提到坐落于王府井大街255号的北京市百货大楼，相信很多人都已耳熟能详。这家创建于1955年的老字号企业，何以应对中国入世后经济全球化的挑战，已经日渐成为社会关注的焦点。为此，笔者专门采访了北京王府井百货（集团）股份有限公司信息中心主任熊明学。
　　
　　快速布局，搏击国外百货巨头
　　
　　 面对中国入世后经济全球化为百货业带来的压力，使王府井百货大楼的管理者意识到，只有采取连锁经营模式，才能摆脱中国零售业长期受自然经济束缚的局面。像沃尔马的几千家店面，不赢利的店就淘汰关门，甚至扛几年也没有关系。但如果国内传统的单体百货商场不联合，竞争不过的结果就只有倒闭。而以前的百货大楼和所有的中国零售商店一样，营业额尽管高达几十亿，但它始终只是一个单体店面，这在经济全球化面前无疑是一个危险的信号。
　　国内的社会需求，为日用连锁超市的发展提供了基础，沃尔马、家乐福、麦德龙等超市连锁企业已纷纷进入国内市场。但与日用连锁超市不同，百货业以领导时尚消费为核心，有着较高的文化品味，比日用超市的消费要高得多。而一旦国民收入提升到了一定水平后，预计国外百货连锁企业肯定就会行动。


　　面对日趋激烈的商业竞争和跨国百货零售巨头的迫近，王府井百货集团进行了快速的大规模连锁重组。目前，王府井百货集团除王府井百货大楼外、已有广州王府井百货、北京海文王府井百货、武汉王府井百货、成都王府井百货四家大型百货商店，加上 2000年又收编了东安集团的双安商场、东安商场、长安商场三家大型百货商店，至此，王府井百货集团已经拥有了8家大型百货商场，真正实现了跨地区的大百货连锁经营。并且，根据集团的五年规划，还将陆续发展十二家商场。
　　目前王府井百货集团的目标就是在国外百货零售巨头尚未行军之前，先占领有利地形，在北京和全国各大区域发达中心城市的中心地带设置一级连锁网络。现在连锁布局基本形成，未来的仗怎么打？集团信息中心主任熊明学一针见血，关键就是拼成本。以北京为例，集团下属的五家商场只要控制北京50%左右的销售份额，以此形成的大规模统一采购，将对供应商产生的影响可想而知。如同沃尔马全球订货系统导致的巨大采购量一样，必然强化因采购价格带来的竞争优势。


　　可见，王府井百货集团走连锁的路子，主要就是想在全球集中采购，以此拿到厂家的优惠价格。大批量低进低销，就是连锁企业降低成本的优势所在。但是随之而来的一个问题是，连锁经营如若没有信息系统强有力的支持，连锁的规模再大，也就不过是一盘散沙。因为，总部就根本无法作到统一采购、管理和分析决策。
　　
　　没有信息化，连锁做不了
　　
　　以前单一的商场不做信息化，在管理上顶多走几步路。但连锁企业则不同，近则几十公里，远了几千公里。更何况，一个商场十几万种商品，靠手工方式根本无法管理。库存每天都在变化、各种优惠卡服务、打折服务、大宗的批发，没有信息系统支持，连锁商场根本就不可能运做起来。而沃尔玛等连锁企业成功的要素之一便是采用信息技术，信息化管理几乎是所有跨国集团运做全球业务的基础。
　　因此，早在1996年，王府井百货大楼为将进货、销售、库存有机的结合起来，加速连锁经营的步伐，就投入巨资引入美国JDA公司的管理信息系统，并且由麦肯锡和安达信分别负责咨询和设计，经过一段时间的运行后，由于JDA系统软件侧重综合分析报表的强大能力，特别适用于高度连锁企业，但薄弱环节在于门店不能进货。为了适应国情需要，集团在JDA系统的基础上，于2001年与富基旋风公司密切合作，统一整合总部及下属4个城市8家门店的IT系统。


　　而去年年底才成立的信息中心，则全权负责集团内部的信息传输、技术支持和开发。在信息中心，记者就见到二十几位员工正忙着整理和迁移数据，切换各商场间的系统。
　　据熊明学介绍，这次系统整合之前，每个商场都有自己独立的商业MIS系统，即便在百货大楼以前自己的五家商场中，也是五种独立的信息系统。现在的工作就是升级集团下属企业的硬件和软件，并入集团信息中心。今年四月前顺利地完成了集团总部与双安商场的系统切换，其他几家商场的系统改造也将在今年七月以前陆续完成。
　　王府井百货集团的信息系统整合格局，基本朝着B2B的方向发展。估计不久就可以为厂商实现网上即时查询、网上订单等功能。而且，随着即时互动的程度，将在厂商以销定产的前提下，提供有偿的资讯服务。另外，集团高层一直密切关注电子商务的发展，但对这种未来的商务模式也有着自己的看法。的确，以王府井百货集团现在的实力去做B2C，相信技术层面不会有太大问题，但企业的投入和社会需求却不成正比。所以，集团高层认为，在网络发展非常普及的情况下，电子商务也不能完全取代传统商业的地位与作用。而像一些媒体炒做的“零库存”等理念，对于百货零售业来说更是凭空想象。所以，集团现阶段只以商场为主导，吸取电子商务在信息采集、传输、管理等方面的优势。
　　
　　百货连锁信息化的关键，是再造业务流程
　　
　　通过系统的整合，把卖场和采购分离，这是连锁企业常规的运做模式。因为，传统国内百货业的手工作业方式不可能走连锁，每个商场都是独立王国，而独立王国之中又有各部门的独立性。这种手工作业方式很容易导致管理失控，无法产生规模的优势。
　　据熊明学介绍，改变业务流程遇到的阻力相当大，仅百货大楼的调整就花了三年，大大超过了预期的一年时间。由于受长期计划经济的影响，现在集团还做不到完全的统一采购，商场部门还存有较大的采购权。前期东安集团还是进销一体化，在这种小农经济的商务管理模式中，每一个商品部自己管人、管进货、管销售。可见进销一体化这种早期计划经济的产物，随着市场经济的深入和与国际接轨的大趋势，其松散的商业经营方式，明显缺乏有效的管理和迅速响应市场需求。而且，按照惯例每个商品部都有一定的灰色收入，很难作到集采，商品部对厂家进货的方式，也无法影响进价，所以销售价格也自然高居不下。
　　看来，要消除局部利益的回扣现象，只能通过信息系统的透明化进行管理才是出路。但信息系统毕竟只是个载体，应用企业必须要融合了自己个性的管理思想。客观的说，目前王府井百货集团下属各家商场的采购权利还是比较大，但随着集团的整合力度不断强化，就会收回适合统一采购的商场权力。可见信息化应用决不能全部照搬西方的模式，而由全国各区域发展的特殊情况和自身因素来决定，不同的定位使各地不可能强求100%都作到全国一样。再者，信息系统不可能模拟传统手工方式，必须再造业务流程，提高连锁的凝聚力和规模效应。王府井百货集团曾经应用过全西方化的JDA系统，但只是解决部分问题。而全国产的系统也试过，却只是简单的模仿手工，反而增加了成本。
　　王府井百货集团现在既然要走连锁之路，业务就必须要规范，包括商品分类也改变了计划经济时代以采购站为渠道的方法，按照男装部、女装部、童装部、食品部等商品属性的市场定位来建立分类体系，通过电子化在内部建立识别商品类别的条码系统。集团决策层的经营思想就是以信息化打破以往的进销一体模式，连同业务一同切换到连锁采购的商业模式中。这就是一贯以手工管理为主的“新中国第一店”，何以对信息技术产生浓厚兴趣的重要原因。