论文部分内容阅读
摘要：全员成本目标管理，是企业获取成本优势、增强市场竞争力的重要途径，越来越多的企业将其列为重要的发展战略。文章首先从财务管理的视角阐述了全员成本目标管理的内涵、原则和实施全员成本目标管理的必要性，并指出在实践过程中存在的主要障碍和困难。文章重点从财务的角度分析并指出了全员成本目标管理的重要支撑手段，认为通过改进并完善管理制度、考核机制和信息系统，并运用全面预算管理、价值链管理和重点费用管控等方法，激发全体员工的责任感和积极性，必将助推企业进步，增强企业的活力和竞争力。
关键词：全员成本目标管理;成本控制;责任;竞争力
一、对全员成本目标管理的认识
在激烈的市场竞争环境下，产品及服务同质化、价格趋于一致的现象愈加普遍，成本的高低也就决定着企业的收益高低。而成本的管理和控制，需要企业全员围绕先进和目标共同奋斗，需要调动全员的积极性和创造性去努力落实，因此，企业全员的成本目标管理对企业的生存和发展意义重大。
全员成本目标管理就是为保证企业经营目标、增强企业竞争力、创造企业价值，运用实地调研、预算管理、财务核算、绩效考核、系统优化和健全机制等手段，通过全员全过程全方位的参与，实现对标先进，挖掘潜力，降本减费，并提升资源利用效率，而形成的一套覆盖全业务、贯穿全过程的管理体系。
在全员成本目标管理模式下要坚持以下原则。
（一）全面管理原则
全面管理既是全体员工参与又是将管理贯彻到全业务流程之中，具体来说就是将涉及采购、规划、研发、生产及施工、资本运作、产品销售、人力资源等企业运行的各个方面都纳入其中，让包括管理层在内的企业全体成员共同履行相应的成本控制责任。
（二）降本创效原则
多数情况下，企业获取更强市场竞争力、创造更多效益的关键是成本控制。坚持既要“开源”又要“节流”，努力降低各项非生产性成本、控制生产性成本投入，实现资源最大化利用，不断提高企业价值。
（三）目标管理原则
制定成本管理指标和经济技术指标，坚持绩效考核。在赋予各层级部门和个人相应责任的同时，将成本管控的责任与经济利益紧密结合。同时，要合理制定各项作业基准，坚持对标分析，引导和激励全体员工横向与先进水平比差距，纵向与自身比进步 ，不断优化企业运行模式。
二、全员成本目标管理实施中的问题
全员成本目标管理涉及到企业经营的方方面面，在推进的过程中，必然会遇到各种障碍。一般情况下，最主要和最突出的问题有以下几点。
（一）职责不够明确，考核流于形式
大多企业中，都不同程度的存在着分工不够明确，职责过度分散或者交叉重叠现象，且各部门或者员工之间缺乏有效的信息沟通渠道。面对未明确的职责以及未来不确定的结果，在缺乏约束机制时，管理层和普通职工都对成本控制工作带有抵触情绪，存在相互推诿的现象。而更高层领导临时主观性的督办，难以保证职责和绩效的公平、公正性。
企业经营的过程中，对成本的考核也常常流于形式，未能真正付诸实践。主要表现在：经营任务完不成，难以真正落实责任追究;对下达预算的超支使用，管控不严;成本目标的制定不够准确，目标、责任与能力等方面不够匹配。这其中有经营业务太过专业性使得预算或目标的下达难以达到准确合理的原因，也有市场变化过于频繁使得很多方面具有不确定性的原因，但更多的则是全员整体降本创效的意识淡薄，管理上的奖惩机制也不够健全和完善。
（二）信息化落后，工作強度加大
随着经济的发展，大数据以及人工智能等新兴技术的广泛应用，企业的经营业务日趋复杂多样，管理层在决策和分析时对财务等方面信息的要求也越来越苛刻，不仅数量庞大，要具有及时性、准确性和多样性，还要更多的体现出对市场的科学判断，发挥出价值引领的作用。然而，涉及物流、预算、财务、项目和人力资源等领域，具有对标、分析、审批和信息共享等功能的信息系统是大多数企业所缺乏的。信息系统中提供的信息可比性不强、时效性不够、共享性缺乏，信息“孤岛”现象比比皆是，很多的时候无法提供或只能部分提供所需信息。在以上种种情况下，就需要工作人员，通过各种原始的渠道和手段、花费大量的时间和精力去搜集信息和数据，无疑加大了工作强度，极大地降低了工作效率，难以保证全员成本目标管理的有效推进。
（三）业财融合的趋势，专业化要求更高
将业务融入财务，发挥财务的经营管理功能，及时抓住创效机会，实现价值引领是当今财务应用和发展的大趋势。唯有了解业务全流程，才能判断费用发生的合理性，才能分析作业成本控制的有效性，才能检验经营优化的科学性，进而实现降本创效，推动全员成本目标管理的实施。然而，专业领域的复杂性让业务与财务相融合的难度加大，传统理念的束缚，又制约了财务人员了解业务、参与经营管理的积极性，全员成本目标管理的实施也随之受到了不同程度的影响。
三、发挥财务的支撑作用，推进全员成本目标管理的实施
财务不仅具有核算职能，更具有管理的功能。 财务与经营紧密相关，深入了解企业内部流程，真实反映企业的经营状况，开展成本分析，做到量化评、考核兑现，发挥财务在企业管理中的支撑作用，必将有助于全员成本目标管理的有效实施。具体对策有以下几点。
（一）完善管理机制，落实成本责任
根据企业的组织架构，按照权、责、利相统一的原则，科学的创建基金中心、成本中心和利润中心，规范核算口径，将绩效考核指标和成本管控的责任合理分解到各层级部门和各岗位。成本管控既要根据各项指标进行事后考核分析，又要做到事中规范控制，还要实现事前预判和合理规划。绩效考核要尽可能予以量化，真实、准确地核算各项财务指标，实施制度化管理，杜绝不合理开支，健全激励约束机制，营造成本管理的浓厚氛围。 （二）构建信息系统，提升工作效率
财务管理工作中的信息系统尤其是预算管理信息系统和ERP系统是日常管理的重要工具，是财务预算、核算和分析等工作效率能否提升的关键，也是影响全员成本目标管理有效开展的重要影响因素。财务和业务人员需要共同努力、加强交流，共同构建起广泛、高效和共享的信息平台系统，增强获取数据的多样性、时效性和可比性，让广大财务和业务人员从简单而又繁重的低效工作中解脱出来，将更多的时间和精力投入到经营优化和降本创效上来。
（三）融入经营业务，应用价值管理
在业财融合的大背景下，财务人员一定要转变思维，财务的工作远不止是传统的会计核算和“数据搬运”，而是立足企业经营，用价值的眼光看待问题，判断支出的合理性，朝着经营管理的方向发展。了解并融入经营业务，需要经常开展培训和考察，跨单位交流，跨岗位调动，唯有如此，才能对各业务环节的价值进行分析和评价，让全员树立起降本和价值理念，推动价值链管理的有效实施。而应用价值链管理就是通过分析判断企业经营业务中各环节是否有价值，区分增值作业和非增值作业，发现增加价值或降低成本的机会，并对非增值作业及成本消耗进行着重分析，合理安排各作业间的联系和成本费用的投入，以降低企业成本，提高经营效益。
（四）推进全面预算管理，助力成本控制
全面预算管理是对企业未来运营的整体性规划，能够建立各项考核指标和分析依据，是检验标准成本是否合理、避免成本浪费的重要手段，有助于企业发现问题、分析原因并改进工作。在全面预算编制时，以销售预算为起点，通盘考虑企业经营情况，按照降本减费和优化创效的原则合理编制预算，严格控制非生产性费用的支出，严格审批预算外费用，严格审查低效成本消耗。与此同时，根据预算指定指标，考虑预算外因素，强化预算考核，执行到位，提升预算对各责任中心的约束和激励作用。
（五）强化重点费用控制，实现降本减费
降本减费能否取得实质性的成果，关键在于重点和大额的成本费用能否合理压减，要强化重点费用管控，突出重点作业的监管，进而提升资源利用效率。企业应当根据经营特征和业务流程，梳理各重点作业、经营业务和成本费用要素，找出成本费用控制的关键点，落实相关责任主体，强化跟踪监管和绩效考核，不断挖掘降本减费的潜力。对重点支出事项，要以先进企业为标杆，参照自身历史最好水平，自定成本目标标准，抓好“比学赶帮超”活动，确定各阶段追赶目标。同时，对于原料采购、人工成本、外委费用、差旅费、办公费、业务招待费、租赁费、财务费用等经营性和非经营性成本费用要采取針对性的管控措施，充分利用信息系统的中断控制作用，保证支出的合理性，增强资源利用的有效性。
（六）开展班组核算，激励全体员工
班组核算是一项基础性的管理工作，是基层层面实现成本控制的最佳方式之一，在大型制造类企业中更具有适用性和推广性。通过对基础工作公平透明的评比考核，激发团队合作精神，调动全员工作的积极性，增强全员对成本控制的责任感，进而使各项指标不断优化，获取市场竞争优势。班组核算的实施，需要扎实的、牢固的基础管理，需要领导重视、全员参与，需要定时开展培训、组织评比、总结表彰，由此，才能激励全员以更高的热情投入降本创效工作中。
四、结语
全员成本目标管理是企业创效的重要战略抓手，是全体员工共同担负的责任。需要企业不断健全管理制度，完善考核机制，构建高效的信息系统，强化对关键点的分析与管理，激励全体员工对标先进，比学赶超 ，实现精细化、科学化管理，唯有如此，企业才能在同质化竞争日趋激烈的环境中立足、发展和壮大。
参考文献：
[1]魏真香.财务部门如何在全员成本目标管理中发挥基础作用[J].现代商业2015（15）：123.
[2]路景香.开展班组核算 提升管理水平[J].冶金财会，2014（12）：21.
[3]侯增周，齐建民.石化企业全员目标成本管理体系建设[J].财会月刊，2016（13）：32.
[4]宁华峰.深化全员成本目标管理，提高企业经济效益[J].商，2015（16）：18.
（作者单位：中国石化扬子石油化工有限公司）
关键词：全员成本目标管理;成本控制;责任;竞争力
一、对全员成本目标管理的认识
在激烈的市场竞争环境下，产品及服务同质化、价格趋于一致的现象愈加普遍，成本的高低也就决定着企业的收益高低。而成本的管理和控制，需要企业全员围绕先进和目标共同奋斗，需要调动全员的积极性和创造性去努力落实，因此，企业全员的成本目标管理对企业的生存和发展意义重大。
全员成本目标管理就是为保证企业经营目标、增强企业竞争力、创造企业价值，运用实地调研、预算管理、财务核算、绩效考核、系统优化和健全机制等手段，通过全员全过程全方位的参与，实现对标先进，挖掘潜力，降本减费，并提升资源利用效率，而形成的一套覆盖全业务、贯穿全过程的管理体系。
在全员成本目标管理模式下要坚持以下原则。
（一）全面管理原则
全面管理既是全体员工参与又是将管理贯彻到全业务流程之中，具体来说就是将涉及采购、规划、研发、生产及施工、资本运作、产品销售、人力资源等企业运行的各个方面都纳入其中，让包括管理层在内的企业全体成员共同履行相应的成本控制责任。
（二）降本创效原则
多数情况下，企业获取更强市场竞争力、创造更多效益的关键是成本控制。坚持既要“开源”又要“节流”，努力降低各项非生产性成本、控制生产性成本投入，实现资源最大化利用，不断提高企业价值。
（三）目标管理原则
制定成本管理指标和经济技术指标，坚持绩效考核。在赋予各层级部门和个人相应责任的同时，将成本管控的责任与经济利益紧密结合。同时，要合理制定各项作业基准，坚持对标分析，引导和激励全体员工横向与先进水平比差距，纵向与自身比进步 ，不断优化企业运行模式。
二、全员成本目标管理实施中的问题
全员成本目标管理涉及到企业经营的方方面面，在推进的过程中，必然会遇到各种障碍。一般情况下，最主要和最突出的问题有以下几点。
（一）职责不够明确，考核流于形式
大多企业中，都不同程度的存在着分工不够明确，职责过度分散或者交叉重叠现象，且各部门或者员工之间缺乏有效的信息沟通渠道。面对未明确的职责以及未来不确定的结果，在缺乏约束机制时，管理层和普通职工都对成本控制工作带有抵触情绪，存在相互推诿的现象。而更高层领导临时主观性的督办，难以保证职责和绩效的公平、公正性。
企业经营的过程中，对成本的考核也常常流于形式，未能真正付诸实践。主要表现在：经营任务完不成，难以真正落实责任追究;对下达预算的超支使用，管控不严;成本目标的制定不够准确，目标、责任与能力等方面不够匹配。这其中有经营业务太过专业性使得预算或目标的下达难以达到准确合理的原因，也有市场变化过于频繁使得很多方面具有不确定性的原因，但更多的则是全员整体降本创效的意识淡薄，管理上的奖惩机制也不够健全和完善。
（二）信息化落后，工作強度加大
随着经济的发展，大数据以及人工智能等新兴技术的广泛应用，企业的经营业务日趋复杂多样，管理层在决策和分析时对财务等方面信息的要求也越来越苛刻，不仅数量庞大，要具有及时性、准确性和多样性，还要更多的体现出对市场的科学判断，发挥出价值引领的作用。然而，涉及物流、预算、财务、项目和人力资源等领域，具有对标、分析、审批和信息共享等功能的信息系统是大多数企业所缺乏的。信息系统中提供的信息可比性不强、时效性不够、共享性缺乏，信息“孤岛”现象比比皆是，很多的时候无法提供或只能部分提供所需信息。在以上种种情况下，就需要工作人员，通过各种原始的渠道和手段、花费大量的时间和精力去搜集信息和数据，无疑加大了工作强度，极大地降低了工作效率，难以保证全员成本目标管理的有效推进。
（三）业财融合的趋势，专业化要求更高
将业务融入财务，发挥财务的经营管理功能，及时抓住创效机会，实现价值引领是当今财务应用和发展的大趋势。唯有了解业务全流程，才能判断费用发生的合理性，才能分析作业成本控制的有效性，才能检验经营优化的科学性，进而实现降本创效，推动全员成本目标管理的实施。然而，专业领域的复杂性让业务与财务相融合的难度加大，传统理念的束缚，又制约了财务人员了解业务、参与经营管理的积极性，全员成本目标管理的实施也随之受到了不同程度的影响。
三、发挥财务的支撑作用，推进全员成本目标管理的实施
财务不仅具有核算职能，更具有管理的功能。 财务与经营紧密相关，深入了解企业内部流程，真实反映企业的经营状况，开展成本分析，做到量化评、考核兑现，发挥财务在企业管理中的支撑作用，必将有助于全员成本目标管理的有效实施。具体对策有以下几点。
（一）完善管理机制，落实成本责任
根据企业的组织架构，按照权、责、利相统一的原则，科学的创建基金中心、成本中心和利润中心，规范核算口径，将绩效考核指标和成本管控的责任合理分解到各层级部门和各岗位。成本管控既要根据各项指标进行事后考核分析，又要做到事中规范控制，还要实现事前预判和合理规划。绩效考核要尽可能予以量化，真实、准确地核算各项财务指标，实施制度化管理，杜绝不合理开支，健全激励约束机制，营造成本管理的浓厚氛围。 （二）构建信息系统，提升工作效率
财务管理工作中的信息系统尤其是预算管理信息系统和ERP系统是日常管理的重要工具，是财务预算、核算和分析等工作效率能否提升的关键，也是影响全员成本目标管理有效开展的重要影响因素。财务和业务人员需要共同努力、加强交流，共同构建起广泛、高效和共享的信息平台系统，增强获取数据的多样性、时效性和可比性，让广大财务和业务人员从简单而又繁重的低效工作中解脱出来，将更多的时间和精力投入到经营优化和降本创效上来。
（三）融入经营业务，应用价值管理
在业财融合的大背景下，财务人员一定要转变思维，财务的工作远不止是传统的会计核算和“数据搬运”，而是立足企业经营，用价值的眼光看待问题，判断支出的合理性，朝着经营管理的方向发展。了解并融入经营业务，需要经常开展培训和考察，跨单位交流，跨岗位调动，唯有如此，才能对各业务环节的价值进行分析和评价，让全员树立起降本和价值理念，推动价值链管理的有效实施。而应用价值链管理就是通过分析判断企业经营业务中各环节是否有价值，区分增值作业和非增值作业，发现增加价值或降低成本的机会，并对非增值作业及成本消耗进行着重分析，合理安排各作业间的联系和成本费用的投入，以降低企业成本，提高经营效益。
（四）推进全面预算管理，助力成本控制
全面预算管理是对企业未来运营的整体性规划，能够建立各项考核指标和分析依据，是检验标准成本是否合理、避免成本浪费的重要手段，有助于企业发现问题、分析原因并改进工作。在全面预算编制时，以销售预算为起点，通盘考虑企业经营情况，按照降本减费和优化创效的原则合理编制预算，严格控制非生产性费用的支出，严格审批预算外费用，严格审查低效成本消耗。与此同时，根据预算指定指标，考虑预算外因素，强化预算考核，执行到位，提升预算对各责任中心的约束和激励作用。
（五）强化重点费用控制，实现降本减费
降本减费能否取得实质性的成果，关键在于重点和大额的成本费用能否合理压减，要强化重点费用管控，突出重点作业的监管，进而提升资源利用效率。企业应当根据经营特征和业务流程，梳理各重点作业、经营业务和成本费用要素，找出成本费用控制的关键点，落实相关责任主体，强化跟踪监管和绩效考核，不断挖掘降本减费的潜力。对重点支出事项，要以先进企业为标杆，参照自身历史最好水平，自定成本目标标准，抓好“比学赶帮超”活动，确定各阶段追赶目标。同时，对于原料采购、人工成本、外委费用、差旅费、办公费、业务招待费、租赁费、财务费用等经营性和非经营性成本费用要采取針对性的管控措施，充分利用信息系统的中断控制作用，保证支出的合理性，增强资源利用的有效性。
（六）开展班组核算，激励全体员工
班组核算是一项基础性的管理工作，是基层层面实现成本控制的最佳方式之一，在大型制造类企业中更具有适用性和推广性。通过对基础工作公平透明的评比考核，激发团队合作精神，调动全员工作的积极性，增强全员对成本控制的责任感，进而使各项指标不断优化，获取市场竞争优势。班组核算的实施，需要扎实的、牢固的基础管理，需要领导重视、全员参与，需要定时开展培训、组织评比、总结表彰，由此，才能激励全员以更高的热情投入降本创效工作中。
四、结语
全员成本目标管理是企业创效的重要战略抓手，是全体员工共同担负的责任。需要企业不断健全管理制度，完善考核机制，构建高效的信息系统，强化对关键点的分析与管理，激励全体员工对标先进，比学赶超 ，实现精细化、科学化管理，唯有如此，企业才能在同质化竞争日趋激烈的环境中立足、发展和壮大。
参考文献：
[1]魏真香.财务部门如何在全员成本目标管理中发挥基础作用[J].现代商业2015（15）：123.
[2]路景香.开展班组核算 提升管理水平[J].冶金财会，2014（12）：21.
[3]侯增周，齐建民.石化企业全员目标成本管理体系建设[J].财会月刊，2016（13）：32.
[4]宁华峰.深化全员成本目标管理，提高企业经济效益[J].商，2015（16）：18.
（作者单位：中国石化扬子石油化工有限公司）