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随着我国走出去战略的发展，越来越多企业在非洲发展。在企业发展过程中经常出现各种各样问题，本文结合坦桑尼亚工程施工单位实际用工一些案例，讨论非洲当地员工用工过程中的方案和措施。
很多项目的施工人员来到非洲干活总是没有合适的当地员工使用，埋怨当地员工素质差，没有责任心，非洲人带着民族劣根性，等等。导致工作效率差，无法达到一个国际承包商应表现的状态，通过多年观察，笔者认为我们有可能是自身管理存在许多问题，笔者认为我们在注重几个方面问题，一、重视业务培训。二、重视特殊人才的培养三、重视人文关怀。四、重视当地员工的影响力。以下笔者一一展开论述;
一、重视业务培训
业务培训包括岗前岗位培训，以及日常工作中教导。岗前岗位培训需要我们结合当地习俗，以及劳动法等制定适宜的规章制度进行约束。比如当地劳动法对员工犯错的一些明文法律法规，我们在培训过程中就不能照搬国内管理方法进行培训，导致与当地法律发生冲突，造成不必要的麻烦。
日常工作中要善于发现一些愿意听指挥，并且脑子灵光的当地人，先从司机，领工员等小职位坐起，在日常过程考察他们的道德品质，如果品质可行，可以慢慢培养为工头或者重要岗位技术员等。比如笔者在现场接触的一个员工，笔者发现他干活勤快，学习能力也强，中间给他一笔钱让他帮我去远的地方办事，故意把钱拉在车内考察他有没有动我的钱等，发现他人品比较可靠，后期笔者就手把手教他做钢筋工，最后又培养他做工头，现在他买了地皮，盖了房子，结婚的时候，项目领导还排一台皮卡车帮他接亲，提高他在当地员工中的地位，等等。现在他就很感谢我们公司，经常说，没有公司就没有他现在的好生活，愿意为公司付出，公司到哪里，他就去哪里工作。
最后是培养一批能够团队作业的施工生产小队，例如我们道路施工企业，要特别培训土方作业团队，管涵施工团队，路面施工团队，以及应急抢险小队等等。因为我们海外作业，基本需要多人配合作业，如果没有好的合作团队，工作中只有中方人员一个大脑在运行，难免照顾不周，出现监理，业主，设备，村民等各式各样问题，导致工作无法进展。这时候就提现了当地一个合作团队的重要性。
二、重视特殊人才的培养
施工企业在非洲施工需要用的人才非常多，有一些固定程序的工作，如果能培养当地员工进行操作，那么将大大减轻中方人员的管理压力，比如试验取样采样，测量作业，现场固定工序施工作业，乃至现场物资点验，可控材料发放等等，都可以培养当地員工独立完成。
例如，笔者所在项目在经过培训，尝试，测量，试验数据的现场采集汇总均全部由当地员工进行，现场大部分独立作业面也完全在额定材料情况下由当地员工独立完成，中方人员基本充当第一道监理工作，极大的节约的中方员工成本。
三、重视人文关怀
非洲员工中不乏能力和素质高的人，他们对当地社会文化、生活习惯、常见问题是比中国人认识要更深刻细致的。如果对他们进行必要的培养和人文关怀，那么发挥的作用将非常大。如果我们企业员工在非洲工作中能够尊重、平等的管理心态去管理当地员工。给他们树立正确的价值观，多宣传企业文化，力所能及的帮助他们处理生活中问题，让他们对企业认可度提高，把企业当成自己的家，这样他们才能全心全意为公司服务，
比如笔者的另一个很负责任的工人，一次个人意外出了事故，笔者马上打过电话问他情况怎么样，需不需要帮助，并立马汇报项目领导班子，最终给他转了部分医药费，后来他病好了以后，对我公司就非常感谢，并且对公司认可度非常高，很多时候他更加愿意站在公司角度思考问题，使笔者在以后的工作中更加省心省力，例如在外边出差帮笔者对付当地警察，移民局等，发现员工问题，及时处理，避免问题扩大化等等。
四、重视当地员工的影响力
非洲员工中不乏能力和素质高的人，他们对当地社会习俗、员工心理、常见问题是比中国人认识要更深刻细致的。如果对他们进行必要的培养和人文关怀，那么发挥的作用将非常大。对这样的人员我们企业要加以重点照顾，比如他们需要一些公司的帮助时候，我们提供必要帮扶，对他们家人进行必要慰问，这样他们在公司出现困难时候能够为公司利益考虑，为公司节约成本或者减少损失。
例如，笔者所在项目有一段时间因为资金链出现紧张，导致工人工资没有及时到位，工人有了罢工情绪，这时候让这些有影响力当地员工进行安抚，就比中方人员直接去安抚起的作用要大的多。
最后再次总结的一下非洲员工管理需要注意的一些细节问题，
1、用工前按照正规程序招募员工，办公室留有身份证，驾驶证，操作证等信息，在培训过程中观察重点培养对象，这时候要注意人品的观察，以及完成简单作业的完成度。
2、、加强特殊技能员工的培养，特殊员工的培养将极大的降低中方员工的劳动强度，降低企业用工成本。
3、员工培养中期要多对员工进行必要的人文关怀，比如有培养价值员工进行必要奖励，家庭出现困难进行必要救助等等，体现一个大企业的人文关怀，
4、加强对当地有影响力的员工的特殊照顾，尽量利用他的影响力为公司服务，如果影响力大的员工对企业没有归属感，尽量避免进入核心圈子。
经常有人感叹非洲无可用之人时候，笔者就想起古时韩信，韩信是不是人才不是他决定的，而是看他的老板是刘邦还是项羽，如果他在项羽哪里，只会是一个小小的护卫，但是在刘邦这里可以拜将封侯。我们在非洲施工，如果能够抱着尊重当地员工和文化，平等对待当地员工，发现并大胆使用人才，那么何愁无可用之人。
作者简介：
徐乐峰，（1985.01.21），男，汉族，山西省忻州市五台县，本科，机械师，机械工程师.
很多项目的施工人员来到非洲干活总是没有合适的当地员工使用，埋怨当地员工素质差，没有责任心，非洲人带着民族劣根性，等等。导致工作效率差，无法达到一个国际承包商应表现的状态，通过多年观察，笔者认为我们有可能是自身管理存在许多问题，笔者认为我们在注重几个方面问题，一、重视业务培训。二、重视特殊人才的培养三、重视人文关怀。四、重视当地员工的影响力。以下笔者一一展开论述;
一、重视业务培训
业务培训包括岗前岗位培训，以及日常工作中教导。岗前岗位培训需要我们结合当地习俗，以及劳动法等制定适宜的规章制度进行约束。比如当地劳动法对员工犯错的一些明文法律法规，我们在培训过程中就不能照搬国内管理方法进行培训，导致与当地法律发生冲突，造成不必要的麻烦。
日常工作中要善于发现一些愿意听指挥，并且脑子灵光的当地人，先从司机，领工员等小职位坐起，在日常过程考察他们的道德品质，如果品质可行，可以慢慢培养为工头或者重要岗位技术员等。比如笔者在现场接触的一个员工，笔者发现他干活勤快，学习能力也强，中间给他一笔钱让他帮我去远的地方办事，故意把钱拉在车内考察他有没有动我的钱等，发现他人品比较可靠，后期笔者就手把手教他做钢筋工，最后又培养他做工头，现在他买了地皮，盖了房子，结婚的时候，项目领导还排一台皮卡车帮他接亲，提高他在当地员工中的地位，等等。现在他就很感谢我们公司，经常说，没有公司就没有他现在的好生活，愿意为公司付出，公司到哪里，他就去哪里工作。
最后是培养一批能够团队作业的施工生产小队，例如我们道路施工企业，要特别培训土方作业团队，管涵施工团队，路面施工团队，以及应急抢险小队等等。因为我们海外作业，基本需要多人配合作业，如果没有好的合作团队，工作中只有中方人员一个大脑在运行，难免照顾不周，出现监理，业主，设备，村民等各式各样问题，导致工作无法进展。这时候就提现了当地一个合作团队的重要性。
二、重视特殊人才的培养
施工企业在非洲施工需要用的人才非常多，有一些固定程序的工作，如果能培养当地员工进行操作，那么将大大减轻中方人员的管理压力，比如试验取样采样，测量作业，现场固定工序施工作业，乃至现场物资点验，可控材料发放等等，都可以培养当地員工独立完成。
例如，笔者所在项目在经过培训，尝试，测量，试验数据的现场采集汇总均全部由当地员工进行，现场大部分独立作业面也完全在额定材料情况下由当地员工独立完成，中方人员基本充当第一道监理工作，极大的节约的中方员工成本。
三、重视人文关怀
非洲员工中不乏能力和素质高的人，他们对当地社会文化、生活习惯、常见问题是比中国人认识要更深刻细致的。如果对他们进行必要的培养和人文关怀，那么发挥的作用将非常大。如果我们企业员工在非洲工作中能够尊重、平等的管理心态去管理当地员工。给他们树立正确的价值观，多宣传企业文化，力所能及的帮助他们处理生活中问题，让他们对企业认可度提高，把企业当成自己的家，这样他们才能全心全意为公司服务，
比如笔者的另一个很负责任的工人，一次个人意外出了事故，笔者马上打过电话问他情况怎么样，需不需要帮助，并立马汇报项目领导班子，最终给他转了部分医药费，后来他病好了以后，对我公司就非常感谢，并且对公司认可度非常高，很多时候他更加愿意站在公司角度思考问题，使笔者在以后的工作中更加省心省力，例如在外边出差帮笔者对付当地警察，移民局等，发现员工问题，及时处理，避免问题扩大化等等。
四、重视当地员工的影响力
非洲员工中不乏能力和素质高的人，他们对当地社会习俗、员工心理、常见问题是比中国人认识要更深刻细致的。如果对他们进行必要的培养和人文关怀，那么发挥的作用将非常大。对这样的人员我们企业要加以重点照顾，比如他们需要一些公司的帮助时候，我们提供必要帮扶，对他们家人进行必要慰问，这样他们在公司出现困难时候能够为公司利益考虑，为公司节约成本或者减少损失。
例如，笔者所在项目有一段时间因为资金链出现紧张，导致工人工资没有及时到位，工人有了罢工情绪，这时候让这些有影响力当地员工进行安抚，就比中方人员直接去安抚起的作用要大的多。
最后再次总结的一下非洲员工管理需要注意的一些细节问题，
1、用工前按照正规程序招募员工，办公室留有身份证，驾驶证，操作证等信息，在培训过程中观察重点培养对象，这时候要注意人品的观察，以及完成简单作业的完成度。
2、、加强特殊技能员工的培养，特殊员工的培养将极大的降低中方员工的劳动强度，降低企业用工成本。
3、员工培养中期要多对员工进行必要的人文关怀，比如有培养价值员工进行必要奖励，家庭出现困难进行必要救助等等，体现一个大企业的人文关怀，
4、加强对当地有影响力的员工的特殊照顾，尽量利用他的影响力为公司服务，如果影响力大的员工对企业没有归属感，尽量避免进入核心圈子。
经常有人感叹非洲无可用之人时候，笔者就想起古时韩信，韩信是不是人才不是他决定的，而是看他的老板是刘邦还是项羽，如果他在项羽哪里，只会是一个小小的护卫，但是在刘邦这里可以拜将封侯。我们在非洲施工，如果能够抱着尊重当地员工和文化，平等对待当地员工，发现并大胆使用人才，那么何愁无可用之人。
作者简介：
徐乐峰，（1985.01.21），男，汉族，山西省忻州市五台县，本科，机械师，机械工程师.