事之间的交锋。例如，修改章程时曾出现明显分歧。议案提到，“公司在一年内收购、出售重大资产在公司最近一期经审计净资产20%以内的事项，应由董事会批准。超过20%的，应由股东大会批准”。董事长安庆衡持否定意见，“20%这个数字不合理，你把1/5的公司家当出售了，都不用告诉股东吗？”独董张小虞和马守平对这一表态表示赞同。董事会办公室则解释说，“董事会可以有这个权限，20%也没有违反相关法规。”各方铺陈观点、反复民主讨论后，这一数字最后被修定成3%。安庆衡表示，“要做好董事长，我认为必须对这个行业比较了解，比较公正，另外还要有战略思想才行，这很不容易。”
2008年，全球性金融危机爆发并波及全球，面对这一重大事件，中国的金融企业做好应对准备了么？在中国，兴业银行和中国平安的市场化运作水平较高，发展较快，治理相对成熟。《董事会》杂志将目光投向了这两家上市企业。兴业银行的治理团队对董事会有着清醒的认识：董事会作为最高决策层，要真正将其核心决策职能落到实处，要确保决策结果的科学、程序的公正，银行要为其发挥作用切实提供体制机制保障。据悉，该行2004年就在国内银行中首家设立了董事会执行委员会。兴业银行时任独董王国刚表示，“兴业的民主决策贯彻得很好”。
中国平安的股权结构很国际化，随着A+H上市，公司构建了国际化、专业化的董事会。当时，公司董事会19名董事中，海外董事达9人。《董事会》采编团队与平安高层进行了深入的交流，了解到公司在运作上，董事平等参与、充分发挥专业委员会的作用、大量运用中介机构辅助决策，并对董事高管进行严格的绩效考核。在管控方式上，公司采取集团控股、分业经营、分业监管、整体上市的方式。其中，集团本身不从事具体的经营业务，主要负责制定公司发展战略，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责，这被喻为“方向盘”、“红绿灯”、“加油站”。此后，《董事会》从股权治理、内控、创新、信息化变革等多个维度，对中国平安进行了深入报道。
治理水平先进的企业，“一把手”对自己角色的理解，让人印象深刻。兴业银行董事长高建平告诉记者，“我们要深刻认识到，董事会不是行政首长负责决策机制，不能董事长怎么说大家就跟着怎么做。作为董事长，我只是一个协调人，要做好沟通、协调的工作。”而在对中国平安董事长兼CEO马明哲专访时，马明哲坦言，“在许多人看来，董事长是领导董事会的。但平安的董事会和有些公司、特别是国有企业的董事会是两个概念。董事长就是一票，只不过我额外增加一个召集、组织董事会的权利，根据股东和业务的要求，把议案提出来，而不是说比总经理高一级。另外，按法定要求组织召开董事会，每个季度要开，比较重大的事件都要开。开会时大家同不同意讨论有关议案，同意就开始讨论，然后主持表决。你发言是代表一个董事，而不是代表董事长发言。”
随着中国崛起，中国制造早已闻名于世，但如何将制造提升为创造，实现价值链条上的跨越，却是一个极难的考验。然而可喜的是，越来越多上市公司董事会立足自身实际，积极探求发展路径，推动企业在全球范围内实现了一轮轮弯道超越。
将国际化战略发挥得淋漓尽致的中材国际，为使董事会在治理体系中充分发挥核心作用，公司进一步完善了专门委的设置，形成以公司章程为核心的授权、用权、监督制度和流程体系。时任董事长王伟称，公司治理必须讲求科学理性，公司治理要规范、信息披露要规范、公司的决策层和管理层要规范，看起来这些约束是挺多，但是你获得的要比你舍去的大得多。
一直以国际化和专业化著称的东软董事会，则很善于超越文化障碍，在潜移默化中凝聚中外力量，实现跨国运营。在董事长刘积仁眼里，“不做英雄做寿星”就是东软治理最好的表达。
思想构筑未来。慎思、笃行的中联重科董事长詹纯新，把这句话也带到了董事会中。“董事会绝不能成为一个近亲班子，而应是有高度、有远见、有事业心的董事会团队，能够跳到中联外部来看中联。所以我们一开始就明确，独立董事要多于股东董事，而且董事整体的人数希望少些，因为人数少有助于董事会更加超脱。”
自设立起，潍柴动力就建立了涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的多地域、多文化的股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化，为公司的经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。董事长谭旭光格外重视董事会建设，他对《董事会》表示，“做董事长和指挥家道理相同。指挥要能听出来谁拉错了，董事长则是要把管理团队不和谐的地方调到正确的位置。” 究竟什么是公司价值，如何创造这样的价值？立志产业报国、成为全球面板行业领导者的京东方，在跨国公司挤压、连续亏损并巨亏、圈钱烧钱骂声不断中调整自我，淬炼10年，最终跻身全球前列。自诩“理想主义者”的董事长王东升说，“世界上没有办不成的事，只有想不到的事，想到了，看准了，就去干，不达目的，绝不罢休，就一定会成功。”
同样进行了艰难而大胆变革的泸州老窖，在建立现代企业制度和推进公司治理改革的过程中，则先后进行了股份制改造、股权分置改革、股权结构优化、母子公司体系构建和去行政化干预等一系列改革，为公司治理水平的提升奠定了基础。积极进取的董事会，成为公司价值增值的源泉。
美的集团老当家人何享健深思熟虑之后，请出总裁方洪波接任董事局主席。对于这次交接，何享健坦言：美的交接的条件已经具备，这是因为美的长期以来注重公司治理、企业管控、三权分立和集权与分权体系的建设，致力于建立和不断完善以责权利对等为基础的“授权经营、有效激励、内部管控”现代企业管理制度。交接后，公司发展平稳。他认为，企业家不能整天只想着自己怎么把所有的事情都做好，而是要想如何让别人来干、找谁来干，如何为经理人创造一个好的环境。
国有企业是中国崛起的支柱，国企改革改得好不好，将决定中国的国运。
“混改第一人”、 中国建材集团董事长宋志平对此感触颇深。过去10年，中国建材集团通过发展混合所有制，重组民企近千家、为民企老板保留部分股权并聘为职业经理人，无一家“反水”，集团快速做大做强。今年7月，中国建材集团进行混合所有制试点。董事长宋志平指出，“混合所有制的核心是所有权到位，并真正实行市场化运作”。对于董事长一职的角色，宋志平认为，“董事长应该是董事会的灵魂人物，是沟通能手，负责董事会的协调，负责与股东和总经理的沟通，获得董事们和经理层的尊重和支持；董事长也应是个战略家，有全局和长远战略眼光；董事长还应是个老师，肩负建设学习型董事会的责任，积极创造条件让董事们得到充分的培训和指导，引导全体董事一起把董事会建设成为开放的、包容和高效的董事会。”
作为董事会试点央企，中国诚通和其他央企的职能有些不同。公司不断摸索实践，建章立制、自觉探索国有独资公司董事会建设规律、不断创新董事会运作机制和工作方式，成为央企个性化运作、激活央企董事会力量的先锋，例如切实使外部董事尽职负责、和谐新老三会、打造学习型董事会、打造开放透明的董事会文化。这样一个央企里董事长应该怎么当？董事长马正武面对《董事会》记者的专访坦言，法律上只规定了董事长是董事会的召集人，其实董事长的作用远不是这么简单，除了与董事们一起引领公司发展，在重大问题决策中发挥作用之外，董事长很重要的任务就是研究董事会自身的运作，为董事履职创造好的环境，使董事最便捷地了解决策事项、充分表达意见。他还意味深长地强调，透明是最好的保护。
走出一条个性化公司治理道路的董事会试点央企新兴际华集团。公司把治理和集团管控有机结合，以“管控”传承“治理”，以“治理”承载“管控”，管好人、事、资产。董事长刘明忠表示，新兴际华有39项大类的分权手册，把董事长、总经理等的权利规定得清清楚楚明明白白，实现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
一组组鲜活的报道，一个个有效治理的案例，反映出中国董事会治理的特色，引起了许多国际投资者和媒体的关注。《兴业银行的绿色治理》，被世界银行翻译成英文，作为经典案例向全球推广。
杂志的影响力，也带动了专业图书的出版。《企业资产证券化前沿》、《崩溃》、《国家风险》、《大企业治理架构》、《中小股东权益保护手册》、《监事、独立董事最佳实践》、《中国企业病》等有影响且畅销的图书先后出版。
当今世界，不变的是变化。新技术的涌现，新媒体的发展，传统媒体面临着巨大的挑战。《董事会》杂志审时度势，开始了数字出版的转型，实现传统媒体与新媒体的融合。做到传统媒体与新媒体相互支撑和互补，满足读者的不同阅读需求和体验。
十年一剑，建设伟大的董事会，建立世界级的常青树企业，是中国公司的伟大历史使命，可谓任重道远。作为现代公司治理理念的传播者、中国公司治理进步的见证者，《董事会》杂志将坚守志向、荜路蓝缕，与中国上市公司比肩同行，创新未来。
2004年10月，一批充满理想和激情的传媒人，肩负着传播公司治理理念的使命，追逐着办精品名刊的理想，走到了一起。南京，傅厚岗小巷深处，一栋民国时期的二层小楼，《董事会》杂志诞生了。从2004年创办至今，秉承和而不同、群贤共治的理念，《董事会》杂志始终秉承“伟大的公司需要伟大的董事会”的理念，内容聚焦公司治理、董事会建设领域，在中国上市公司治理不断进步的历史征程中，逐渐成为优秀公司治理理念的传播者、中国公司治理进步的见证者，做了有益的探索。
现代治理理念的传播者
良好的公司治理是企业健康、可持续发展的基石，股东会、董事会、监事会、经理层之间只有形成良好的分权制衡、协调运转关系，真正发挥董事会这个公司治理核心的作用，才能持续创造公司价值。如今看来这个并不深奥的道理，10年前深刻理解并付诸治理实践者并不多见。此间，《董事会》杂志为海外优秀公司治理理念、模式、方法引入内地，推动符合国情的中国式公司治理落地生根，不断地鼓与呼。
创刊十年来，《董事会》秉持既定的办刊理念，定位于小众化、专业性内容，以全球的视野和专业的精神，审视中国公司治理和董事会建设的问题。这份承载着媒体人理想主义情怀、旨在促进中国公司治理规范和董事会运作效率提高的期刊，在众多财经期刊中独树一帜。
公司治理是舶来品，国人对其认识可谓千差万别。由于种种原因包括公司法的设置等，中国的公司治理更多体现了股东中心主义，一些人将股东（会）与董事会之间定位为上下级。“董事会中心主义”需要正名。《董事会》在创刊号《如何塑造伟大的公司》一文中开宗明义地指出，“董事会是法人治理的核心和灵魂”、“伟大的董事会意味着竞争优势，伟大的董事会意味着伟大的公司”。现代公司制的基础是公司的独立性，而公司的独立性要通过具有一定独立性的董事会来实现。董事会的独立性确保了公司的独立性和法人财产的完整性。
一个现代公司的合理状态应该是股东按出资享有有限权责，董事会独立做出经营决策，而经理层按照决策去执行，即逐级实行委托代理制。股东（会）与董事会之间是委托代理关系，非上下级关系；股东不能越位；股东素质在相当程度上决定公司治理质量。如果控股股东与上市公司是行政命令式的上下级关系；控股股东有权对上市公司进行全方位的管理，以管理为纲，那不是正确的治理方式。
那么，什么是伟大的董事会？其特征是对企业发展有远见、有决策力，更重要的是能选出特别优秀的经理人，带领企业持续发展，不犯颠覆性错误，类似GE、苹果这样的世界级企业。这就要求，董事会必须履行好自己的主要职能，例如选对人、管好战略、防控风险等。毕竟，董事会对公司的发展、绩效和风险负有全部责任。
对身处新兴+转轨发展阶段的中国上市公司而言，不断完善董事会自身建设，强化企业自治能力和水平，将是相当长一段时间内公司治理的题中应有之义。尤其是推进混合所有制改革时期，如何做到董事会成员平等、民主，凝聚各方力量，推动企业从合规向价值创造转型，成为摆在上市公司董事会面前的考题。这需要上市公司不断优化股权结构和股东基础，动态、合理分权并配置制衡力量，汲取传统文化精髓和现代企业治理精神，从形式和实质上切实做到民主决策。
必须指出的是，此间独立董事的作用不可或缺。中国证监会主席肖钢在今年8月为由本刊参与出版的《上市公司独立董事履职指引》序中写道，“从独立董事制度在我国十多年的实践来看，独立董事制度对于促进上市公司完善治理、提高规范运作水平，保护投资者特别是中小投资者合法权益方面起到了积极作用。”
发起A股首例独董独立调查的王志乐（现任中联重科独董）对合规的感受很深。他说，“有公司来请我当独董，我得琢磨一下这个公司的合规性，怕不合规把我砸进去了。进去后，做独董、监事，都是把合规作为首要责任。独董本身要合规，懂法律法规、严格按规矩做。你有独特的地位，是证监会授予的，你有权管不合规的事，甚至可以发起独立调查，帮助管理层纠正不合规的事。所以，独董有独特的合规职能，要积极承担。”要做好独董，光抱着独立性、正义感是不够的，李若山（兴业银行独董）就强调，“做独董专业性比独立性更重要”。独董有作为还离不开善治的“土壤”。贝克伟（宝钢股份独董）就对《董事会》记者表示，独董尽责需要良好的履职土壤，良好的土壤和独董勤勉尽责相得益彰；独董制度要达到预期效果，选人最关键；独董必须有使命感、责任心、良好的眼界。
可以预期，独董制度未来将愈发发挥更为重要的作用。在上证所与杂志社举行的上市公司独立董事后续培训中，有资深独立董事对《董事会》直言，随着资本市场改革、发展的深入，独立董事将最终成为公众投资者可信赖的代言人、董事长的高参、CEO的导师以及经营团队的推手，这是独董发挥价值的最高境界。
值得一提的还有上市公司董事会秘书。作为沟通公司内外的桥梁，董事会秘书为了推动上市公司治理合规、高效，辛勤耕耘，默默奉献，令人尊敬。海通证券董秘金晓斌认为，要做好董秘的工作非常不容易。因为在实际工作中，董秘的角色其实是“五位一体”：即公司的官方发言人、股东和经营层的协调人、监管部门指定的联系人、公司资本运作的策划参与人、公司合规运作的执行人。此间，董秘还要发挥三大作用：公司正能量的传递者、公司品牌的维护者、公司创新的推动者。
在上市公司治理主体中，监事会往往成为“沉默的权力”，边缘化甚至取消监事会的言论不绝于耳。其实，监督是否有力，其根本并不取决于制度选择，而在于制度本身的运作机制是否恰当。对监事会来说，真正有效地发挥作用需要制度的保证，同时需要监事会具有敢于履职的担当精神。
不得不承认，在现代企业治理理念、路径、模式“立”的过程中，来自混乱的、不合时宜的、错误的思想和做法的反复干扰甚至破坏，往往也不少。一大批乱治公司及其遗留下的危害，至今让人触目惊心、历历在目。比如，长期以来中国企业广泛存在的人治思维，董事会里的一言堂、家天下。杂志在《如何塑造伟大的公司》一文中指出，“中国企业过于依赖企业家个人的认知方式，以及企业家过度追求个人英雄主义、试图成为高瞻远瞩的领袖式人物的动机和行为，极大地损害了中国企业的长期可持续发展能力”、“不能及时在企业发展中超越早期创业时的个人英雄主义的魅力型领袖方式，不能超越人治化的而及时采取法制化的组织发展模式，是中国企业特别是民营企业爆发式成长又迅速失败的根本原因所在”。 再比如，“健全公司治理等同于公司规范运作”、“一股独大难治理，前几大股东制衡及引进战略投资者可以改进公司治理”、“交叉持股肯定可以改进公司治理、只有股权分散才可能真正健全公司治理”、“董事会中要有各个方面的代表，各利益相关方要在董事会中形成制衡关系”、“监事会、独立董事及董事长和总经理分任等，内部制衡多多益善，必定可以改进公司治理”、“董事长负责战略性职责，总经理负责执行性职责”、“董秘就是董事长的秘书”……
上述事实告诉人们，中国公司迈向现代治理之路尽管趋势已不可逆转，但前行的路上颇多曲折、坎坷，需要各方付出艰巨的、甚至想象不到的努力，才能走向坦途。
中国公司治理的见证者
公司兴则中国强。伴随着中国和平崛起的，是一大批治理高效、竞争力强、持续增长、具备世界级影响力的中国上市公司，它们是挺起中国经济的脊梁。十年来，《董事会》杂志走访大量优秀上市公司，有幸与包括董事长、独董、经理层、董事会秘书等治理人物进行深入交流，持续报道这些优秀董事会的公司治理实践，与更多企业分享他们的治理之道，成为中国上市公司治理进步的重要见证者。
2006年4月19日，《董事会》杂志在北京宽沟现场旁听了福田汽车董事会会议。这创下了中国公司史上的一个先例：上市公司董事会正式会议向媒体开放，并允许媒体进行研究性报道。《福田宽沟会议》报道了此次董事会，记录了会上董事之间的交锋。例如，修改章程时曾出现明显分歧。议案提到，“公司在一年内收购、出售重大资产在公司最近一期经审计净资产20%以内的事项，应由董事会批准。超过20%的，应由股东大会批准”。董事长安庆衡持否定意见，“20%这个数字不合理，你把1/5的公司家当出售了，都不用告诉股东吗？”独董张小虞和马守平对这一表态表示赞同。董事会办公室则解释说，“董事会可以有这个权限，20%也没有违反相关法规。”各方铺陈观点、反复民主讨论后，这一数字最后被修定成3%。安庆衡表示，“要做好董事长，我认为必须对这个行业比较了解，比较公正，另外还要有战略思想才行，这很不容易。”
2008年，全球性金融危机爆发并波及全球，面对这一重大事件，中国的金融企业做好应对准备了么？在中国，兴业银行和中国平安的市场化运作水平较高，发展较快，治理相对成熟。《董事会》杂志将目光投向了这两家上市企业。兴业银行的治理团队对董事会有着清醒的认识：董事会作为最高决策层，要真正将其核心决策职能落到实处，要确保决策结果的科学、程序的公正，银行要为其发挥作用切实提供体制机制保障。据悉，该行2004年就在国内银行中首家设立了董事会执行委员会。兴业银行时任独董王国刚表示，“兴业的民主决策贯彻得很好”。
中国平安的股权结构很国际化，随着A+H上市，公司构建了国际化、专业化的董事会。当时，公司董事会19名董事中，海外董事达9人。《董事会》采编团队与平安高层进行了深入的交流，了解到公司在运作上，董事平等参与、充分发挥专业委员会的作用、大量运用中介机构辅助决策，并对董事高管进行严格的绩效考核。在管控方式上，公司采取集团控股、分业经营、分业监管、整体上市的方式。其中，集团本身不从事具体的经营业务，主要负责制定公司发展战略，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责，这被喻为“方向盘”、“红绿灯”、“加油站”。此后，《董事会》从股权治理、内控、创新、信息化变革等多个维度，对中国平安进行了深入报道。
治理水平先进的企业，“一把手”对自己角色的理解，让人印象深刻。兴业银行董事长高建平告诉记者，“我们要深刻认识到，董事会不是行政首长负责决策机制，不能董事长怎么说大家就跟着怎么做。作为董事长，我只是一个协调人，要做好沟通、协调的工作。”而在对中国平安董事长兼CEO马明哲专访时，马明哲坦言，“在许多人看来，董事长是领导董事会的。但平安的董事会和有些公司、特别是国有企业的董事会是两个概念。董事长就是一票，只不过我额外增加一个召集、组织董事会的权利，根据股东和业务的要求，把议案提出来，而不是说比总经理高一级。另外，按法定要求组织召开董事会，每个季度要开，比较重大的事件都要开。开会时大家同不同意讨论有关议案，同意就开始讨论，然后主持表决。你发言是代表一个董事，而不是代表董事长发言。”
随着中国崛起，中国制造早已闻名于世，但如何将制造提升为创造，实现价值链条上的跨越，却是一个极难的考验。然而可喜的是，越来越多上市公司董事会立足自身实际，积极探求发展路径，推动企业在全球范围内实现了一轮轮弯道超越。
将国际化战略发挥得淋漓尽致的中材国际，为使董事会在治理体系中充分发挥核心作用，公司进一步完善了专门委的设置，形成以公司章程为核心的授权、用权、监督制度和流程体系。时任董事长王伟称，公司治理必须讲求科学理性，公司治理要规范、信息披露要规范、公司的决策层和管理层要规范，看起来这些约束是挺多，但是你获得的要比你舍去的大得多。
一直以国际化和专业化著称的东软董事会，则很善于超越文化障碍，在潜移默化中凝聚中外力量，实现跨国运营。在董事长刘积仁眼里，“不做英雄做寿星”就是东软治理最好的表达。
思想构筑未来。慎思、笃行的中联重科董事长詹纯新，把这句话也带到了董事会中。“董事会绝不能成为一个近亲班子，而应是有高度、有远见、有事业心的董事会团队，能够跳到中联外部来看中联。所以我们一开始就明确，独立董事要多于股东董事，而且董事整体的人数希望少些，因为人数少有助于董事会更加超脱。”
自设立起，潍柴动力就建立了涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的多地域、多文化的股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化，为公司的经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。董事长谭旭光格外重视董事会建设，他对《董事会》表示，“做董事长和指挥家道理相同。指挥要能听出来谁拉错了，董事长则是要把管理团队不和谐的地方调到正确的位置。” 究竟什么是公司价值，如何创造这样的价值？立志产业报国、成为全球面板行业领导者的京东方，在跨国公司挤压、连续亏损并巨亏、圈钱烧钱骂声不断中调整自我，淬炼10年，最终跻身全球前列。自诩“理想主义者”的董事长王东升说，“世界上没有办不成的事，只有想不到的事，想到了，看准了，就去干，不达目的，绝不罢休，就一定会成功。”
同样进行了艰难而大胆变革的泸州老窖，在建立现代企业制度和推进公司治理改革的过程中，则先后进行了股份制改造、股权分置改革、股权结构优化、母子公司体系构建和去行政化干预等一系列改革，为公司治理水平的提升奠定了基础。积极进取的董事会，成为公司价值增值的源泉。
美的集团老当家人何享健深思熟虑之后，请出总裁方洪波接任董事局主席。对于这次交接，何享健坦言：美的交接的条件已经具备，这是因为美的长期以来注重公司治理、企业管控、三权分立和集权与分权体系的建设，致力于建立和不断完善以责权利对等为基础的“授权经营、有效激励、内部管控”现代企业管理制度。交接后，公司发展平稳。他认为，企业家不能整天只想着自己怎么把所有的事情都做好，而是要想如何让别人来干、找谁来干，如何为经理人创造一个好的环境。
国有企业是中国崛起的支柱，国企改革改得好不好，将决定中国的国运。
“混改第一人”、 中国建材集团董事长宋志平对此感触颇深。过去10年，中国建材集团通过发展混合所有制，重组民企近千家、为民企老板保留部分股权并聘为职业经理人，无一家“反水”，集团快速做大做强。今年7月，中国建材集团进行混合所有制试点。董事长宋志平指出，“混合所有制的核心是所有权到位，并真正实行市场化运作”。对于董事长一职的角色，宋志平认为，“董事长应该是董事会的灵魂人物，是沟通能手，负责董事会的协调，负责与股东和总经理的沟通，获得董事们和经理层的尊重和支持；董事长也应是个战略家，有全局和长远战略眼光；董事长还应是个老师，肩负建设学习型董事会的责任，积极创造条件让董事们得到充分的培训和指导，引导全体董事一起把董事会建设成为开放的、包容和高效的董事会。”
作为董事会试点央企，中国诚通和其他央企的职能有些不同。公司不断摸索实践，建章立制、自觉探索国有独资公司董事会建设规律、不断创新董事会运作机制和工作方式，成为央企个性化运作、激活央企董事会力量的先锋，例如切实使外部董事尽职负责、和谐新老三会、打造学习型董事会、打造开放透明的董事会文化。这样一个央企里董事长应该怎么当？董事长马正武面对《董事会》记者的专访坦言，法律上只规定了董事长是董事会的召集人，其实董事长的作用远不是这么简单，除了与董事们一起引领公司发展，在重大问题决策中发挥作用之外，董事长很重要的任务就是研究董事会自身的运作，为董事履职创造好的环境，使董事最便捷地了解决策事项、充分表达意见。他还意味深长地强调，透明是最好的保护。
走出一条个性化公司治理道路的董事会试点央企新兴际华集团。公司把治理和集团管控有机结合，以“管控”传承“治理”，以“治理”承载“管控”，管好人、事、资产。董事长刘明忠表示，新兴际华有39项大类的分权手册，把董事长、总经理等的权利规定得清清楚楚明明白白，实现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
一组组鲜活的报道，一个个有效治理的案例，反映出中国董事会治理的特色，引起了许多国际投资者和媒体的关注。《兴业银行的绿色治理》，被世界银行翻译成英文，作为经典案例向全球推广。
杂志的影响力，也带动了专业图书的出版。《企业资产证券化前沿》、《崩溃》、《国家风险》、《大企业治理架构》、《中小股东权益保护手册》、《监事、独立董事最佳实践》、《中国企业病》等有影响且畅销的图书先后出版。
当今世界，不变的是变化。新技术的涌现，新媒体的发展，传统媒体面临着巨大的挑战。《董事会》杂志审时度势，开始了数字出版的转型，实现传统媒体与新媒体的融合。做到传统媒体与新媒体相互支撑和互补，满足读者的不同阅读需求和体验。
十年一剑，建设伟大的董事会，建立世界级的常青树企业，是中国公司的伟大历史使命，可谓任重道远。作为现代公司治理理念的传播者、中国公司治理进步的见证者，《董事会》杂志将坚守志向、荜路蓝缕，与中国上市公司比肩同行，创新未来。