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在同质化的时代，企业差异化只有两个途径：品牌和渠道。正所谓“品牌为王”、“渠道为王”。中国企业的竞争很大程度上是围绕着销售渠道展开的。在这个战线上，成就了不少中国知名企业，比如联想、TCL、美的等等。从这个意义上说，得渠道者得天下！
我国目前正处于新一轮的营销渠道变革阶段，这一变革对厂家、经销商、销售终端都产生了巨大的影响。过去赖以成功的竞争环境正在发生变化。厂家、经销商和零售企业都需要认清这一轮渠道变革的趋势与方向，认识自身的价值和不足，才能在新一轮的渠道变革中找到自己的位置和生存空间。
营销渠道环境新图景
商业资本的崛起
表现为中间贸易企业的壮大，主要表现在大型零售业的发展上。商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展，任何无视这一现实情况的厂商和经销商，都可能在变革中被淘汰。
民营资本的快速发展
中间商企业由传统的国营百货的体制逐渐向多元化的股份制企业转变，其中，民营资本的壮大最为明显。由于民营资本的逐利本性和其竞争的灵活性，带动了整体商业竞争环境的急剧变化。零售业出现诸多上市公司，如国美、苏宁等通过上市进一步扩大其资本实力。
超级终端时代的来临
大型连锁销售终端如雨后春笋般地在全国快速扩张，特别是在大中城市的扩张，使得传统的批发商和零售商在萎缩。
连锁渠道的扩张
跨地域甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。
电子商务的崛起
因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上而谋求高利润的传统中间商带来了致命的打击。一旦对信息的垄断被打破，必然导致利润的下滑。因此，整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。
粗放管理时代的终结
在规模扩张与利润率压缩的双重压力下，商业企业结束了粗放管理的时代。精细化的管理，以及价值链中的合理定位将成为其未来成败的关键。
以上特点基本上决定了营销渠道的发展趋势，那就是规模化、微利化和专业化。任何违背这个方向的，逆势而为的厂商策略，都将被变革的现实给击败。
渠道发展策略
既然渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化，那么营销渠道管理究竟应该走向什么方向呢？明白企业定位，明白企业在整个市场价值链中的地位与作用。遵守企业在价值链中的定位，谋取与定位相符的利润，在价值链中创建自己的优势，通过价值链的定位，通过厂商供应链的管理，通过内部的效率的提升来提升顾客价值。那些试图超越自己应得的利润范围而挤占上下游的利益的做法，只能说明领导者商业智慧的缺乏。
因此，从营销管理的角度而言，仅仅把眼光盯在如何能在短期吸住大量的消费者，而不从厂商价值链的一体化来建立为消费者的价值服务链的话，那么是看不到营销的未来的。
建立“大渠道”管理系统
我国目前的营销组织设计是销售部和市场部分离。这样就会造成执行不到位和信息不对称。为了弥补这方面的不足，有必要以一种战略的眼光建立“大渠道”管理系统。所谓“大渠道”管理系统是指：设立一个独立的渠道管理部，与传统的销售部、市场部并驾齐驱。在渠道管理部内部，按照渠道类型与区域布局设置相应的机构与人员编制。设置的原则是：按照公司产品销售额的渠道分布比例设立渠道管理小组，对于重点渠道，再按区域分布进行划分。这里重点渠道的衡量标准有两个：渠道销售占销售总额的比重、公司未来渠道发展战略的重点。
渠道管理部实际上是推进销售部日常运作专业化的组织机构，传统的回款追踪落实仍然由销售部负责，销售人员以及经销商的业务人员日常如何执行渠道标准，则由渠道管理部负责，尤其是执行层面的培训、现场示范、现场检查、考核及奖惩权等。厂家在导入市场时就预先将渠道投入纳入统一规划，不仅解决了经销商销售的最大顾虑，融洽了厂商关系，而且可以将渠道资源据为己有，等于将销售管理的半径延长到经销商的运作系统，也就获得了对经销商的强势管控力量。
“大渠道”管理系统的自下而上原则决定了其对渠道从定义到最终结果的完整过程进行全程追踪与监控，确保了管理的系统性；并且从战略的高度解决了价格竞争对于品牌伤害的营销难题。
采用扁平化渠道模式
渠道扁平化，简单地说就是减少中间环节，使产品经过尽可能短的渠道与消费者见面。通过扁平化，厂家可以降低渠道的运营成本，从而有可能为终端零售商提供更低的价格，使本厂家的产品更具竞争力。对商家而言，通过集中采购、包销、买断等手段压低进货成本。价格降低，商家自然会吸引更多的消费者光顾，销量自然也就会上来。虽然每件产品的利润并不多，但是整体的利润量却多了，存货和资金的周转速度也快了起来。简单地说，就是“薄利多销”。反之，商家的销量大了，厂家自然就会对商家更重视，而商家则可能拿到更有竞争力的产品价格。扁平化渠道模式具有减少利润损耗；增加产品信息透明度，避免因流通环节过多造成信息流失；将物流、服务、库存等成本转由渠道体系分担三大优势。分销渠道扁平化、缩短供应链、降低流通成本、实现利润最大化已成为企业的共同追求。可以说，这种模式下更有可能形成厂家、商家和消费者三方共赢的局面。
建立渠道服务化体系
要明白，渠道最终是通过售卖产品来满足消费者需求，因此，营销渠道的设计和管理，与其他营销活动一样，要从最终消费者出发，了解其需求特性，以便能更好地提供服务，满足需求，使渠道不仅仅成为一个商品流通的通道，更要成为一个服务提供窗口。
正如渠道专家巴克林认为，渠道系统的存在的主要目的，就是要降低最终消费者找寻产品、等待产品的时间，节约产品存储成本以及其他成本耗费。比如国美推出的80公里免费送货、800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保、免费上门设计、4小时安装到位、投诉有奖、不满意就退换、异地购物等一系列服务举措，就突出了渠道的服务职能。渠道服务化成为当前渠道经营的趋势。
打造“无缝营销渠道”
所谓“无缝营销渠道”是指为了提高营销渠道的服务质量，为消费者创造更有价值的服务，营销渠道中的各成员组织打破原有的组织边界，在多层面的基础上相互协作，就如同在一个企业的团队中工作的营销方法。这里既包括制造型企业与其经销商之间可能建立的合作关系，也包括批发商与零售商之间的联盟（斯特恩，《营销渠道》）。
实际上，这是厂商共同的需要，一方面，生产厂家通过商家可以迅速有效地铺货，达到占领市场并保持竞争地位的目的。另一方面，商家通过这种联盟，可以进一步强化其在流通、价格和服务方面的优势，从而进一步巩固在同行业中的竞争地位。这样的战略联盟可以整合资源、降低成本、减少浪费、提高效率，使厂商资本利用率、回报率都得到极大提高。
国际市场的发展也说明了这种一体化的发展趋势。当今多数西方企业都拥有30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到了平均每家约60个主要联盟的程度。从长远看，处在同一产业链条中的厂家和商家是相互制约的，是在共同创造价值的关系。因此，“无缝营销渠道”将是企业不可回避的重要问题。而问题关键在于如何在这种进程中找到合适的方式，协调好厂商之间的利益分配。
渠道成员之间的协作是明智选择，创造价值已不再是某个公司的特权，而是整个价值链上所有企业的职责。
建立高效统一的渠道联络中心
在现有厂商的扁平化建设中，存在一个非常明显的“通病”：只注重减少产品流通的中间环节，却忽视了信息流的畅通无阻。这使得厂商在实现了快捷、高效地向用户提供产品的同时，却不能保障同步提供全面的增值服务，如本地化的维护、升级、构建方案等。建立统一、高效的渠道联络中心，将日常渠道管理工作通过设在公司总部的渠道联络中心来集中进行，将厂商各大区分公司(办事处)有限的资源更多地投入到本地化增值服务中去，这不失为一条好的解决途径。渠道联络中心作为厂商进行渠道管理和支持的信息双向交流通道，在通过实时接受渠道商反馈信息和主动联络的双向沟通方式，以标准化的工作流程和支持手段，高效率地实现渠道管理工作内容。
实施渠道差异化战略
迈克尔·波特提出了三大基础战略—低成本、差异化和聚集，其中的差异化是指有别于其他产品，树立自身独特优势，从而保持价格上和市场销售业绩上的领先地位。通常我们讲的“优质优价”即体现了差异化的核心理念。可以说差异化战略是冲出“价格战”重围的必经之路。茅台酒从来不搞“跳楼价挥泪大甩卖”，就是因为它品质、品牌等方面的卓越已经深入人心。
渠道差异化，首先要解决的是量体裁衣，让渠道以最佳的效率保持与目标市场的接触，不同的目标市场对应着不同的渠道手段。中国目前的市场在渠道适应性上有着很大的差异，中心城市、二三级城市、小城镇和农村分别有着自己的特点，所以在渠道建设中，不同的运营商要量体裁衣，有针对性地选择渠道。在目标市场定位之后，也要有一个基本的渠道定位，使渠道能够与目标消费人群的生活习惯、消费行为特征合拍。
我国目前正处于新一轮的营销渠道变革阶段，这一变革对厂家、经销商、销售终端都产生了巨大的影响。过去赖以成功的竞争环境正在发生变化。厂家、经销商和零售企业都需要认清这一轮渠道变革的趋势与方向，认识自身的价值和不足，才能在新一轮的渠道变革中找到自己的位置和生存空间。
营销渠道环境新图景
商业资本的崛起
表现为中间贸易企业的壮大，主要表现在大型零售业的发展上。商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展，任何无视这一现实情况的厂商和经销商，都可能在变革中被淘汰。
民营资本的快速发展
中间商企业由传统的国营百货的体制逐渐向多元化的股份制企业转变，其中，民营资本的壮大最为明显。由于民营资本的逐利本性和其竞争的灵活性，带动了整体商业竞争环境的急剧变化。零售业出现诸多上市公司，如国美、苏宁等通过上市进一步扩大其资本实力。
超级终端时代的来临
大型连锁销售终端如雨后春笋般地在全国快速扩张，特别是在大中城市的扩张，使得传统的批发商和零售商在萎缩。
连锁渠道的扩张
跨地域甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。
电子商务的崛起
因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上而谋求高利润的传统中间商带来了致命的打击。一旦对信息的垄断被打破，必然导致利润的下滑。因此，整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。
粗放管理时代的终结
在规模扩张与利润率压缩的双重压力下，商业企业结束了粗放管理的时代。精细化的管理，以及价值链中的合理定位将成为其未来成败的关键。
以上特点基本上决定了营销渠道的发展趋势，那就是规模化、微利化和专业化。任何违背这个方向的，逆势而为的厂商策略，都将被变革的现实给击败。
渠道发展策略
既然渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化，那么营销渠道管理究竟应该走向什么方向呢？明白企业定位，明白企业在整个市场价值链中的地位与作用。遵守企业在价值链中的定位，谋取与定位相符的利润，在价值链中创建自己的优势，通过价值链的定位，通过厂商供应链的管理，通过内部的效率的提升来提升顾客价值。那些试图超越自己应得的利润范围而挤占上下游的利益的做法，只能说明领导者商业智慧的缺乏。
因此，从营销管理的角度而言，仅仅把眼光盯在如何能在短期吸住大量的消费者，而不从厂商价值链的一体化来建立为消费者的价值服务链的话，那么是看不到营销的未来的。
建立“大渠道”管理系统
我国目前的营销组织设计是销售部和市场部分离。这样就会造成执行不到位和信息不对称。为了弥补这方面的不足，有必要以一种战略的眼光建立“大渠道”管理系统。所谓“大渠道”管理系统是指：设立一个独立的渠道管理部，与传统的销售部、市场部并驾齐驱。在渠道管理部内部，按照渠道类型与区域布局设置相应的机构与人员编制。设置的原则是：按照公司产品销售额的渠道分布比例设立渠道管理小组，对于重点渠道，再按区域分布进行划分。这里重点渠道的衡量标准有两个：渠道销售占销售总额的比重、公司未来渠道发展战略的重点。
渠道管理部实际上是推进销售部日常运作专业化的组织机构，传统的回款追踪落实仍然由销售部负责，销售人员以及经销商的业务人员日常如何执行渠道标准，则由渠道管理部负责，尤其是执行层面的培训、现场示范、现场检查、考核及奖惩权等。厂家在导入市场时就预先将渠道投入纳入统一规划，不仅解决了经销商销售的最大顾虑，融洽了厂商关系，而且可以将渠道资源据为己有，等于将销售管理的半径延长到经销商的运作系统，也就获得了对经销商的强势管控力量。
“大渠道”管理系统的自下而上原则决定了其对渠道从定义到最终结果的完整过程进行全程追踪与监控，确保了管理的系统性；并且从战略的高度解决了价格竞争对于品牌伤害的营销难题。
采用扁平化渠道模式
渠道扁平化，简单地说就是减少中间环节，使产品经过尽可能短的渠道与消费者见面。通过扁平化，厂家可以降低渠道的运营成本，从而有可能为终端零售商提供更低的价格，使本厂家的产品更具竞争力。对商家而言，通过集中采购、包销、买断等手段压低进货成本。价格降低，商家自然会吸引更多的消费者光顾，销量自然也就会上来。虽然每件产品的利润并不多，但是整体的利润量却多了，存货和资金的周转速度也快了起来。简单地说，就是“薄利多销”。反之，商家的销量大了，厂家自然就会对商家更重视，而商家则可能拿到更有竞争力的产品价格。扁平化渠道模式具有减少利润损耗；增加产品信息透明度，避免因流通环节过多造成信息流失；将物流、服务、库存等成本转由渠道体系分担三大优势。分销渠道扁平化、缩短供应链、降低流通成本、实现利润最大化已成为企业的共同追求。可以说，这种模式下更有可能形成厂家、商家和消费者三方共赢的局面。
建立渠道服务化体系
要明白，渠道最终是通过售卖产品来满足消费者需求，因此，营销渠道的设计和管理，与其他营销活动一样，要从最终消费者出发，了解其需求特性，以便能更好地提供服务，满足需求，使渠道不仅仅成为一个商品流通的通道，更要成为一个服务提供窗口。
正如渠道专家巴克林认为，渠道系统的存在的主要目的，就是要降低最终消费者找寻产品、等待产品的时间，节约产品存储成本以及其他成本耗费。比如国美推出的80公里免费送货、800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保、免费上门设计、4小时安装到位、投诉有奖、不满意就退换、异地购物等一系列服务举措，就突出了渠道的服务职能。渠道服务化成为当前渠道经营的趋势。
打造“无缝营销渠道”
所谓“无缝营销渠道”是指为了提高营销渠道的服务质量，为消费者创造更有价值的服务，营销渠道中的各成员组织打破原有的组织边界，在多层面的基础上相互协作，就如同在一个企业的团队中工作的营销方法。这里既包括制造型企业与其经销商之间可能建立的合作关系，也包括批发商与零售商之间的联盟（斯特恩，《营销渠道》）。
实际上，这是厂商共同的需要，一方面，生产厂家通过商家可以迅速有效地铺货，达到占领市场并保持竞争地位的目的。另一方面，商家通过这种联盟，可以进一步强化其在流通、价格和服务方面的优势，从而进一步巩固在同行业中的竞争地位。这样的战略联盟可以整合资源、降低成本、减少浪费、提高效率，使厂商资本利用率、回报率都得到极大提高。
国际市场的发展也说明了这种一体化的发展趋势。当今多数西方企业都拥有30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到了平均每家约60个主要联盟的程度。从长远看，处在同一产业链条中的厂家和商家是相互制约的，是在共同创造价值的关系。因此，“无缝营销渠道”将是企业不可回避的重要问题。而问题关键在于如何在这种进程中找到合适的方式，协调好厂商之间的利益分配。
渠道成员之间的协作是明智选择，创造价值已不再是某个公司的特权，而是整个价值链上所有企业的职责。
建立高效统一的渠道联络中心
在现有厂商的扁平化建设中，存在一个非常明显的“通病”：只注重减少产品流通的中间环节，却忽视了信息流的畅通无阻。这使得厂商在实现了快捷、高效地向用户提供产品的同时，却不能保障同步提供全面的增值服务，如本地化的维护、升级、构建方案等。建立统一、高效的渠道联络中心，将日常渠道管理工作通过设在公司总部的渠道联络中心来集中进行，将厂商各大区分公司(办事处)有限的资源更多地投入到本地化增值服务中去，这不失为一条好的解决途径。渠道联络中心作为厂商进行渠道管理和支持的信息双向交流通道，在通过实时接受渠道商反馈信息和主动联络的双向沟通方式，以标准化的工作流程和支持手段，高效率地实现渠道管理工作内容。
实施渠道差异化战略
迈克尔·波特提出了三大基础战略—低成本、差异化和聚集，其中的差异化是指有别于其他产品，树立自身独特优势，从而保持价格上和市场销售业绩上的领先地位。通常我们讲的“优质优价”即体现了差异化的核心理念。可以说差异化战略是冲出“价格战”重围的必经之路。茅台酒从来不搞“跳楼价挥泪大甩卖”，就是因为它品质、品牌等方面的卓越已经深入人心。
渠道差异化，首先要解决的是量体裁衣，让渠道以最佳的效率保持与目标市场的接触，不同的目标市场对应着不同的渠道手段。中国目前的市场在渠道适应性上有着很大的差异，中心城市、二三级城市、小城镇和农村分别有着自己的特点，所以在渠道建设中，不同的运营商要量体裁衣，有针对性地选择渠道。在目标市场定位之后，也要有一个基本的渠道定位，使渠道能够与目标消费人群的生活习惯、消费行为特征合拍。