论文部分内容阅读
建筑业传统的低成本竞争战略已不能保证企业健康发展，在此背景下山西一建提出“13575”古建特色板块发展战略，笔者从战略目标、实施路径、动态战略管理及风险管理等方面进行了分析，为企业解决发展瓶颈问题提供了思路，为加快战略规划的落地提出合理化建议。
随着人类文明程度及保护传统文化意识的提高，保护修缮古建筑、兴建仿古建筑项目已成为时下的新常态。随着市场竞争日趨白热化，山西一建适时制定了《山西建投一建集团推动古建特色板块发展战略规划（2019-2023）》（以下简称《规划》），战略定位准确，但《规划》的落地任重道远。
一、目标分析
《规划》全文共出现“特色”17次，虽无“差异”两字，仍可推测出企业在古建板块实际是要采用“差异化战略”。《规划》明确提出“13575”战略，即1个战略目标，3个战略内涵，5个战略路径，7个战略措施和5个战略支撑，以2019年为规划起步阶段，2020-2021年为全面推进阶段，2022-2023年为完善提高阶段，计划到2023年实现全国传统建筑领域排头兵的发展目标。该目标定位不是很清晰，没有找准焦点，在战略执行过程中很难将实力完全发挥出来。
战略规划的执行离不开战略目标的分解，《规划》的落实需要更为细致的《古建特色板块发展战略实施方案》作为支撑，将发展战略规划目标层层分解。基础指标属于保底指标，用于生产经营业绩考核，通过签订目标责任考核书保障完成，责任到人，落实到位;奋斗指标属于激励指标，可通过市场化选聘项目经理，采用适宜的薪酬激励机制推动指标的实现。
二、实施路径分析
以问题为导向，探索解决路径，针对发展瓶颈问题，本文建议企业站在价值链角度综合研判。
（一）组织管理方面
山西一建在集团层面成立推动古建特色板块发展领导组，按照“管运分离”原则，将古建业务管控模式分为3级管理，这样的组织设计安排合理。针对“现有的古建施工力量比较分散，缺乏统一的资源整合，从而难以形成古建发展主攻方向的拳头力量”问题，可以通过提高战略站位来解决。从建投集团视角来看，山西一建的兄弟单位建工集团、山西四建、山西五建、山西六建等在古建市场也各具特色。如果山西一建能站在建投集团的高度，整合集团内的优势资源，采用矩阵型组织结构，以项目为载体，以全集团的人力资源为依托，组建项目管理团队，打造精品工程，不仅能提升品牌竞争力，还可以避免集团内的恶性竞争，获得更高的收益率。
（二）市场开发方面
为突破市场瓶颈，企业可采用成长型战略中的密集型战略，即加强型成长战略。针对现有产品现有市场采用市场渗透战略;针对现有产品新市场采用市场开发战略;针对新产品现有市场采用产品开发战略;针对新产品新市场采用多元化战略。在“一带一路”过程中，坚定“大海外”战略，探索海外古建施工、装饰装修和砖、石、木、雕等古建原材料贸易业务，积极推动古建业务走出国门，促进产业升级，提升其在海外市场的竞争力。此外，迈克尔·波特认为“选择不做什么，比选择做什么更加重要”。战略就是在竞争中做出取舍，战略的精髓就在于选择不做什么。山西一建要做古建市场的先驱，切不可在探索前进过程中成为先烈。
（三）运营管理方面
《规划》中提及的“拉长加粗古建下游产业链”的描述有待改进。可从“实施一体化战略”方面描述，通过收购、兼并或联合等方式实施横向一体化战略，减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势;通过前向一体化、后向一体化实施纵向一体化战略，提供古建全产业链服务，节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源， 提高利润增长点。改进后，将有助于企业解决“对上下游产业链配套资源的掌控能力较弱，原材料加工、制造、生产等资源不匹配”的问题。
（四）人力资源方面
《规划》中提出了引进古建复合型管理人才、培养自有产业工人和完善人力资源激励机制等三项人力资源保障措施。在此基础上，企业可以采用借用人才战略，灵活运用建投集团以及古建行业协会等平台上的人力资源;可以采用鼓励自学成才战略，促进集团现有人才自主学习，向具有特殊技能的专业技术人才转型，对现有人才培养机制进行补充;还可以制定“古建专业领军人才培养计划”，细化高级、中级和普通产业工人的三级培训体系，优化人才层次结构、人才智能结构、人才年龄结构、人才学科结构、人才职能结构等。以问题为导向，逐步解决由于集团古建市场发展不能保持持续稳定的增长，致使古建专业人才及产业工人的流失的难题。
（五）研发创新方面
企业可在仿古建筑施工领域实行进攻型战略，以设计院为依托，以科研所、创新工作室为平台，深挖创新潜力、积蓄创新动能，加快设计规划能力提升，加强装配式技术研究，充分发挥BIM技术、3D打印技术和数控机床技术，加强古建技术研发力度，为古建项目工程总承包提供技术支持，扎实提升古建投资、规划、咨询、设计、施工、运营综合能力;在文物修复保护、古代建筑修缮、近现代建筑修缮、彩绘、雕塑、造像、壁画、陈设古建筑构建加工等方面可实行防御型战略或技术引进型战略，加强古建产学研深度融合和校企合作，继续加大工法、QC成果、专利的研发和申报，持续扩大科技创新成果，为推动集团古建特色板块做大做强，起到很好的催化剂和加速器作用。
（六）品牌管理方面
山西一建拥有雄厚的古建市场竞争实力，但目前的市场知名度和影响力不足以支撑古建板块战略发展需要，需进一步提升品牌影响力。一是以质量为立足点树立全面的品牌意识，高标准、严要求，不断强化技术服务质量，提高项目竞争力，以现场换市场，努力提升企业的品牌价值。二是以知名度为催化剂，注重品牌个性化与差异化，通过企业核心竞争力打造个性品牌，激活企业生命力。三是以山西文化为根本打造世界名牌。四是加大品牌宣传力度，充分利用项目现场、交流会议、新闻媒体等渠道强化品牌传播，主动加入全国各类古建协会，参加古建研讨会，扩大品牌影响力。同时，鼓励员工在个人的社交平台上宣传山西一建古建品牌，扩大品牌的口碑营销范围，通过去中心化的宣传，培养品牌的潜在客户。 （七）投融资方面
《规划》中对投融资方面的表述并不多。山西一建可依托建投集团金融平台，与融资租赁公司合作，办理融资租赁业务;与融资担保公司合作，办理各类担保业务;与基金公司合作，参与股权投资基金的设立，筹集PPP項目、产业园区项目等符合产业政策项目的股权资金，可积极磋商设立古建专业发展基金;与保理公司合作，通过参与应收账款、应付账款资产证券化业务，盘活资产，降低应收应付账款，降低企业杠杆率。
（八）财务方面
“13575”战略中没有把财务管理作为保障措施之一，建议将“投融资措施”完善为“投融资和财务措施”。财务措施主要是分析和确定企业资金需要量，保证经营活动对资金的需要，确定融资渠道和方式，调整和优化企业内部资本结构，通过有效资产管理手段提高资金的使用效率，通过资金的最优化利用，保证企业战略目标实现。
三、动态战略管理及风险管理
战略的落地受多方面因素影响。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，世界大变局加速深刻演变，企业要想稳步推进战略的实施，应当在动态战略管理和风险管理方面下苦功夫，以便应对复杂多变的各类风险，根据时局的变动及时对战略进行调整。
（一）战略评价方面
山西一建应当定期对古建板块发展战略进行评价，评价的内容包括：战略是否与企业的内外部环境相一致;从利用资源的角度分析战略是否恰当;战略涉及的风险程度是否可以接受;战略实施的时间和进度是否恰当;战略是否可行等方面。例如，《规划》中的宏观环境PEST分析和SWOT分析等内容应当定期进行更新，以便及时应对宏观环境和行业环境的变化，及时进行调整。再如，定期或不定期对战略规划目标完成情况进行考核，进行适宜的绩效评价管理，制定关键绩效指标体系，通过考核及时发现并解决战略实施过程中遇到的问题，合理配置资源，实现资源的动态流动。
（二）战略调整方面
山西一建应当深入挖掘古建板块发展战略，培育企业的竞争优势与核心竞争力，及时了解并妥善应对不确定性环境带来的影响。建立环境变化预警系统，提高战略调整的前导性;增强环境变化的感知力，提高企业战略自适应能力;制定柔性组织结构，适应企业的战略调整;运用目标管理方法，局部调整建立短期优势等。
（三）风险管理方面
山西一建根据建投集团安排成立了风险防控工作领导组，先后制定了《防范化解重大风险攻坚行动实施方案》和《坚决打好防范化解重大风险攻坚战行动方案》。企业应将防风险工作作为古建板块发展战略实施的重要组成部分，成立古建专业防风险工作领导组，人选可综合考虑现有推动古建特色板块发展领导组和风险防控工作领导组设置。鉴于古建专业板块与传统建筑板块相比风险点不同，建议企业有针对性的制定《古建板块防范化解重大风险攻坚战行动方案》。例如，在“古建+海外”方面，需要明确企业可接受的海外投资风险敞口，确定风险偏好和风险容忍度，识别可能给企业带来有利或不利影响的内外部风险源，对项目风险、汇率风险等进行定性和定量评估，通过购买政策性出口信用保险和商业保险进行风险转移，借力境外法律事务所、会计师事务所等专业力量，降低海外投资风险，在可接受的范围内承担风险，获得风险收益等。
四、结论及建议
笔者结合理论和工作实际对《规划》进行了深入分析，为企业解决发展瓶颈问题提供了思路，建议企业适时制定《古建特色板块发展战略实施方案》，推动战略落地，进行动态战略管理，对战略进行评价和调整，并针对古建板块进行专项风险管理，成立古建专业防风险工作领导组，制定《古建板块防范化解重大风险攻坚战行动方案》，进一步做强做大做长做细做精古建市场，成为全国古建领域排头兵。
（作者单位：山西建设投资集团有限公司）
随着人类文明程度及保护传统文化意识的提高，保护修缮古建筑、兴建仿古建筑项目已成为时下的新常态。随着市场竞争日趨白热化，山西一建适时制定了《山西建投一建集团推动古建特色板块发展战略规划（2019-2023）》（以下简称《规划》），战略定位准确，但《规划》的落地任重道远。
一、目标分析
《规划》全文共出现“特色”17次，虽无“差异”两字，仍可推测出企业在古建板块实际是要采用“差异化战略”。《规划》明确提出“13575”战略，即1个战略目标，3个战略内涵，5个战略路径，7个战略措施和5个战略支撑，以2019年为规划起步阶段，2020-2021年为全面推进阶段，2022-2023年为完善提高阶段，计划到2023年实现全国传统建筑领域排头兵的发展目标。该目标定位不是很清晰，没有找准焦点，在战略执行过程中很难将实力完全发挥出来。
战略规划的执行离不开战略目标的分解，《规划》的落实需要更为细致的《古建特色板块发展战略实施方案》作为支撑，将发展战略规划目标层层分解。基础指标属于保底指标，用于生产经营业绩考核，通过签订目标责任考核书保障完成，责任到人，落实到位;奋斗指标属于激励指标，可通过市场化选聘项目经理，采用适宜的薪酬激励机制推动指标的实现。
二、实施路径分析
以问题为导向，探索解决路径，针对发展瓶颈问题，本文建议企业站在价值链角度综合研判。
（一）组织管理方面
山西一建在集团层面成立推动古建特色板块发展领导组，按照“管运分离”原则，将古建业务管控模式分为3级管理，这样的组织设计安排合理。针对“现有的古建施工力量比较分散，缺乏统一的资源整合，从而难以形成古建发展主攻方向的拳头力量”问题，可以通过提高战略站位来解决。从建投集团视角来看，山西一建的兄弟单位建工集团、山西四建、山西五建、山西六建等在古建市场也各具特色。如果山西一建能站在建投集团的高度，整合集团内的优势资源，采用矩阵型组织结构，以项目为载体，以全集团的人力资源为依托，组建项目管理团队，打造精品工程，不仅能提升品牌竞争力，还可以避免集团内的恶性竞争，获得更高的收益率。
（二）市场开发方面
为突破市场瓶颈，企业可采用成长型战略中的密集型战略，即加强型成长战略。针对现有产品现有市场采用市场渗透战略;针对现有产品新市场采用市场开发战略;针对新产品现有市场采用产品开发战略;针对新产品新市场采用多元化战略。在“一带一路”过程中，坚定“大海外”战略，探索海外古建施工、装饰装修和砖、石、木、雕等古建原材料贸易业务，积极推动古建业务走出国门，促进产业升级，提升其在海外市场的竞争力。此外，迈克尔·波特认为“选择不做什么，比选择做什么更加重要”。战略就是在竞争中做出取舍，战略的精髓就在于选择不做什么。山西一建要做古建市场的先驱，切不可在探索前进过程中成为先烈。
（三）运营管理方面
《规划》中提及的“拉长加粗古建下游产业链”的描述有待改进。可从“实施一体化战略”方面描述，通过收购、兼并或联合等方式实施横向一体化战略，减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势;通过前向一体化、后向一体化实施纵向一体化战略，提供古建全产业链服务，节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源， 提高利润增长点。改进后，将有助于企业解决“对上下游产业链配套资源的掌控能力较弱，原材料加工、制造、生产等资源不匹配”的问题。
（四）人力资源方面
《规划》中提出了引进古建复合型管理人才、培养自有产业工人和完善人力资源激励机制等三项人力资源保障措施。在此基础上，企业可以采用借用人才战略，灵活运用建投集团以及古建行业协会等平台上的人力资源;可以采用鼓励自学成才战略，促进集团现有人才自主学习，向具有特殊技能的专业技术人才转型，对现有人才培养机制进行补充;还可以制定“古建专业领军人才培养计划”，细化高级、中级和普通产业工人的三级培训体系，优化人才层次结构、人才智能结构、人才年龄结构、人才学科结构、人才职能结构等。以问题为导向，逐步解决由于集团古建市场发展不能保持持续稳定的增长，致使古建专业人才及产业工人的流失的难题。
（五）研发创新方面
企业可在仿古建筑施工领域实行进攻型战略，以设计院为依托，以科研所、创新工作室为平台，深挖创新潜力、积蓄创新动能，加快设计规划能力提升，加强装配式技术研究，充分发挥BIM技术、3D打印技术和数控机床技术，加强古建技术研发力度，为古建项目工程总承包提供技术支持，扎实提升古建投资、规划、咨询、设计、施工、运营综合能力;在文物修复保护、古代建筑修缮、近现代建筑修缮、彩绘、雕塑、造像、壁画、陈设古建筑构建加工等方面可实行防御型战略或技术引进型战略，加强古建产学研深度融合和校企合作，继续加大工法、QC成果、专利的研发和申报，持续扩大科技创新成果，为推动集团古建特色板块做大做强，起到很好的催化剂和加速器作用。
（六）品牌管理方面
山西一建拥有雄厚的古建市场竞争实力，但目前的市场知名度和影响力不足以支撑古建板块战略发展需要，需进一步提升品牌影响力。一是以质量为立足点树立全面的品牌意识，高标准、严要求，不断强化技术服务质量，提高项目竞争力，以现场换市场，努力提升企业的品牌价值。二是以知名度为催化剂，注重品牌个性化与差异化，通过企业核心竞争力打造个性品牌，激活企业生命力。三是以山西文化为根本打造世界名牌。四是加大品牌宣传力度，充分利用项目现场、交流会议、新闻媒体等渠道强化品牌传播，主动加入全国各类古建协会，参加古建研讨会，扩大品牌影响力。同时，鼓励员工在个人的社交平台上宣传山西一建古建品牌，扩大品牌的口碑营销范围，通过去中心化的宣传，培养品牌的潜在客户。 （七）投融资方面
《规划》中对投融资方面的表述并不多。山西一建可依托建投集团金融平台，与融资租赁公司合作，办理融资租赁业务;与融资担保公司合作，办理各类担保业务;与基金公司合作，参与股权投资基金的设立，筹集PPP項目、产业园区项目等符合产业政策项目的股权资金，可积极磋商设立古建专业发展基金;与保理公司合作，通过参与应收账款、应付账款资产证券化业务，盘活资产，降低应收应付账款，降低企业杠杆率。
（八）财务方面
“13575”战略中没有把财务管理作为保障措施之一，建议将“投融资措施”完善为“投融资和财务措施”。财务措施主要是分析和确定企业资金需要量，保证经营活动对资金的需要，确定融资渠道和方式，调整和优化企业内部资本结构，通过有效资产管理手段提高资金的使用效率，通过资金的最优化利用，保证企业战略目标实现。
三、动态战略管理及风险管理
战略的落地受多方面因素影响。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，世界大变局加速深刻演变，企业要想稳步推进战略的实施，应当在动态战略管理和风险管理方面下苦功夫，以便应对复杂多变的各类风险，根据时局的变动及时对战略进行调整。
（一）战略评价方面
山西一建应当定期对古建板块发展战略进行评价，评价的内容包括：战略是否与企业的内外部环境相一致;从利用资源的角度分析战略是否恰当;战略涉及的风险程度是否可以接受;战略实施的时间和进度是否恰当;战略是否可行等方面。例如，《规划》中的宏观环境PEST分析和SWOT分析等内容应当定期进行更新，以便及时应对宏观环境和行业环境的变化，及时进行调整。再如，定期或不定期对战略规划目标完成情况进行考核，进行适宜的绩效评价管理，制定关键绩效指标体系，通过考核及时发现并解决战略实施过程中遇到的问题，合理配置资源，实现资源的动态流动。
（二）战略调整方面
山西一建应当深入挖掘古建板块发展战略，培育企业的竞争优势与核心竞争力，及时了解并妥善应对不确定性环境带来的影响。建立环境变化预警系统，提高战略调整的前导性;增强环境变化的感知力，提高企业战略自适应能力;制定柔性组织结构，适应企业的战略调整;运用目标管理方法，局部调整建立短期优势等。
（三）风险管理方面
山西一建根据建投集团安排成立了风险防控工作领导组，先后制定了《防范化解重大风险攻坚行动实施方案》和《坚决打好防范化解重大风险攻坚战行动方案》。企业应将防风险工作作为古建板块发展战略实施的重要组成部分，成立古建专业防风险工作领导组，人选可综合考虑现有推动古建特色板块发展领导组和风险防控工作领导组设置。鉴于古建专业板块与传统建筑板块相比风险点不同，建议企业有针对性的制定《古建板块防范化解重大风险攻坚战行动方案》。例如，在“古建+海外”方面，需要明确企业可接受的海外投资风险敞口，确定风险偏好和风险容忍度，识别可能给企业带来有利或不利影响的内外部风险源，对项目风险、汇率风险等进行定性和定量评估，通过购买政策性出口信用保险和商业保险进行风险转移，借力境外法律事务所、会计师事务所等专业力量，降低海外投资风险，在可接受的范围内承担风险，获得风险收益等。
四、结论及建议
笔者结合理论和工作实际对《规划》进行了深入分析，为企业解决发展瓶颈问题提供了思路，建议企业适时制定《古建特色板块发展战略实施方案》，推动战略落地，进行动态战略管理，对战略进行评价和调整，并针对古建板块进行专项风险管理，成立古建专业防风险工作领导组，制定《古建板块防范化解重大风险攻坚战行动方案》，进一步做强做大做长做细做精古建市场，成为全国古建领域排头兵。
（作者单位：山西建设投资集团有限公司）