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在达能娃哈哈之间的纷争中，乐百氏是始终绕不开的一个节点。这是因为在水饮料市场曾经有过娃哈哈、乐百氏、农夫山泉三足鼎立的格局。当叱咤多年的乐百氏淡出人们的视线之后，娃哈哈的宗庆后悲愤辞让合资公司董事长一职，使得娃哈哈与达能的纷争带有一定的前仆后继的民族情绪。业内人士从市场规范、商业伦理的角度加以评论，虽然客观了许多，依然跳不出个人素质的羁绊。其实从竞争规律上看，当娃哈哈的竞争有悖“3法则”的时候，已无力回天。近日宗庆后整合乐百氏方案的曝光，揭开了其中的“另类”隐情。
“3法则”在水饮料市场显现
杰格迪什·谢斯和拉金德拉·西索迪亚在其合著—《3法则》一书中指出：任何产业最后通常会保有三个企业瓜分绝大部分的市场的状况。我们把它叫做“3法则”。1972年，美国波士顿咨询公司当时的CEO布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson,1915-1992）就提出过这样的观点：任何行业的自由竞争最后都会导致产业内遗留三家巨头主导产业、左右市场。杰格迪什·谢斯教授在长期观察产业发展的规律之后发现，如果人为干预不多，任产业自然整合、进化，最后通常会留下“产品线齐全的三大通才型企业”，此外就是许多小型的“专家型企业”以及一些高不成低不就卡在“壕沟”里的企业。
事实证明了这个法则的存在。在市场发育相对充分的时候，随便指出一个行业，你就会发现最强大而且最有效率的公司往往有三家在较劲，它们控制着70%～90%的市场份额：肯德基、麦当劳和汉堡王，耐克、阿迪达斯、锐步，默克、强生、百时美，等等。“3法则”提供了一个简单清晰的架构，可以给许多沉醉在激烈竞争中的企业一个重大启示，那就是要看清发展趋势，什么条件下可以持久生存，而什么条件下不至于默默消亡，从而帮助竞争者找出企业的定位点以及相对应的策略。正因为它有如此重要的作用，美国、日本以及其他发达国家的企业界非常重视研究和应用“3法则”以指导自己的竞争行为。
我国的水饮料市场是一个相对充分竞争的行业，也难以避免地出现了“三分”的局面。娃哈哈和乐百氏创办时间只相差两年，都是在1990年代高速成长而享有盛誉的大型名牌企业。1990年代上半期，双方在当时的主导产品—果奶、钙奶上龙争虎斗，实力旗鼓相当。1996年，竞争扩大到纯净水市场，双方在当年市场份额的争夺中分别夺得冠亚军。娃哈哈推出“中国人自己的可乐—娃哈哈非常可乐”，在饮料界扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗；乐百氏的“27层净化”定位，也被奉为业界概念传播的经典；2000年，钟带领他的团队剑走偏锋，掀起了一场农夫山泉“天然水”对抗包括娃哈哈乐百氏在内的69家“纯净水”的水战，“农夫山泉有点甜”叫响，震惊业界。三者从此坐定水市场前三强的位置。
资本总是想一统天下的，只是在职业经理人那里，应当重视“3法则”的平衡性，以避免“狡兔死，走狗亨”的命运。在这个意义上理解“3法则”，也许更具有中国特色。按说，娃哈哈、乐百氏、农夫山泉能够成为三强之一，各自已经取得了一定程度的成功，然而进一步的发展也使各自碰到了强大的对手。市场的变化又要求各自必须不断地推陈出新，寻求破局之道，否则将会被市场无情地淘汰。正在他们各自欲图扩张而又感到力不从心的时候，国家改革开放的政策吸引了大量国际巨头进军中国市场，这既是一种挑战又是一种机遇。在重新洗牌的关口，水饮料市场的“三强”谁都需要做出选择。
祸起“三分”格局的失衡
娃哈哈是水饮料市场上利用外资的捷足先登者。在包括上市的扩张计划屡屡受挫，而又初步尝到合资的甜头后，进一步筹集资金的努力使娃哈哈的决策者与达能建立了合作关系。宗庆后事后评论道：“当时看到国外企业大量进入中国市场，竞争会更激烈，靠自己发展可能速度会慢一点。（与达能合作）我们一下得到了4500万美元，对设备更新换代起了很大作用……”但是娃哈哈并没有忘记身边的老对手，“挑战两乐”是娃哈哈的公开口号，事实上它也取得了“挑战”的成功，“非常可乐”就是一个令宗庆后骄傲的案例。
有人把2000年前后称为中国桶装水的“战国时代”。乐百氏集团花了2200万元启动了一个桶装水项目，与全国性饮用水巨头娃哈哈和区域性饮用水品牌怡宝在不同区域进行“鏖战”。乐百氏看好国内市场的桶装水项目，准备大举推进，但苦于没有资金，于是在2000年与达能正式签订了合资协议。达能又入主乐百氏，掌控其92%的股权。有了资金支持，乐百氏进入了桶装水的黄金时代，“水便利店”、“原装桶”成为被业界称道的成功营销。
乐百氏与达能的合作好景不长：“蜜月”过后开始走下坡路，创业者被“清洗”。人们开始认识到，在利用外资这一点上，农夫坚持得很好，它能够坚持走自己的路；娃哈哈也不赖，它虽然也“嫁”给达能了，但“嫁”得趾高气昂，应该是个悍妇！不过，当乐百氏的创业者被“清洗”之后，娃哈哈由“悍妇”变成了“受气媳妇”。“欺凌”、“诬陷”、“伤害”，在“诉讼中度过余生”……如此情绪化的表述，充斥在宗庆后致达能集团董事长里布的公开信中，愤懑之情溢于言表。宗庆后曾经试图煽起民族情绪以得到对自己最大限度的支持。后来披露的事实却说明，始作俑者却是他自己。也许他并非有意为之，但是“3法则”的客观作用不以人的意志为转移。
2007年，达能亚太区总裁范易谋表示：“正是宗庆后先生介绍达能认识乐百氏的，是他促成了这笔交易。而且，在并购完成后，他还在乐百氏的管理上向我们提供建议。当然，因为他提供的咨询服务，宗庆后先生也得到了相应的报酬。”据悉，宗庆后原本想通过达能收购乐百氏，然后把乐百氏纳入娃哈哈进行整合，只是后来这个打算未能实现。记者通过权威渠道获得了一份《娃哈哈乐百氏整合方案》，该报告涉及股权，是由宗庆后在2001年10月7日亲自拟就，整篇的内容也充满了浓重的“宗氏风格”。显然，在达能收购乐百氏近一年后，宗庆后希望通过整合双方的资源，创造一个中国饮料行业的巨无霸。如果整合成功，他将是这个巨无霸当之无愧的掌舵者。
如果说宗庆后是为了一点报酬把“祸水”引向另一个民族品牌，那确实是小看了他；但是宗庆后想把乐百氏纳入娃哈哈麾下的夙愿客观上打破了水饮料市场三足鼎立的格局；而失去了一个强劲的对手后，他自己存在的价值也大为减弱。丧失了控股权的乐百氏，不得不按照达能的思维模式去运作，成为达能全球战略中一个普通的棋子。达能按照自己的规划入主乐百氏，既便是没有得到回报，将乐百氏牺牲掉，也能够为其持股的其他强势企业消灭一个对手。难怪许多乐百氏的老员工把乐百氏的衰败归咎于“达能并不想做大乐百氏”，有意“雪藏”。例如乐百氏的牛奶、酸奶曾被公司高层有意无意地淡化。因为在达能的大家庭中，酸奶的重点布局在光明以及蒙牛身上。是否如此我们不得而知，但是在水饮料市场上，达能从娃哈哈集团的生产环节分得51%的利润确是有保证的，娃哈哈的表现已经让他们赚得钵满盆盈。在此期间，达能对有非凡经营才能和领导才能的宗庆后采取的是一种“怀柔”政策，任其放开膀子去干，因为娃哈哈还不够强大，需要一个人带领它不断扩张向前冲。自乐百氏溃败之后情况就不同，此前可以忍受宗庆后的强势，现在却无法也不愿忍受了。前恭而后倨，绝不仅仅是个人恩怨使然，而是“三分”格局失衡的必然结果。
在竞合中方能“基业长青”
对于娃哈哈与达能纷争的结果，局外人提出了许多善意的和解方案或者预测。从娃哈哈的角度讲，仅仅从内部控制权之争中寻求平衡很难抛却前嫌；如果能在更高的层次上认识“三分”格局中的竞合关系，从“基业长青”的大局考虑，也许就能够更客观地认识自己的商业行为。无论娃哈哈是否愿意寻求和解，局外人都可以从中受到一些有益的启示。
首先，企业家必须走出资本扩张与英雄情结的纠葛，尊重竞争规则。形势比人强，任何人，无论怎样强势，只要逆势而动就会付出代价。与何伯权相比，宗庆后有坚定不移的意志，独揽大权，在企业拥有绝对的权威，一呼百应，更具有在市场中全力拼杀的英雄气概。但是在资本扩张中，“一分钱憋死英雄汉”，仅有英雄情结是不可能从根本上解决问题的。有意思的是，娃哈哈在内部控制权的削弱，也是从“三分”格局的失衡开始的。娃哈哈先是与韩国孝农株式会社合作：1996年，韩国孝农株式会社将其34.2%的股份转让给达能的全资子公司新加坡金加投资有限公司，形成了娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司三足鼎立的股权结构，娃哈哈占49％的股份，还属于第一大股东。不料1997年亚洲金融风暴之后，达能公司在境外悄然收购了百富勤在金加的股份，轻易获得娃哈哈51%绝对控股地位。在这个时候，宗庆后就应当清醒地认识到，当你想依靠别人壮大自己的时候，同样也面临着被踢出局的风险。有资本的游戏规则存在，“英雄”般的努力注定要为他人做嫁衣。
其次，在市场拼搏应当坚持“竞合”之路，正确处理道与术的关系。宗庆后想创造一个中国饮料行业巨无霸的愿景无可厚非，关键在于是否取之有道。从宗庆后整合乐百氏方案的酝酿过程来看，似乎更为重视术的运用。乐百氏在竞争中急需资金宗庆后是知道的，在乐百氏与达能谋求合作的过程中，宗庆后为双方牵线搭桥，应当没有什么恶意：但是达能在乐百氏占有的股份高达92%，宗庆后显然没有采取有效的劝阻措施。在此之后，宗庆后提出把乐百氏纳入娃哈哈集中整合的方案，很容易让人联想到他这是在进行“曲线收购”，那么他当初的善意就值得怀疑。早就有人指出，市场经济进入了“竞合”时代，在遵守市场规则，符合商业规范的前提下竞争，本身就是一种合作。整合之道当然要讲究策略之术，但是如果破坏了既定的规则和规范，唇亡齿寒将在所难免，在同类身受其害之后，当然会轮到他自己。
再次，实践“数一数二”的目标要循序渐进，根据实力积小胜为大胜。遵守“3法则”不等于安于现状，努力实现“数一数二”的战略目标才是进入和保持行业前三名的不竭动力。其中重要的一点是要在既定的资本模式、运营模式、营销模式中循序渐进，积小胜为大胜，而不能在商业模式中跳来跳去，以免在精力分散中留下破绽。在这方面还是农夫山泉做得比较好，它能够专注于营销和策划，十年内做响了包括农夫山泉在内的五个知名品牌。农夫山泉除了坚持赞助体育、航天和贫困儿童等公益事业之外，不遗余力地宣传其“天然水源”，战略稳定。从2000年水战开始提倡“天然水”及其“天然水源”的概念，2006年已经在浙江千岛湖、吉林长白山、湖北丹江口和广东万绿湖等国家一级水源地完成了战略性的布局。这意味着无论当年它是真正出于生态和人类健康考虑而做“天然水”，还是为了达到打击纯净水竞品的目的而做天然水，今天都已经站在一个非常有利的地位。
不过，“3法则”并不是绝对的，一个行业的强手并非总是不多不少刚好三个，“三分”的主体也不可能总是固定的，但是总有前三强存在。我国《反垄断法》正式实施之后，企业必须放弃在一个非垄断行业一统“天下”的努力。前三强的鼎立，有利于竞争，也有利于职业经理人施展自己的才华。相反，一旦强劲的竞争对手沉寂下去，那很可能意味着职业经理人自身竞争价值的丧失。一个成熟的企业，只有在竞合中方能保持“基业长青”。
“3法则”在水饮料市场显现
杰格迪什·谢斯和拉金德拉·西索迪亚在其合著—《3法则》一书中指出：任何产业最后通常会保有三个企业瓜分绝大部分的市场的状况。我们把它叫做“3法则”。1972年，美国波士顿咨询公司当时的CEO布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson,1915-1992）就提出过这样的观点：任何行业的自由竞争最后都会导致产业内遗留三家巨头主导产业、左右市场。杰格迪什·谢斯教授在长期观察产业发展的规律之后发现，如果人为干预不多，任产业自然整合、进化，最后通常会留下“产品线齐全的三大通才型企业”，此外就是许多小型的“专家型企业”以及一些高不成低不就卡在“壕沟”里的企业。
事实证明了这个法则的存在。在市场发育相对充分的时候，随便指出一个行业，你就会发现最强大而且最有效率的公司往往有三家在较劲，它们控制着70%～90%的市场份额：肯德基、麦当劳和汉堡王，耐克、阿迪达斯、锐步，默克、强生、百时美，等等。“3法则”提供了一个简单清晰的架构，可以给许多沉醉在激烈竞争中的企业一个重大启示，那就是要看清发展趋势，什么条件下可以持久生存，而什么条件下不至于默默消亡，从而帮助竞争者找出企业的定位点以及相对应的策略。正因为它有如此重要的作用，美国、日本以及其他发达国家的企业界非常重视研究和应用“3法则”以指导自己的竞争行为。
我国的水饮料市场是一个相对充分竞争的行业，也难以避免地出现了“三分”的局面。娃哈哈和乐百氏创办时间只相差两年，都是在1990年代高速成长而享有盛誉的大型名牌企业。1990年代上半期，双方在当时的主导产品—果奶、钙奶上龙争虎斗，实力旗鼓相当。1996年，竞争扩大到纯净水市场，双方在当年市场份额的争夺中分别夺得冠亚军。娃哈哈推出“中国人自己的可乐—娃哈哈非常可乐”，在饮料界扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗；乐百氏的“27层净化”定位，也被奉为业界概念传播的经典；2000年，钟带领他的团队剑走偏锋，掀起了一场农夫山泉“天然水”对抗包括娃哈哈乐百氏在内的69家“纯净水”的水战，“农夫山泉有点甜”叫响，震惊业界。三者从此坐定水市场前三强的位置。
资本总是想一统天下的，只是在职业经理人那里，应当重视“3法则”的平衡性，以避免“狡兔死，走狗亨”的命运。在这个意义上理解“3法则”，也许更具有中国特色。按说，娃哈哈、乐百氏、农夫山泉能够成为三强之一，各自已经取得了一定程度的成功，然而进一步的发展也使各自碰到了强大的对手。市场的变化又要求各自必须不断地推陈出新，寻求破局之道，否则将会被市场无情地淘汰。正在他们各自欲图扩张而又感到力不从心的时候，国家改革开放的政策吸引了大量国际巨头进军中国市场，这既是一种挑战又是一种机遇。在重新洗牌的关口，水饮料市场的“三强”谁都需要做出选择。
祸起“三分”格局的失衡
娃哈哈是水饮料市场上利用外资的捷足先登者。在包括上市的扩张计划屡屡受挫，而又初步尝到合资的甜头后，进一步筹集资金的努力使娃哈哈的决策者与达能建立了合作关系。宗庆后事后评论道：“当时看到国外企业大量进入中国市场，竞争会更激烈，靠自己发展可能速度会慢一点。（与达能合作）我们一下得到了4500万美元，对设备更新换代起了很大作用……”但是娃哈哈并没有忘记身边的老对手，“挑战两乐”是娃哈哈的公开口号，事实上它也取得了“挑战”的成功，“非常可乐”就是一个令宗庆后骄傲的案例。
有人把2000年前后称为中国桶装水的“战国时代”。乐百氏集团花了2200万元启动了一个桶装水项目，与全国性饮用水巨头娃哈哈和区域性饮用水品牌怡宝在不同区域进行“鏖战”。乐百氏看好国内市场的桶装水项目，准备大举推进，但苦于没有资金，于是在2000年与达能正式签订了合资协议。达能又入主乐百氏，掌控其92%的股权。有了资金支持，乐百氏进入了桶装水的黄金时代，“水便利店”、“原装桶”成为被业界称道的成功营销。
乐百氏与达能的合作好景不长：“蜜月”过后开始走下坡路，创业者被“清洗”。人们开始认识到，在利用外资这一点上，农夫坚持得很好，它能够坚持走自己的路；娃哈哈也不赖，它虽然也“嫁”给达能了，但“嫁”得趾高气昂，应该是个悍妇！不过，当乐百氏的创业者被“清洗”之后，娃哈哈由“悍妇”变成了“受气媳妇”。“欺凌”、“诬陷”、“伤害”，在“诉讼中度过余生”……如此情绪化的表述，充斥在宗庆后致达能集团董事长里布的公开信中，愤懑之情溢于言表。宗庆后曾经试图煽起民族情绪以得到对自己最大限度的支持。后来披露的事实却说明，始作俑者却是他自己。也许他并非有意为之，但是“3法则”的客观作用不以人的意志为转移。
2007年，达能亚太区总裁范易谋表示：“正是宗庆后先生介绍达能认识乐百氏的，是他促成了这笔交易。而且，在并购完成后，他还在乐百氏的管理上向我们提供建议。当然，因为他提供的咨询服务，宗庆后先生也得到了相应的报酬。”据悉，宗庆后原本想通过达能收购乐百氏，然后把乐百氏纳入娃哈哈进行整合，只是后来这个打算未能实现。记者通过权威渠道获得了一份《娃哈哈乐百氏整合方案》，该报告涉及股权，是由宗庆后在2001年10月7日亲自拟就，整篇的内容也充满了浓重的“宗氏风格”。显然，在达能收购乐百氏近一年后，宗庆后希望通过整合双方的资源，创造一个中国饮料行业的巨无霸。如果整合成功，他将是这个巨无霸当之无愧的掌舵者。
如果说宗庆后是为了一点报酬把“祸水”引向另一个民族品牌，那确实是小看了他；但是宗庆后想把乐百氏纳入娃哈哈麾下的夙愿客观上打破了水饮料市场三足鼎立的格局；而失去了一个强劲的对手后，他自己存在的价值也大为减弱。丧失了控股权的乐百氏，不得不按照达能的思维模式去运作，成为达能全球战略中一个普通的棋子。达能按照自己的规划入主乐百氏，既便是没有得到回报，将乐百氏牺牲掉，也能够为其持股的其他强势企业消灭一个对手。难怪许多乐百氏的老员工把乐百氏的衰败归咎于“达能并不想做大乐百氏”，有意“雪藏”。例如乐百氏的牛奶、酸奶曾被公司高层有意无意地淡化。因为在达能的大家庭中，酸奶的重点布局在光明以及蒙牛身上。是否如此我们不得而知，但是在水饮料市场上，达能从娃哈哈集团的生产环节分得51%的利润确是有保证的，娃哈哈的表现已经让他们赚得钵满盆盈。在此期间，达能对有非凡经营才能和领导才能的宗庆后采取的是一种“怀柔”政策，任其放开膀子去干，因为娃哈哈还不够强大，需要一个人带领它不断扩张向前冲。自乐百氏溃败之后情况就不同，此前可以忍受宗庆后的强势，现在却无法也不愿忍受了。前恭而后倨，绝不仅仅是个人恩怨使然，而是“三分”格局失衡的必然结果。
在竞合中方能“基业长青”
对于娃哈哈与达能纷争的结果，局外人提出了许多善意的和解方案或者预测。从娃哈哈的角度讲，仅仅从内部控制权之争中寻求平衡很难抛却前嫌；如果能在更高的层次上认识“三分”格局中的竞合关系，从“基业长青”的大局考虑，也许就能够更客观地认识自己的商业行为。无论娃哈哈是否愿意寻求和解，局外人都可以从中受到一些有益的启示。
首先，企业家必须走出资本扩张与英雄情结的纠葛，尊重竞争规则。形势比人强，任何人，无论怎样强势，只要逆势而动就会付出代价。与何伯权相比，宗庆后有坚定不移的意志，独揽大权，在企业拥有绝对的权威，一呼百应，更具有在市场中全力拼杀的英雄气概。但是在资本扩张中，“一分钱憋死英雄汉”，仅有英雄情结是不可能从根本上解决问题的。有意思的是，娃哈哈在内部控制权的削弱，也是从“三分”格局的失衡开始的。娃哈哈先是与韩国孝农株式会社合作：1996年，韩国孝农株式会社将其34.2%的股份转让给达能的全资子公司新加坡金加投资有限公司，形成了娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司三足鼎立的股权结构，娃哈哈占49％的股份，还属于第一大股东。不料1997年亚洲金融风暴之后，达能公司在境外悄然收购了百富勤在金加的股份，轻易获得娃哈哈51%绝对控股地位。在这个时候，宗庆后就应当清醒地认识到，当你想依靠别人壮大自己的时候，同样也面临着被踢出局的风险。有资本的游戏规则存在，“英雄”般的努力注定要为他人做嫁衣。
其次，在市场拼搏应当坚持“竞合”之路，正确处理道与术的关系。宗庆后想创造一个中国饮料行业巨无霸的愿景无可厚非，关键在于是否取之有道。从宗庆后整合乐百氏方案的酝酿过程来看，似乎更为重视术的运用。乐百氏在竞争中急需资金宗庆后是知道的，在乐百氏与达能谋求合作的过程中，宗庆后为双方牵线搭桥，应当没有什么恶意：但是达能在乐百氏占有的股份高达92%，宗庆后显然没有采取有效的劝阻措施。在此之后，宗庆后提出把乐百氏纳入娃哈哈集中整合的方案，很容易让人联想到他这是在进行“曲线收购”，那么他当初的善意就值得怀疑。早就有人指出，市场经济进入了“竞合”时代，在遵守市场规则，符合商业规范的前提下竞争，本身就是一种合作。整合之道当然要讲究策略之术，但是如果破坏了既定的规则和规范，唇亡齿寒将在所难免，在同类身受其害之后，当然会轮到他自己。
再次，实践“数一数二”的目标要循序渐进，根据实力积小胜为大胜。遵守“3法则”不等于安于现状，努力实现“数一数二”的战略目标才是进入和保持行业前三名的不竭动力。其中重要的一点是要在既定的资本模式、运营模式、营销模式中循序渐进，积小胜为大胜，而不能在商业模式中跳来跳去，以免在精力分散中留下破绽。在这方面还是农夫山泉做得比较好，它能够专注于营销和策划，十年内做响了包括农夫山泉在内的五个知名品牌。农夫山泉除了坚持赞助体育、航天和贫困儿童等公益事业之外，不遗余力地宣传其“天然水源”，战略稳定。从2000年水战开始提倡“天然水”及其“天然水源”的概念，2006年已经在浙江千岛湖、吉林长白山、湖北丹江口和广东万绿湖等国家一级水源地完成了战略性的布局。这意味着无论当年它是真正出于生态和人类健康考虑而做“天然水”，还是为了达到打击纯净水竞品的目的而做天然水，今天都已经站在一个非常有利的地位。
不过，“3法则”并不是绝对的，一个行业的强手并非总是不多不少刚好三个，“三分”的主体也不可能总是固定的，但是总有前三强存在。我国《反垄断法》正式实施之后，企业必须放弃在一个非垄断行业一统“天下”的努力。前三强的鼎立，有利于竞争，也有利于职业经理人施展自己的才华。相反，一旦强劲的竞争对手沉寂下去，那很可能意味着职业经理人自身竞争价值的丧失。一个成熟的企业，只有在竞合中方能保持“基业长青”。