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佰宁·波夫谈大公司移动终端应用和产品消费之间的联系
一个价值360亿美元的超级公司，还能否有像新创公司那般作为？这个问题由亿滋国际（Mondelez International）全球媒体与用户参与部门的副总监伯宁·波夫来回答是在合适不过的了。他在过去的一段时间里一手创立了“移动未来”（Mobile Futures）项目，旨在将公司品牌团队的思维转变如新兴公司一样。让市场部人员在90天内发起全新的手机移动策略，对于规模庞大的公司来说，这样的速度简直不可想象。
三个月，伯宁将7种试点方案推向市场，还有两种即将出炉。这个自成一体的项目对于伯宁来说是值得自豪的业绩，让他自豪的原因并非是实现了他一直以来靠移动平台驱动购买的策略；而是因为该项目加深了顾客参与度，并和手机移动界的顶尖人才新创企业家合作，在组织中注入企业家思维。
据伯宁描述，在第一阶段，他首先将品牌团队与9个新创公司搭档来衡量现有的移动创新。他们计划在移动零售业，社交电视和SoLoMo【SoLoMo，这个新概念由硅谷创投教父、美国KPCB风险投资公司合伙人约翰·杜尔在2011年2月份第一次提出。他把现今最热的三个关键词整合在一起：Social（社交）、Local（本地化）和Mobile（移动）】类网站三个领域来增进顾客体验，驱动冲动消费。
第二阶段，品牌团队及其搭档共同开发新点子，面对商业挑战。企业再挑选最好的点子进行孵化，力保得到来自天使投资人和风投人的种子资金。伯宁解释说，这项练习使得市场部门人员对于整个环境以及世界顶尖创新公司获得切身了解，并掌握最新移动业内必备科技知识，从而学以致用为品牌转型。
Q：Atifa Silk（阿提法·西尔克）A：伯宁·波夫（Bonin Bough）
Q：顾客参与以及移动终端对你的媒体及市场策略有着怎样的影响？
A：从媒体角度来说，如今最有推动力的力量就是手机移动，顾客购买行为从进店采购或电视订购，转变为随时随地轻触手机屏幕。如今全球有56%的人口每月使用手机，而其中四分之一的人在使用智能手机。全球有70亿人口，52亿台手机，但却只有41亿把牙刷。手机当下的规模史无前例，对社会影响巨大。
我们也意识到当前趋势也有很多空白和机遇等待我们填补。比如电视社交—并不一定是双屏，而是人们会在电视直播节目时互相交流，比如会在印度板球比赛和世界杯期间进行讨论。
最近一篇尼尔森研究显示70%的手机用户使用手机收看电视。我们可以好好利用这个机会，毕竟手机是唯一一样你一醒来就随身携带的物品。
我们发现还有一点非常有趣，顾客购买零食的时间段和手机使用高峰时间重合，更重要的是，手机正在改变顾客的购买渠道以及整个入店购买经历，这也就预示着手机移动对于商品促销货架，入店购买经历以及产品包装带来挑战与机遇。
Q：能举一个体现手机移动价值的例子吗？
A：我们想让手机冲动驱动购买行为。研究显示手机用户更容易冲动购买，更容易再次入店消费，其购买量也超过非手机用户。
这些研究数据都指向了巨大的潜在顾客价值，并显示出全球顾客行为趋势，从而能让我们找准目标市场。
可口可乐的Chok Chok广告宣传活动就是绝佳的手机移动案例，并成为香港地区业界35年来最成功的广告。我觉得这次成功很大部分源于和各种媒介的连结。
而在我们自己的市场混合模式中，我们也发现当结合网络以及电视媒体进行互补时，效果会大大提升。如今我们专注于如何更加强化这一多媒体结合。
当然这也是问题的关键所在。作为市场营销人员，你是会担忧某一渠道是否已滥用，还是将其视作一次机会，与其他渠道一起运作来加强整体把控。
Q：你是按照何种标准调整媒介组合的？
A：我的职责是观察全球所有媒体趋势，而让我们最惊奇的一点在于，传统渠道已经无法像过去那样强势，但多媒体结合却能产生史无前例的市场影响。
我们正见证着巨大的媒体消费量。手机平台可以单独作为一种渠道，也可以和其他媒体结合。多媒体结合则会带来更多有趣的机遇。这也是我们首次能和其他媒体渠道的一同合作的平台。我们的挑战在于传统渠道行进日益艰难。一般市场部门人员会在电视媒体上花费90%的钱。但现在，要让那90%用尽所值比之前难两倍。我们该如何保证电视媒体的传播效率，同时又让多渠道媒体有效合作？我们该如何使得传统店铺售卖渠道与非传统移动平台售卖渠道齐头并进？
这些挑战和问题都需要创新来解决。我们所做的是考量自己的处境，并将自己的规模视为最大的优势。举个例子如日常消费品的包装：包装逐渐演变成智能高科技形式，无论是以二维码或是多媒体。我们相信，大公司的影响力能够使得消费者更快更容易接受，而我们运用该技术后也将大大受惠。
Q：你的全球媒体传播策略又是如何起作用的？
A：世界变化得越来越快，我们的核心愿景就是将媒体贴近商业，使得投资回报率逐年递增，因为最终我们想卖更多的产品。第二点是使得媒体更具创意，并非通过传统流程图的方式步步进行，以驱动消费者的思维来考虑。
全球媒体传播团队以消费者的角度来考虑整个购买流程以及观察接触点。但我们该怎么选择进行360度传播策略？我们怎么选择渠道来向顾客传递品牌目标？全球媒体传播策划团队正在绘制连结地图，将会帮助我们了解真正传递价值观的接触点。我们相信包罗万象的媒体策划方案会使我们更加进步。
Q：让品牌团队接受“移动未来”项目有遇到什么挑战码？
A：对我们来说这是个独特机遇，能按步培育“内部企业家精神”并使我们的市场营销人员有机会在媒体空间中试手。在市场领域内，确实已有各种创新项目，但那些都无法传达我们跨领域的目标。而该项目则能保证资深市场人员和移动媒体平台人员近距离接触与实地操作。 我们的一个限制因素是“三个月后的未来”—即快速将试想化为现实的能力。另一点是保证品牌营销人员亲身试水，于是我们开设了跨领域环节，品牌总监需要在创新公司至少工作两周，了解他们的商业模式，与团队发展良好的关系，学习那些新兴企业家们的热情与宗旨，并比较他们与我们之间的不同点。另一点在于确保支持创想的资金，我们向新兴公司保证会有资金支持那些创想项目。
Q：你从项目中学到了什么？
A：这个项目对我们的品牌文化和品牌总监们产生了巨大影响，改变了他们的思维方式，无论是将点子化为现实的速度，还是对于互动的重视程度。在一个大型组织中，如果我们能转变思想，就能借助自己的规模化为巨大竞争优势。对我来说，最有趣的转变就是不要将自己公司的庞大规模视为挑战，而应视为优势。这就是为何我们专注于像企业家那样考虑以及行动。
Q：项目下一步会怎么做？
A：一旦我们完成了跨界融合，第二阶段就是与新兴公司进行试想的实施，并孵化推向市场。我们会为对应的新兴公司做出商业策划和概念，以独特竞争角度挖掘市场潜力，比如进行供应链创新或研究开发的创新。我们会评估手机移动平台的潜在突破机遇，是否能接受更大的挑战。这一阶段旨在评估第一阶段是否学以致用，能否为我们提供新的商业机会。
Q：如何测量项目成功与否？
A：所有的试想都基于一定的商业目标，比如让更多人进店消费或者将人流引向零售商伙伴等。我们和波士顿咨询集团合作，以一对一的访谈形式了解，我们是否成功跨文化转型入手机移动平台，在思维以及看法方面是否有所进步。
通过这个项目，我们有机会了解上百种进入市场的新兴移动平台技术。我们的市场人员也有机会和新兴公司的创办者进行一对一沟通，收获与众不同的视角与看法，了解市场最新最潮流的事物。能意识到市场中创新力量的大型公司并不多。当然我们也批判性思考究竟以哪种方式能更好的展现自己作为零食食品公司的优势。
Q：五年后你的手机移动媒体预算会是多少？
A：在全球范围，手机移动媒体将会占总媒体预算的24%。但美国市场，真正花费的大概只有1%。我们将会视其为投资新领域：许多手机媒体发明最初都有缓慢犹疑试水的过程，我们不会头脑发热只追逐于手机移动媒体平台，而是会根据策略选择确定有机遇能祝我们一臂之力的网站。
第一个领域是视频网站。我们看到市场中手机视频的发展与消费量，并认为这是我们的机遇之一。我们以视频通过手机频道接触的消费者越多，产品卖得越好。当然这并非是特例，我们并非特意制造轰动，只是像传统渠道投资一样看待视频网站。
另一领域是社交电视。我们会加强对消费者趋势的关联，他们在手机媒体上讨论电视播放的节目，那我们就可以将核心投资注入该节目中，比如奥运会或是超级碗。这两者都提供接触平台，当然问题在于我们该如何增加总体的媒介混合参与度，又该如何选择能激发冲动消费的媒体平台。
Q：向手机媒体平台投资的转折点将会是什么？
A：我们并不认为这一平台和其他传统频道有何不同。当顾客消费行为与商业目标符合一致时，转折点就会到来。当下正式这种情形，当然还要考虑该频道是否与零食领域定位相符，浏览量是否足够强劲，是否真的有机会。但若要推动市场，需要强劲的推手和大量工作。我们的挑战在于如何继续自我充电，跟上移动平台发展前进的步伐。
（本文转自《Campaign》2013年5月刊）
一个价值360亿美元的超级公司，还能否有像新创公司那般作为？这个问题由亿滋国际（Mondelez International）全球媒体与用户参与部门的副总监伯宁·波夫来回答是在合适不过的了。他在过去的一段时间里一手创立了“移动未来”（Mobile Futures）项目，旨在将公司品牌团队的思维转变如新兴公司一样。让市场部人员在90天内发起全新的手机移动策略，对于规模庞大的公司来说，这样的速度简直不可想象。
三个月，伯宁将7种试点方案推向市场，还有两种即将出炉。这个自成一体的项目对于伯宁来说是值得自豪的业绩，让他自豪的原因并非是实现了他一直以来靠移动平台驱动购买的策略；而是因为该项目加深了顾客参与度，并和手机移动界的顶尖人才新创企业家合作，在组织中注入企业家思维。
据伯宁描述，在第一阶段，他首先将品牌团队与9个新创公司搭档来衡量现有的移动创新。他们计划在移动零售业，社交电视和SoLoMo【SoLoMo，这个新概念由硅谷创投教父、美国KPCB风险投资公司合伙人约翰·杜尔在2011年2月份第一次提出。他把现今最热的三个关键词整合在一起：Social（社交）、Local（本地化）和Mobile（移动）】类网站三个领域来增进顾客体验，驱动冲动消费。
第二阶段，品牌团队及其搭档共同开发新点子，面对商业挑战。企业再挑选最好的点子进行孵化，力保得到来自天使投资人和风投人的种子资金。伯宁解释说，这项练习使得市场部门人员对于整个环境以及世界顶尖创新公司获得切身了解，并掌握最新移动业内必备科技知识，从而学以致用为品牌转型。
Q：Atifa Silk（阿提法·西尔克）A：伯宁·波夫（Bonin Bough）
Q：顾客参与以及移动终端对你的媒体及市场策略有着怎样的影响？
A：从媒体角度来说，如今最有推动力的力量就是手机移动，顾客购买行为从进店采购或电视订购，转变为随时随地轻触手机屏幕。如今全球有56%的人口每月使用手机，而其中四分之一的人在使用智能手机。全球有70亿人口，52亿台手机，但却只有41亿把牙刷。手机当下的规模史无前例，对社会影响巨大。
我们也意识到当前趋势也有很多空白和机遇等待我们填补。比如电视社交—并不一定是双屏，而是人们会在电视直播节目时互相交流，比如会在印度板球比赛和世界杯期间进行讨论。
最近一篇尼尔森研究显示70%的手机用户使用手机收看电视。我们可以好好利用这个机会，毕竟手机是唯一一样你一醒来就随身携带的物品。
我们发现还有一点非常有趣，顾客购买零食的时间段和手机使用高峰时间重合，更重要的是，手机正在改变顾客的购买渠道以及整个入店购买经历，这也就预示着手机移动对于商品促销货架，入店购买经历以及产品包装带来挑战与机遇。
Q：能举一个体现手机移动价值的例子吗？
A：我们想让手机冲动驱动购买行为。研究显示手机用户更容易冲动购买，更容易再次入店消费，其购买量也超过非手机用户。
这些研究数据都指向了巨大的潜在顾客价值，并显示出全球顾客行为趋势，从而能让我们找准目标市场。
可口可乐的Chok Chok广告宣传活动就是绝佳的手机移动案例，并成为香港地区业界35年来最成功的广告。我觉得这次成功很大部分源于和各种媒介的连结。
而在我们自己的市场混合模式中，我们也发现当结合网络以及电视媒体进行互补时，效果会大大提升。如今我们专注于如何更加强化这一多媒体结合。
当然这也是问题的关键所在。作为市场营销人员，你是会担忧某一渠道是否已滥用，还是将其视作一次机会，与其他渠道一起运作来加强整体把控。
Q：你是按照何种标准调整媒介组合的？
A：我的职责是观察全球所有媒体趋势，而让我们最惊奇的一点在于，传统渠道已经无法像过去那样强势，但多媒体结合却能产生史无前例的市场影响。
我们正见证着巨大的媒体消费量。手机平台可以单独作为一种渠道，也可以和其他媒体结合。多媒体结合则会带来更多有趣的机遇。这也是我们首次能和其他媒体渠道的一同合作的平台。我们的挑战在于传统渠道行进日益艰难。一般市场部门人员会在电视媒体上花费90%的钱。但现在，要让那90%用尽所值比之前难两倍。我们该如何保证电视媒体的传播效率，同时又让多渠道媒体有效合作？我们该如何使得传统店铺售卖渠道与非传统移动平台售卖渠道齐头并进？
这些挑战和问题都需要创新来解决。我们所做的是考量自己的处境，并将自己的规模视为最大的优势。举个例子如日常消费品的包装：包装逐渐演变成智能高科技形式，无论是以二维码或是多媒体。我们相信，大公司的影响力能够使得消费者更快更容易接受，而我们运用该技术后也将大大受惠。
Q：你的全球媒体传播策略又是如何起作用的？
A：世界变化得越来越快，我们的核心愿景就是将媒体贴近商业，使得投资回报率逐年递增，因为最终我们想卖更多的产品。第二点是使得媒体更具创意，并非通过传统流程图的方式步步进行，以驱动消费者的思维来考虑。
全球媒体传播团队以消费者的角度来考虑整个购买流程以及观察接触点。但我们该怎么选择进行360度传播策略？我们怎么选择渠道来向顾客传递品牌目标？全球媒体传播策划团队正在绘制连结地图，将会帮助我们了解真正传递价值观的接触点。我们相信包罗万象的媒体策划方案会使我们更加进步。
Q：让品牌团队接受“移动未来”项目有遇到什么挑战码？
A：对我们来说这是个独特机遇，能按步培育“内部企业家精神”并使我们的市场营销人员有机会在媒体空间中试手。在市场领域内，确实已有各种创新项目，但那些都无法传达我们跨领域的目标。而该项目则能保证资深市场人员和移动媒体平台人员近距离接触与实地操作。 我们的一个限制因素是“三个月后的未来”—即快速将试想化为现实的能力。另一点是保证品牌营销人员亲身试水，于是我们开设了跨领域环节，品牌总监需要在创新公司至少工作两周，了解他们的商业模式，与团队发展良好的关系，学习那些新兴企业家们的热情与宗旨，并比较他们与我们之间的不同点。另一点在于确保支持创想的资金，我们向新兴公司保证会有资金支持那些创想项目。
Q：你从项目中学到了什么？
A：这个项目对我们的品牌文化和品牌总监们产生了巨大影响，改变了他们的思维方式，无论是将点子化为现实的速度，还是对于互动的重视程度。在一个大型组织中，如果我们能转变思想，就能借助自己的规模化为巨大竞争优势。对我来说，最有趣的转变就是不要将自己公司的庞大规模视为挑战，而应视为优势。这就是为何我们专注于像企业家那样考虑以及行动。
Q：项目下一步会怎么做？
A：一旦我们完成了跨界融合，第二阶段就是与新兴公司进行试想的实施，并孵化推向市场。我们会为对应的新兴公司做出商业策划和概念，以独特竞争角度挖掘市场潜力，比如进行供应链创新或研究开发的创新。我们会评估手机移动平台的潜在突破机遇，是否能接受更大的挑战。这一阶段旨在评估第一阶段是否学以致用，能否为我们提供新的商业机会。
Q：如何测量项目成功与否？
A：所有的试想都基于一定的商业目标，比如让更多人进店消费或者将人流引向零售商伙伴等。我们和波士顿咨询集团合作，以一对一的访谈形式了解，我们是否成功跨文化转型入手机移动平台，在思维以及看法方面是否有所进步。
通过这个项目，我们有机会了解上百种进入市场的新兴移动平台技术。我们的市场人员也有机会和新兴公司的创办者进行一对一沟通，收获与众不同的视角与看法，了解市场最新最潮流的事物。能意识到市场中创新力量的大型公司并不多。当然我们也批判性思考究竟以哪种方式能更好的展现自己作为零食食品公司的优势。
Q：五年后你的手机移动媒体预算会是多少？
A：在全球范围，手机移动媒体将会占总媒体预算的24%。但美国市场，真正花费的大概只有1%。我们将会视其为投资新领域：许多手机媒体发明最初都有缓慢犹疑试水的过程，我们不会头脑发热只追逐于手机移动媒体平台，而是会根据策略选择确定有机遇能祝我们一臂之力的网站。
第一个领域是视频网站。我们看到市场中手机视频的发展与消费量，并认为这是我们的机遇之一。我们以视频通过手机频道接触的消费者越多，产品卖得越好。当然这并非是特例，我们并非特意制造轰动，只是像传统渠道投资一样看待视频网站。
另一领域是社交电视。我们会加强对消费者趋势的关联，他们在手机媒体上讨论电视播放的节目，那我们就可以将核心投资注入该节目中，比如奥运会或是超级碗。这两者都提供接触平台，当然问题在于我们该如何增加总体的媒介混合参与度，又该如何选择能激发冲动消费的媒体平台。
Q：向手机媒体平台投资的转折点将会是什么？
A：我们并不认为这一平台和其他传统频道有何不同。当顾客消费行为与商业目标符合一致时，转折点就会到来。当下正式这种情形，当然还要考虑该频道是否与零食领域定位相符，浏览量是否足够强劲，是否真的有机会。但若要推动市场，需要强劲的推手和大量工作。我们的挑战在于如何继续自我充电，跟上移动平台发展前进的步伐。
（本文转自《Campaign》2013年5月刊）