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建筑施工企业有着分散性和流动性的行业特点，企业的人员流动性较大，素质参次不齐，如何利用人力资源管理的有效手段，对建筑工程 项目进行有效的人员配置，是我们值得探讨的一个问题。
一、建筑工程项目人员有效配置的重要意义
1、是实现工程项目管理目标的需要
施工项目的管理目标制订后，说到底还是需要人来实现。这就要求人力资源部门把人员按照一定的原则和要求进行合理的配置。实践证明，恰当的选人、用人和合理的配置，才能圆满的完成预定的目标。
2、是充分发挥工程项目组织和个人潜力的需要
从宏观上看，合理的人员配置就是根据人力资源的计划、组织、控制，从而改善人力资源状况，使之适应项目管理的要求，保证项目组织富有活力和效率。从微观上看，合理配置就是通过对项目的人和事的管理而达到一定目的：确保项目人员的合理配置，洽当的解决人与人，即员工和员工之间的关系，使员工间和睦相处，充分调动员工的积极性、创造性，使员工努力的工作，从而达到降低成本，提高团队工作效能的目的。这充分说明搞好施工项目的合理配置，不但能够发挥好人的潜力，而且还会把项目组织的整体合力充分发挥出来。
3、是提高工程项目组织竞争力的需要
随着我国基础建设项目的增加以及建筑业的不断发展，如何在众多的建筑工程项目中立于不败之地，就必须不断提高竞争力，而人力资源的合理使用和配置就成了一个重要的因素。因此必须把人力资源管理，特别是有效配置做为一个重要的工作予以重视，这样才能真正提高工程项目组织的竞争力。
二、工程项目人力资源合理配置的特点和范围
建筑企业施工项目人力资源的合理有效配置与建筑施工项目的特殊性密切相关。它具有以下几个特点：
1、动态性：由于建筑工程项目是一次性和相对不确定的，所以一般项目部的组织结构是有相对变化和临时性的。
2、专业性：需要的施工项目管理人员一般具有相应的专业知识和技能。
3、针对性：由于建筑施工项目规模大，有些项目相对复杂。一个大的建筑工程一般分为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。这就会出现一个建筑工程在不同的阶段和不同的领域有若干不同的项目，所以决定了不同项目的人力资源配置也要根据各自的特点有针对性的进行。
建筑工程施工项目人员配置所涉及的范围包括：从事技术性工作的技术人员和从事管理性工作的管理人员。
三、目前建筑工程项目管理人员有效配置中存在的问题
1、结构不合理
主要表现在：一是人员知识技能结构上存在比例失调，普通型、技能单一型人员富余，从事经营管理、技能操作的拔尖人才和一专多能的人才不足；一般管理岗位和辅助岗位上的人员过多，中层管理人员和一线技术人员不足，导致管理技术人员队伍不稳定，从而造成工程项目人力资源和经济效益的损失。二是在人员的配置上不能按需引进，按需流动，导致资源适应性差，个人技能和组织整体功效不能得到充分发挥。
2、人员的选拔培养机制需要改进
建筑工程项目人员的选拔虽然已经进入了市场机制，但也存在着选择的标准仅以“经验”为主，不仅不能对人才的能力、个性、知识及技能进行综合评价，而且还可能使人才至于不合适的岗位上，使人才“学非所用，用非所常”，甚至造成人才闲置。
3、人员配置机制和方法有待提高
主要表现在项目人力资源配置不合理，工程项目部各部门间互相排斥、工作脱节，造成项目内部凝聚力差；各职能部门之间缺乏必要的沟通和宣传，致使各自的目标不同；由于信息不畅，指挥不灵，工程项目实施过程中出现混乱现象，员工对合同、责任书和各种指令理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控；项目部内部工作氛围不和谐，对工作没有应有的讨论，从而导致工程项目无法进展和出现质量问题。
4、工程项目管理人员的整体素质有待提高
随着建筑业的不断发展，对工程项目的管理提出了更高的要求。需要一大批善经营、精管理、通商务、懂法律的经验丰富的复合性项目管理人才。然而，目前的工程项目人员配置大都素质偏低，远不能适应市场形势的需要。虽然建造师管理制度已制订多年，但目前持证上岗的项目经理远不能满足施工的需要。合格的项目管理人员必须符合两方面的基本条件：一是掌握相关的专业理论知识；二是具备丰富的实际施工经验和较强的施工管理能力。但目前多数项目管理人员只达到了50%要求，要么从工人岗位上聘来的有经验者，要么近年从大中专院校毕业的理论者。达不到素质要求，造成工程项目管理环节上多多少少存在一些漏洞和问题。成为工程项目管理水平提高的瓶颈。另一方面，多数项目部形成了固化的组织结构，一但其他项目需要，则项目经理部之间技术人员相互调整或混用，造成了双方责任不明，利益不清的弊病，导致项目部管理难以实行。
5、工程项目组织的人力资源激励机制不够健全
主要表现在：缺乏完全市场化的经济报酬激励制度，没有根据员工业绩和经历等因素逐年适时调整，加之经济报酬与劳动付出的不匹配使员工有意识的减少劳动投入，在绩效考核不到位的情况下，普遍存在着干多干少一个样的现象。二是没有充分认识到绩效考核对人力资源有效配置的强大作用，没有科学、系统的绩效管理体系、绩效考核与管理的內容。三是工程项目管理人员同行业间待遇差距较大，总体偏低，造成人员的不稳定和流失。
四、如何有效配置项目部资源
有效配置项目部资源首先要考虑工程规模、进度、质量要求、然后再确定项目部配置的人员和素质要求。尤其是项目部领导班子的配置，避免多人管理，指令不一。理论上有效的人力资源配置，应该从整体的配合默契，团队的合作精神，技术管理人员的互补，创新创效理念的统一等方面进行，这样才会使整个项目部达到配置的最佳效果。不合理的人员配置，和权责分配不均衡，最终会导致管理混乱的局面。
1、建立有效的项目部人才培养机制
任何一个新的机制，都要在打破和改变传统机制的基础上建立起来。主要表现在：一是公平。在人力资源配置上，公平、公开体现的是一种民主精神。员工有知情权、参与权。二是平等。即工程项目的所有人员都有均等发展的机会。三是效率。因为效率是人力资源有效配置的最终目标，一个项目部人员配置是否合理，可以通过项目部的创利水平和社会效益获得最真实的评价。
目前我们公司已经打破了传统的上级指派或选拔项目经理的方式，采取了公开公平竞聘和项目经理末位淘汰制（根据工程规模和给公司创造的价值来确定）。这样既增加了施工技术管理人员的积极性，管理人员的思想观念也有所转变。
项目部人员对科室的主管领导的认可度将直接影响到项目部的凝聚力。因此对项目部科室的主管领导也实行了能者上，劣者下的竞聘制度，真正的选拔出来有能力、有水平、责任心强的主管领导，对有志之士充分给予了发展的平台。对于已竞聘上的主管领导，我们采取了月度及年度考核，对不负责任的领导给予撤职和相应的经济处罚。
对项目部的管理人员也采取了轮岗制度。这是培养项目部全面技术管理人员的手效手段，也为选拔具有综合素质的项目经理做了铺垫。
2、选拔得力的项目经理
建筑工程项目的项目经理是项目的全权代表，是负责项目组织、计划、实施全过程，处理内外关系，保证项目目标实现的主要负责人。是项目的直接领导与组织者，在建筑工程管理中起着十分重要的作用。
项目经理必需具备一些基本能力：一是领导能力。能够从整个项目的需要出发，带领项目部全体人员执行项目的所有任务。二是组织能力。能够组织项目计划、日程和资源。三是协调能力。能够协调项目各成员之间使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员之间的团结协作。四是决策能力。能够针对项目管理过程中存在的不确定因素，根据科学分析和丰富经验，做出正确决策。
3、作好人力资源配置计划
做好人力资源配置计划是人力资源合理配置的前提，主要工作是确定工程项目中人员的角色、职责和回报关系。一是工程项目角色和职责的分配。确定科学的岗位数量，编制实施岗位标准。将每项工作分配到具体人员，明确不同个人的工作职责，确定负责人。二是人员配备管理计划。解决工程项目什么时候需要什么样的人力资源，以降低项目的成本及人员的闲置时间，防止成本浪费。三是搞好人才预测。确定项目组织机构和人员职责，明确职责和权力，配备有一定专业技能和管理水平，且具有资格的项目经理和项目管理人员，制定奖罚措施和激励竞争机制，发挥最大潜能，提高项目管理和控制水平。
4、根据岗位对人力资源进行有效配置和调整
根据管理及技术人员的特点、工程项目的需要，把他们分配到合适的岗位上，使他们人尽其材，物尽其用，很快进入角色，发挥最大潜能和积极性。经过一断时间的磨合和考察后，及时进行一些调整，把那些与工作岗位要求不符合的员工及时调整到合适的工作岗位上去，从而在动态岗位中实现更加有效的配置，以提高工作效率。其次，明确每个项目管理人员的职责、权限和个人业绩考核标准，并按照规定的标准进行考核评价，鼓励员工在工作中取得最大的成绩。
人力资源管理机制没有理想状态，只有适应企业发展和市场需求的最佳状态。人力资源管理部门应不断地研究企业发展和市场的变化，不断地调整思路，发现最佳的人员有效配置途径，才能为企业达到1+1>2的效果。
一、建筑工程项目人员有效配置的重要意义
1、是实现工程项目管理目标的需要
施工项目的管理目标制订后，说到底还是需要人来实现。这就要求人力资源部门把人员按照一定的原则和要求进行合理的配置。实践证明，恰当的选人、用人和合理的配置，才能圆满的完成预定的目标。
2、是充分发挥工程项目组织和个人潜力的需要
从宏观上看，合理的人员配置就是根据人力资源的计划、组织、控制，从而改善人力资源状况，使之适应项目管理的要求，保证项目组织富有活力和效率。从微观上看，合理配置就是通过对项目的人和事的管理而达到一定目的：确保项目人员的合理配置，洽当的解决人与人，即员工和员工之间的关系，使员工间和睦相处，充分调动员工的积极性、创造性，使员工努力的工作，从而达到降低成本，提高团队工作效能的目的。这充分说明搞好施工项目的合理配置，不但能够发挥好人的潜力，而且还会把项目组织的整体合力充分发挥出来。
3、是提高工程项目组织竞争力的需要
随着我国基础建设项目的增加以及建筑业的不断发展，如何在众多的建筑工程项目中立于不败之地，就必须不断提高竞争力，而人力资源的合理使用和配置就成了一个重要的因素。因此必须把人力资源管理，特别是有效配置做为一个重要的工作予以重视，这样才能真正提高工程项目组织的竞争力。
二、工程项目人力资源合理配置的特点和范围
建筑企业施工项目人力资源的合理有效配置与建筑施工项目的特殊性密切相关。它具有以下几个特点：
1、动态性：由于建筑工程项目是一次性和相对不确定的，所以一般项目部的组织结构是有相对变化和临时性的。
2、专业性：需要的施工项目管理人员一般具有相应的专业知识和技能。
3、针对性：由于建筑施工项目规模大，有些项目相对复杂。一个大的建筑工程一般分为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。这就会出现一个建筑工程在不同的阶段和不同的领域有若干不同的项目，所以决定了不同项目的人力资源配置也要根据各自的特点有针对性的进行。
建筑工程施工项目人员配置所涉及的范围包括：从事技术性工作的技术人员和从事管理性工作的管理人员。
三、目前建筑工程项目管理人员有效配置中存在的问题
1、结构不合理
主要表现在：一是人员知识技能结构上存在比例失调，普通型、技能单一型人员富余，从事经营管理、技能操作的拔尖人才和一专多能的人才不足；一般管理岗位和辅助岗位上的人员过多，中层管理人员和一线技术人员不足，导致管理技术人员队伍不稳定，从而造成工程项目人力资源和经济效益的损失。二是在人员的配置上不能按需引进，按需流动，导致资源适应性差，个人技能和组织整体功效不能得到充分发挥。
2、人员的选拔培养机制需要改进
建筑工程项目人员的选拔虽然已经进入了市场机制，但也存在着选择的标准仅以“经验”为主，不仅不能对人才的能力、个性、知识及技能进行综合评价，而且还可能使人才至于不合适的岗位上，使人才“学非所用，用非所常”，甚至造成人才闲置。
3、人员配置机制和方法有待提高
主要表现在项目人力资源配置不合理，工程项目部各部门间互相排斥、工作脱节，造成项目内部凝聚力差；各职能部门之间缺乏必要的沟通和宣传，致使各自的目标不同；由于信息不畅，指挥不灵，工程项目实施过程中出现混乱现象，员工对合同、责任书和各种指令理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控；项目部内部工作氛围不和谐，对工作没有应有的讨论，从而导致工程项目无法进展和出现质量问题。
4、工程项目管理人员的整体素质有待提高
随着建筑业的不断发展，对工程项目的管理提出了更高的要求。需要一大批善经营、精管理、通商务、懂法律的经验丰富的复合性项目管理人才。然而，目前的工程项目人员配置大都素质偏低，远不能适应市场形势的需要。虽然建造师管理制度已制订多年，但目前持证上岗的项目经理远不能满足施工的需要。合格的项目管理人员必须符合两方面的基本条件：一是掌握相关的专业理论知识；二是具备丰富的实际施工经验和较强的施工管理能力。但目前多数项目管理人员只达到了50%要求，要么从工人岗位上聘来的有经验者，要么近年从大中专院校毕业的理论者。达不到素质要求，造成工程项目管理环节上多多少少存在一些漏洞和问题。成为工程项目管理水平提高的瓶颈。另一方面，多数项目部形成了固化的组织结构，一但其他项目需要，则项目经理部之间技术人员相互调整或混用，造成了双方责任不明，利益不清的弊病，导致项目部管理难以实行。
5、工程项目组织的人力资源激励机制不够健全
主要表现在：缺乏完全市场化的经济报酬激励制度，没有根据员工业绩和经历等因素逐年适时调整，加之经济报酬与劳动付出的不匹配使员工有意识的减少劳动投入，在绩效考核不到位的情况下，普遍存在着干多干少一个样的现象。二是没有充分认识到绩效考核对人力资源有效配置的强大作用，没有科学、系统的绩效管理体系、绩效考核与管理的內容。三是工程项目管理人员同行业间待遇差距较大，总体偏低，造成人员的不稳定和流失。
四、如何有效配置项目部资源
有效配置项目部资源首先要考虑工程规模、进度、质量要求、然后再确定项目部配置的人员和素质要求。尤其是项目部领导班子的配置，避免多人管理，指令不一。理论上有效的人力资源配置，应该从整体的配合默契，团队的合作精神，技术管理人员的互补，创新创效理念的统一等方面进行，这样才会使整个项目部达到配置的最佳效果。不合理的人员配置，和权责分配不均衡，最终会导致管理混乱的局面。
1、建立有效的项目部人才培养机制
任何一个新的机制，都要在打破和改变传统机制的基础上建立起来。主要表现在：一是公平。在人力资源配置上，公平、公开体现的是一种民主精神。员工有知情权、参与权。二是平等。即工程项目的所有人员都有均等发展的机会。三是效率。因为效率是人力资源有效配置的最终目标，一个项目部人员配置是否合理，可以通过项目部的创利水平和社会效益获得最真实的评价。
目前我们公司已经打破了传统的上级指派或选拔项目经理的方式，采取了公开公平竞聘和项目经理末位淘汰制（根据工程规模和给公司创造的价值来确定）。这样既增加了施工技术管理人员的积极性，管理人员的思想观念也有所转变。
项目部人员对科室的主管领导的认可度将直接影响到项目部的凝聚力。因此对项目部科室的主管领导也实行了能者上，劣者下的竞聘制度，真正的选拔出来有能力、有水平、责任心强的主管领导，对有志之士充分给予了发展的平台。对于已竞聘上的主管领导，我们采取了月度及年度考核，对不负责任的领导给予撤职和相应的经济处罚。
对项目部的管理人员也采取了轮岗制度。这是培养项目部全面技术管理人员的手效手段，也为选拔具有综合素质的项目经理做了铺垫。
2、选拔得力的项目经理
建筑工程项目的项目经理是项目的全权代表，是负责项目组织、计划、实施全过程，处理内外关系，保证项目目标实现的主要负责人。是项目的直接领导与组织者，在建筑工程管理中起着十分重要的作用。
项目经理必需具备一些基本能力：一是领导能力。能够从整个项目的需要出发，带领项目部全体人员执行项目的所有任务。二是组织能力。能够组织项目计划、日程和资源。三是协调能力。能够协调项目各成员之间使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员之间的团结协作。四是决策能力。能够针对项目管理过程中存在的不确定因素，根据科学分析和丰富经验，做出正确决策。
3、作好人力资源配置计划
做好人力资源配置计划是人力资源合理配置的前提，主要工作是确定工程项目中人员的角色、职责和回报关系。一是工程项目角色和职责的分配。确定科学的岗位数量，编制实施岗位标准。将每项工作分配到具体人员，明确不同个人的工作职责，确定负责人。二是人员配备管理计划。解决工程项目什么时候需要什么样的人力资源，以降低项目的成本及人员的闲置时间，防止成本浪费。三是搞好人才预测。确定项目组织机构和人员职责，明确职责和权力，配备有一定专业技能和管理水平，且具有资格的项目经理和项目管理人员，制定奖罚措施和激励竞争机制，发挥最大潜能，提高项目管理和控制水平。
4、根据岗位对人力资源进行有效配置和调整
根据管理及技术人员的特点、工程项目的需要，把他们分配到合适的岗位上，使他们人尽其材，物尽其用，很快进入角色，发挥最大潜能和积极性。经过一断时间的磨合和考察后，及时进行一些调整，把那些与工作岗位要求不符合的员工及时调整到合适的工作岗位上去，从而在动态岗位中实现更加有效的配置，以提高工作效率。其次，明确每个项目管理人员的职责、权限和个人业绩考核标准，并按照规定的标准进行考核评价，鼓励员工在工作中取得最大的成绩。
人力资源管理机制没有理想状态，只有适应企业发展和市场需求的最佳状态。人力资源管理部门应不断地研究企业发展和市场的变化，不断地调整思路，发现最佳的人员有效配置途径，才能为企业达到1+1>2的效果。