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摘 要：现代企业，核心竞争力是什么？是独特的技术、先进的管理、或是庞大的市场占有率等，毫无疑问，以上所提的都是成功企业所必备的因素，而这些因素都基于有专业的技术人才、优秀的管理人才和市场销售人才来创造，更需要把这些人才汇集起来。所以现代企业人才是重要的，如何招聘和选择合适的人才，为企业拿下这一人才高地，是每一个企业招聘官需要深思的。
关键词：人才招聘;招聘顽症;胜任力与胜任力模型
在每年各大招聘场馆中，场面火爆，红红火火，有人会说 “才市供需两旺”显示了经济发展提供了更多的就业机会，但冷静思考一下，大量的职位空缺是否真的是经济发展所带来的需求增加，或是人员离职带来的岗位补缺？对于企业来言，可以招聘人才，但最怕招错人才。招聘并选择一个不合适的人选对企业会有多少损失，在一次研讨会上，针对来自全球各地的一百位高阶主管做过一次调查，只问三个问题：
1、你最糟糕的一次聘用经验是什么？
2、你花了多久时间收拾残局？
3、你为这个错误付出多少代价？
调查结果显示七成的答复：收拾残局的处理时间很长，除了处理对离职人员的离职心理和事物上的工作外，还有对空缺岗位再招聘，以及对空缺部门的影响都很大。同时，给企业造成的经济损失也不少，相关招聘的各类直接或间接费用，新员工的培训费，对离职员工的经济补偿，因岗位频繁更换而导致市场良机的贻误则更让人痛心。
怎样才能招聘和选择合适的人才？就是将应聘的个人素质与招聘职位的任职要求恰到好处的匹配。员工成功完成工作的任职条件不止是知识和技能，员工的素质、情商等因素同样至关重要，因而建立基于素质的招聘人标准是招聘首先要做的主要工作。
一、传统招聘的顽症
有些企业频繁招人，员工入职后频频跳槽，想要招聘合适的人才并能顺利留用是有困难的， 因为招聘过程中常常不由自主地会有以下四种错误，我们甚至可以称之为“顽症”。
（一）顽症一，不明确的应聘资格要求
招聘工作的出发点是用人部门，因而对招聘资格的确认是第一步。可有时招聘资格的要求却又是矛盾的，例如申请者应当是“一个强有力的领导者同时又要是具有团队精神的运动员”，“一个精力充沛的实干家和富有思想的分析者”等等。因此对于招聘人员而言，与用人部门确认应聘者的资格要求是首要工作。准确的分析用人部门对应聘者的要求，能有效提升对应聘者简历删选的有效性，起到事半功倍的效果。同时，在招聘应聘者的过程中，也应不时与用人部门沟通，及时调整应聘资格要求。
（二）顽症二，轻信应聘者的履历或口头描述
在许多招聘过程中，应聘者有时为了更契合应聘要求，会在履历中做一些“美化”，或者在面试的过程中，“打太极式”的回避一些尖銳的主要的问题，也会根据提问灵活的调整“真相”等等，例如，之前招聘一名物业部总经理，其中一名候选人对物业管理工作有着深入的了解和丰富的实操经验，面试过程中“能说会道”让用人部门非常满意，可入职后就发现其工作能力有限，未在岗位中发挥实际作用，各类项目沿用以往的做法，没有创新，也毫无推进和进展，与领导对他的期望值相差较大。由此可见，招聘活动并不有助于真实正直的发生，人们总想把自己最好的一面展现给挑选者，因而不断地调整展现自己的角度。
（三）顽症三，“像我”偏见
判断失误在招聘过程中时常会发生。例如，刻板印象—轻易将某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法;晕轮效应—以点概面或以偏概全的主观印象等等。但最常发生的偏见是对那些与自己相似度较高的人给予过高的评价，当我们称赞那些与我们相像的人同时，实际上是强化我们自己的自我价值。但有时候，有些工作恰恰需要那些有不同性格、技能的人来完成才会取得更好的效果。
（四）顽症四，非结构化的面试
专家对于很多评估方法，包含面谈、个性测验、资历审核等多种方法进行研究，研究显示：在预测绩效方面，最可靠的是结构化面试法。这需要招聘者事先精心准备一些关于申请者胜任特征的相关知识、技能和一般能力的问题。但现实是，在面试的过程中，招聘者与应聘者的面试可能是结构松散，甚至是非结构化的，精心准备的问题会被应聘者避重就轻的回复，面试的时间不短、交流内容较多，但招聘者对应聘者的真实工作能力、技能和特征可能知之甚少，最终入职后后会发现应聘者与岗位要求的匹配度较低。
二、克服招聘选人的“顽症”
人力资源的“选、用、育、留、出”构成企业人力资源职能管理链，这五个环节的循环构成企业人力资源与外部市场的有序交流与置换，形成闭环。为企业注入新的活力，“选”的问题日益突出，也是企业更好发展的一个重要基础。如何更好解决招聘选人的问题，基于胜任能力模型的选材方法，可以有效解决招聘者的困扰。
（一）胜任力与胜任力模型
1973年，哈佛大学的戴维﹒麦克利兰教授提出了“胜任力”概念，传统的智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就，并且人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任力。
我们常常把人的能力比作是一个冰山，露在水面上的是“知识和技能”，这是容易被人们识别和判断的，也是企业可以培养的，而大部分隐藏在水面下的是人的“动机、品质、自我认识、角色定位和价值观”，这些特征不易被发现，但对于员工是否胜任岗位却起着重要的作用。许多企业往往以表面的知识和技能为基础招聘选拔应聘者，并认为隐藏的特征可以通过企业培训、考核等方式灌输他们。但是一个有效的招聘方法应该是选择应聘者深层次的能力，企业通过建立岗位的胜任力模型来面试要考核的要素。 胜任力模型是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践，如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等的重要基础。麦克利兰认为胜任力模型是，“一组相关的知识、态度和技能，它们影响个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和通过培训和开发而改善”。
（二）胜任力模型的建立
建立胜任力模型有几下几个步骤：
1、明确某工作岗位的绩效标准
为岗位确定一套标准，界定完成这项工作的一般绩效和优秀绩效。优秀绩效能力模型，是甄选岗位人员时所使用的的标准，在制定的过程中还要体现企业的文化和价值观。需要注意的是，如果使用错误的标准，那模式将会朝着错误的方向发展。
2、确立研究样本
定义了优秀绩效标准，可以从现有员工中发现哪些绩效优秀的员工，哪些是一般绩效以及绩效低下的员工，对他们的行为做研究，分析总结他们各自不同的行为特征。
3、收集资料
收集资料的方法有很多，有访谈法、头脑风暴法、观察法、统计法、360度考核法等。针对不同的企业选择不同的有效的方法，确认从事某项工作所具备的特质，并对收集的信息做归纳和总结。
4、分析资料，发展胜任力模型
将收集而来的信息加以分析，寻找优秀员工和普通员工行为表现的差异，包括动机、能力等，并建立某项工作的胜任力模型。
（三）胜任力模型在甄选中的作用
建立胜任力模型是确保在招聘的重要环节的工作是有效的。胜任力模型为描绘企业的核心能力和员工具备的核心能力提供了一套标准系统，通过这套标准系统，一方面招聘人员在基于胜任力能模型下确定的招聘信息有着企业风格的缩影，可以使应聘者了解企业期望我可以做什么，另一方面让管理者了解企业对于候选人的要求是什么，降低聘用决定中的主观性，准确的做出录用与否的决定，降低选错人的概率。也可以帮助人力资源部更清晰明确地衡量招聘甄选的结果。
（四）基于胜任力模型面试和甄选的优势
传统的招聘面试没有统一的招聘标准，准确性不高，应聘者提供的信息真实性有待甄别，面试中提出的问题针对性较弱，而基于胜任力模型面试是通过应聘者的素质模型与岗位的素质模型进行比较，招聘标准相对统一;在基于素质模型的基础上，在面试过程中，需要应聘者讲述具体的事件及自己在事件中的表现，很难让应聘者杜撰，招聘者容易对应聘者的回答及其能力做出较为客观的判断，提高了准确性;此外，针对性强，通过应聘者之前的工作表现，分析其性格、素质和能力等各种因素，从而系统地预测其在未来工作中的表现和成功的概率。
传统的招聘理念和方法显然不能满足企业获得持续竞争力，基于胜任力的招聘甄选工作需提上日程。基于胜任力的招聘甄选除了采用既定的工作標准与技能要求对候选人进行评价外，还要根据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种招聘甄选是把企业战略、经营目标、工作和个人相联系，在遵循有效的招聘甄选的工作基础上，是那些对企业发展成功有重要的人员及素质得到了重视和强化。
三、正确的人决定企业的发展
有了科学的招聘选才的方案，从客观上解决了选对人的问题，但我们往往忽略的是人的主观能动性，而这才是企业核心价值以及竞争力所在。
（一）人才在组织中的效用
被我们描述为“人才”的人往往是人群中的榜样，他们自身有积极的工作态度，他们热情、富有创新精神、有专业的技能等等，能激励他人，带动所在团队的工作效率和积极性，使得团队工作的质量和准确度会有显著的提升。可以说，每个团队都需要这样可以被信赖的人。
（二）人才与合适的人才
美国李亚科卡总结自己在美国福特等大公司长期管理的经验时，得出一个结论：企业成功的关键在于人，在于那些富有激情和敬业精神的人才。对于企业而言，什么是正确的人。他们首先是某种工作或技术等方面的人才，关键还在于他们的三观与企业的价值观相同，能持之以恒的高效率的完成自身的业务，愿意为企业的发展做出贡献。任何组织都需要最大限度的吸引正确的人来组成一个团队，从而有效的应对外部的竞争。
（三）合适的人与竞争优势
企业核心竞争中最深层和最具价值的是人才竞争。企业拥有合适的人才，竞争优势便可立竿见影，他们是竞争优势中最大的和最关键的资源，微软的一位人力资源主管曾说过“为竞争对手做了最好的事情，莫过于雇佣了不合适的人选。”人才能在竞争中提供专业的技术、良好的管理能力、抓住主要问题并提供良好的解决方案。因此，如何吸引、招募、使用、配置和开发人才，是企业需要思考且不断摸索的主要工作之一。
人力资源一直是组织的中心，随着人才的不断开发和挖掘，人力资源在建立企业的竞争优势中扮演着更核心的角色，随着AI时代的到来，人才的知识、技能和能力是蕴藏在组织中的决定因素。
四、招聘策略应顺势而变
我们在招聘的过程中会忽略一个因素：企业的生命周期。它是不具体的实物，是一种规律，一种认为不可抗力的循环的力量，左右着企业的发展。美国管理思想家伊查克·爱迪思把企业的生命周期细分为发展期、成长期、成熟期、衰退期几个阶段。因此，企业处于每个不同的发展阶段，招聘人才的要求也是有所差异的。
对于处于刚发展阶段的企业，这些企业内部的各项组织尚未组建成功，各项规章制度和经营方针也未确立，此时企业急需的是那些有助于企业在市场竞争中求得生存机会并逐步发展的关键生产要素的人才。企业要采取积极主动的态度、通过不同渠道广泛吸收企业发展需要的合适的人才，同时，所招聘的人才能与创业者在企业经营发展层面达成共识，为企业后续的发展提供坚强的保障。
对于成长期阶段的企业，这些企业规模不断夸大，主营业务不断扩展并走向成熟，企业对所需人的特质及企业人力流动有比较清晰的理解，因而是需要大量补充合适人才的时候。此时招聘形式可以更为广泛，可以采取内部推选、外部举荐等方式聘选合适的人才。 成熟期是企业生命曲线中最理想的区间，也被称为“黄金时代”。在这阶段，企业的灵活性、成长性和竞争性达到了一个平衡状态，企业的制度和资质结构能够发挥其应有的作用，企业现金量较为自由，这个时期的招聘很关键，因为鼎盛期也可能意味着企业即将走下坡路。在这阶段的招聘工作中，广开招聘途径、为企业注入新鲜血液的同时，也要做好人工成本的预测以及关注企业内部现有人才的饱和度，在饱和度较高的时候，一味的招聘会适得其反。
衰退期的企业内部缺乏创新，缺少激情和动力，企业如果不能及时调整发展策略和重组组织架构，或许很快就会被市场所淘汰。在这阶段，裁员可能是一种常态，但招聘却不令人理解，可它对企业能否渡过难关进入新的发展阶段是至关重要的。在衰退期的企业要去偽存真，留住合适的人才的，积极吸收新鲜血液，为合适的人才在企业重组和再造过程中发挥潜能创造条件，对于新吸收的人才，将他们分配到各个陈旧的部门中，且管理者需要强有力的支持新鲜血液的一些新做法，打破企业陈旧的管理模式和企业文化。
五、结论
当下人才市场的传统招聘工作给很多招聘者带来的不少的烦恼和困惑，劳动强度大、事情琐碎、应聘者千奇百怪、“被放鸽子”概率很高、招聘匹配度不高等等。因而，采用基于胜任力模型的基础上进行结构面试，可以使人岗合一，达到事半功倍的效果。
人才的非确定因素很多，他们是否能与企业共同发展，是否能为企业带来某一方面突破的进步，在招聘和甄选的时候需要一双慧眼来去伪存真。一方面，企业在招聘初期应把企业的文化以及未来发展愿景规划展示给应聘者，以来可以避免应聘者对企业的期望过高而带来的失落，也有利与帮助最终选定的人才减少工作环境带来的压力，尽快的融入企业。另一方面，除了将应聘者的个人素质与招聘职位的任职要求恰到好处的匹配外，还需要考虑人才的内在素质，知识、技能可以培训，但是决定一个人业绩是否优秀的更深层次因素是价值观、个性、动机。对于企业而言，只有招到合适的人才，企业才会有更大的发展。
招到合适的人才坐上“企业号”这辆车，才能达到企业所期待的胜利的终点。
参考文献：
[1]杨东龙.《请正确的人上车》. 北京：中国社会科学出版社，2004.5.
[2]諶新民.《员工招聘方略》.广东：广州经济出版社2002.1.
作者简介：
杨寅佳（1990年4月25日）， 女 ，汉族 ，上海市 ，人事主管，人力资源管理.
关键词：人才招聘;招聘顽症;胜任力与胜任力模型
在每年各大招聘场馆中，场面火爆，红红火火，有人会说 “才市供需两旺”显示了经济发展提供了更多的就业机会，但冷静思考一下，大量的职位空缺是否真的是经济发展所带来的需求增加，或是人员离职带来的岗位补缺？对于企业来言，可以招聘人才，但最怕招错人才。招聘并选择一个不合适的人选对企业会有多少损失，在一次研讨会上，针对来自全球各地的一百位高阶主管做过一次调查，只问三个问题：
1、你最糟糕的一次聘用经验是什么？
2、你花了多久时间收拾残局？
3、你为这个错误付出多少代价？
调查结果显示七成的答复：收拾残局的处理时间很长，除了处理对离职人员的离职心理和事物上的工作外，还有对空缺岗位再招聘，以及对空缺部门的影响都很大。同时，给企业造成的经济损失也不少，相关招聘的各类直接或间接费用，新员工的培训费，对离职员工的经济补偿，因岗位频繁更换而导致市场良机的贻误则更让人痛心。
怎样才能招聘和选择合适的人才？就是将应聘的个人素质与招聘职位的任职要求恰到好处的匹配。员工成功完成工作的任职条件不止是知识和技能，员工的素质、情商等因素同样至关重要，因而建立基于素质的招聘人标准是招聘首先要做的主要工作。
一、传统招聘的顽症
有些企业频繁招人，员工入职后频频跳槽，想要招聘合适的人才并能顺利留用是有困难的， 因为招聘过程中常常不由自主地会有以下四种错误，我们甚至可以称之为“顽症”。
（一）顽症一，不明确的应聘资格要求
招聘工作的出发点是用人部门，因而对招聘资格的确认是第一步。可有时招聘资格的要求却又是矛盾的，例如申请者应当是“一个强有力的领导者同时又要是具有团队精神的运动员”，“一个精力充沛的实干家和富有思想的分析者”等等。因此对于招聘人员而言，与用人部门确认应聘者的资格要求是首要工作。准确的分析用人部门对应聘者的要求，能有效提升对应聘者简历删选的有效性，起到事半功倍的效果。同时，在招聘应聘者的过程中，也应不时与用人部门沟通，及时调整应聘资格要求。
（二）顽症二，轻信应聘者的履历或口头描述
在许多招聘过程中，应聘者有时为了更契合应聘要求，会在履历中做一些“美化”，或者在面试的过程中，“打太极式”的回避一些尖銳的主要的问题，也会根据提问灵活的调整“真相”等等，例如，之前招聘一名物业部总经理，其中一名候选人对物业管理工作有着深入的了解和丰富的实操经验，面试过程中“能说会道”让用人部门非常满意，可入职后就发现其工作能力有限，未在岗位中发挥实际作用，各类项目沿用以往的做法，没有创新，也毫无推进和进展，与领导对他的期望值相差较大。由此可见，招聘活动并不有助于真实正直的发生，人们总想把自己最好的一面展现给挑选者，因而不断地调整展现自己的角度。
（三）顽症三，“像我”偏见
判断失误在招聘过程中时常会发生。例如，刻板印象—轻易将某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法;晕轮效应—以点概面或以偏概全的主观印象等等。但最常发生的偏见是对那些与自己相似度较高的人给予过高的评价，当我们称赞那些与我们相像的人同时，实际上是强化我们自己的自我价值。但有时候，有些工作恰恰需要那些有不同性格、技能的人来完成才会取得更好的效果。
（四）顽症四，非结构化的面试
专家对于很多评估方法，包含面谈、个性测验、资历审核等多种方法进行研究，研究显示：在预测绩效方面，最可靠的是结构化面试法。这需要招聘者事先精心准备一些关于申请者胜任特征的相关知识、技能和一般能力的问题。但现实是，在面试的过程中，招聘者与应聘者的面试可能是结构松散，甚至是非结构化的，精心准备的问题会被应聘者避重就轻的回复，面试的时间不短、交流内容较多，但招聘者对应聘者的真实工作能力、技能和特征可能知之甚少，最终入职后后会发现应聘者与岗位要求的匹配度较低。
二、克服招聘选人的“顽症”
人力资源的“选、用、育、留、出”构成企业人力资源职能管理链，这五个环节的循环构成企业人力资源与外部市场的有序交流与置换，形成闭环。为企业注入新的活力，“选”的问题日益突出，也是企业更好发展的一个重要基础。如何更好解决招聘选人的问题，基于胜任能力模型的选材方法，可以有效解决招聘者的困扰。
（一）胜任力与胜任力模型
1973年，哈佛大学的戴维﹒麦克利兰教授提出了“胜任力”概念，传统的智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就，并且人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任力。
我们常常把人的能力比作是一个冰山，露在水面上的是“知识和技能”，这是容易被人们识别和判断的，也是企业可以培养的，而大部分隐藏在水面下的是人的“动机、品质、自我认识、角色定位和价值观”，这些特征不易被发现，但对于员工是否胜任岗位却起着重要的作用。许多企业往往以表面的知识和技能为基础招聘选拔应聘者，并认为隐藏的特征可以通过企业培训、考核等方式灌输他们。但是一个有效的招聘方法应该是选择应聘者深层次的能力，企业通过建立岗位的胜任力模型来面试要考核的要素。 胜任力模型是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践，如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等的重要基础。麦克利兰认为胜任力模型是，“一组相关的知识、态度和技能，它们影响个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和通过培训和开发而改善”。
（二）胜任力模型的建立
建立胜任力模型有几下几个步骤：
1、明确某工作岗位的绩效标准
为岗位确定一套标准，界定完成这项工作的一般绩效和优秀绩效。优秀绩效能力模型，是甄选岗位人员时所使用的的标准，在制定的过程中还要体现企业的文化和价值观。需要注意的是，如果使用错误的标准，那模式将会朝着错误的方向发展。
2、确立研究样本
定义了优秀绩效标准，可以从现有员工中发现哪些绩效优秀的员工，哪些是一般绩效以及绩效低下的员工，对他们的行为做研究，分析总结他们各自不同的行为特征。
3、收集资料
收集资料的方法有很多，有访谈法、头脑风暴法、观察法、统计法、360度考核法等。针对不同的企业选择不同的有效的方法，确认从事某项工作所具备的特质，并对收集的信息做归纳和总结。
4、分析资料，发展胜任力模型
将收集而来的信息加以分析，寻找优秀员工和普通员工行为表现的差异，包括动机、能力等，并建立某项工作的胜任力模型。
（三）胜任力模型在甄选中的作用
建立胜任力模型是确保在招聘的重要环节的工作是有效的。胜任力模型为描绘企业的核心能力和员工具备的核心能力提供了一套标准系统，通过这套标准系统，一方面招聘人员在基于胜任力能模型下确定的招聘信息有着企业风格的缩影，可以使应聘者了解企业期望我可以做什么，另一方面让管理者了解企业对于候选人的要求是什么，降低聘用决定中的主观性，准确的做出录用与否的决定，降低选错人的概率。也可以帮助人力资源部更清晰明确地衡量招聘甄选的结果。
（四）基于胜任力模型面试和甄选的优势
传统的招聘面试没有统一的招聘标准，准确性不高，应聘者提供的信息真实性有待甄别，面试中提出的问题针对性较弱，而基于胜任力模型面试是通过应聘者的素质模型与岗位的素质模型进行比较，招聘标准相对统一;在基于素质模型的基础上，在面试过程中，需要应聘者讲述具体的事件及自己在事件中的表现，很难让应聘者杜撰，招聘者容易对应聘者的回答及其能力做出较为客观的判断，提高了准确性;此外，针对性强，通过应聘者之前的工作表现，分析其性格、素质和能力等各种因素，从而系统地预测其在未来工作中的表现和成功的概率。
传统的招聘理念和方法显然不能满足企业获得持续竞争力，基于胜任力的招聘甄选工作需提上日程。基于胜任力的招聘甄选除了采用既定的工作標准与技能要求对候选人进行评价外，还要根据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种招聘甄选是把企业战略、经营目标、工作和个人相联系，在遵循有效的招聘甄选的工作基础上，是那些对企业发展成功有重要的人员及素质得到了重视和强化。
三、正确的人决定企业的发展
有了科学的招聘选才的方案，从客观上解决了选对人的问题，但我们往往忽略的是人的主观能动性，而这才是企业核心价值以及竞争力所在。
（一）人才在组织中的效用
被我们描述为“人才”的人往往是人群中的榜样，他们自身有积极的工作态度，他们热情、富有创新精神、有专业的技能等等，能激励他人，带动所在团队的工作效率和积极性，使得团队工作的质量和准确度会有显著的提升。可以说，每个团队都需要这样可以被信赖的人。
（二）人才与合适的人才
美国李亚科卡总结自己在美国福特等大公司长期管理的经验时，得出一个结论：企业成功的关键在于人，在于那些富有激情和敬业精神的人才。对于企业而言，什么是正确的人。他们首先是某种工作或技术等方面的人才，关键还在于他们的三观与企业的价值观相同，能持之以恒的高效率的完成自身的业务，愿意为企业的发展做出贡献。任何组织都需要最大限度的吸引正确的人来组成一个团队，从而有效的应对外部的竞争。
（三）合适的人与竞争优势
企业核心竞争中最深层和最具价值的是人才竞争。企业拥有合适的人才，竞争优势便可立竿见影，他们是竞争优势中最大的和最关键的资源，微软的一位人力资源主管曾说过“为竞争对手做了最好的事情，莫过于雇佣了不合适的人选。”人才能在竞争中提供专业的技术、良好的管理能力、抓住主要问题并提供良好的解决方案。因此，如何吸引、招募、使用、配置和开发人才，是企业需要思考且不断摸索的主要工作之一。
人力资源一直是组织的中心，随着人才的不断开发和挖掘，人力资源在建立企业的竞争优势中扮演着更核心的角色，随着AI时代的到来，人才的知识、技能和能力是蕴藏在组织中的决定因素。
四、招聘策略应顺势而变
我们在招聘的过程中会忽略一个因素：企业的生命周期。它是不具体的实物，是一种规律，一种认为不可抗力的循环的力量，左右着企业的发展。美国管理思想家伊查克·爱迪思把企业的生命周期细分为发展期、成长期、成熟期、衰退期几个阶段。因此，企业处于每个不同的发展阶段，招聘人才的要求也是有所差异的。
对于处于刚发展阶段的企业，这些企业内部的各项组织尚未组建成功，各项规章制度和经营方针也未确立，此时企业急需的是那些有助于企业在市场竞争中求得生存机会并逐步发展的关键生产要素的人才。企业要采取积极主动的态度、通过不同渠道广泛吸收企业发展需要的合适的人才，同时，所招聘的人才能与创业者在企业经营发展层面达成共识，为企业后续的发展提供坚强的保障。
对于成长期阶段的企业，这些企业规模不断夸大，主营业务不断扩展并走向成熟，企业对所需人的特质及企业人力流动有比较清晰的理解，因而是需要大量补充合适人才的时候。此时招聘形式可以更为广泛，可以采取内部推选、外部举荐等方式聘选合适的人才。 成熟期是企业生命曲线中最理想的区间，也被称为“黄金时代”。在这阶段，企业的灵活性、成长性和竞争性达到了一个平衡状态，企业的制度和资质结构能够发挥其应有的作用，企业现金量较为自由，这个时期的招聘很关键，因为鼎盛期也可能意味着企业即将走下坡路。在这阶段的招聘工作中，广开招聘途径、为企业注入新鲜血液的同时，也要做好人工成本的预测以及关注企业内部现有人才的饱和度，在饱和度较高的时候，一味的招聘会适得其反。
衰退期的企业内部缺乏创新，缺少激情和动力，企业如果不能及时调整发展策略和重组组织架构，或许很快就会被市场所淘汰。在这阶段，裁员可能是一种常态，但招聘却不令人理解，可它对企业能否渡过难关进入新的发展阶段是至关重要的。在衰退期的企业要去偽存真，留住合适的人才的，积极吸收新鲜血液，为合适的人才在企业重组和再造过程中发挥潜能创造条件，对于新吸收的人才，将他们分配到各个陈旧的部门中，且管理者需要强有力的支持新鲜血液的一些新做法，打破企业陈旧的管理模式和企业文化。
五、结论
当下人才市场的传统招聘工作给很多招聘者带来的不少的烦恼和困惑，劳动强度大、事情琐碎、应聘者千奇百怪、“被放鸽子”概率很高、招聘匹配度不高等等。因而，采用基于胜任力模型的基础上进行结构面试，可以使人岗合一，达到事半功倍的效果。
人才的非确定因素很多，他们是否能与企业共同发展，是否能为企业带来某一方面突破的进步，在招聘和甄选的时候需要一双慧眼来去伪存真。一方面，企业在招聘初期应把企业的文化以及未来发展愿景规划展示给应聘者，以来可以避免应聘者对企业的期望过高而带来的失落，也有利与帮助最终选定的人才减少工作环境带来的压力，尽快的融入企业。另一方面，除了将应聘者的个人素质与招聘职位的任职要求恰到好处的匹配外，还需要考虑人才的内在素质，知识、技能可以培训，但是决定一个人业绩是否优秀的更深层次因素是价值观、个性、动机。对于企业而言，只有招到合适的人才，企业才会有更大的发展。
招到合适的人才坐上“企业号”这辆车，才能达到企业所期待的胜利的终点。
参考文献：
[1]杨东龙.《请正确的人上车》. 北京：中国社会科学出版社，2004.5.
[2]諶新民.《员工招聘方略》.广东：广州经济出版社2002.1.
作者简介：
杨寅佳（1990年4月25日）， 女 ，汉族 ，上海市 ，人事主管，人力资源管理.