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企业管理的每一个环节都与绩效管理有着千丝万缕的联系。在企业招聘员工后，员工是否符合岗位工作要求，需要通过绩效考核来衡量；员工的晋升、岗位调整，需要试用期的绩效成绩作为依据；员工的薪酬、培训、职业规划等问题，同样也需要行之有效的绩效考核来作为依据。
W公司成立于2004年，属于中小型企业，组织结构较扁平。随着业务的发展，没有科学系统的绩效管理体系作为管理支撑，这便成了困扰管理者们的难题。2008年年初，W公司第一套绩效管理体系筹建工作正式启动。
由于企业发展初期，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，W公司最初采用以“德能勤绩廉”模式进行简单粗放的绩效管理。通过试运行，感觉虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程主观判断随意性很大，对个人绩效提升作用有限。
为了使员工绩效目标与企业的目标紧密结合起来，让每位员工都能了解、清楚绩效管理，使其“知其然也知其所以然”。公司HR经过深入各部门调研走访，在全公司范围内发放了绩效管理问卷抽样调查，结合员工岗位特性，整理出一系列工作现场调研资料。在此基础上，绩效管理理念在W公司进行全面贯彻，再结合前期绩效运行中总结出的经验教训，对绩效管理具有积极推动作用的“要素评定”模式的绩效管理正式出台了。
W公司“要素评定”绩效考核的特点：考核内容主要包括工作实绩和工作质量两大部分，还附有员工日常行为规范及工作素养等考核指标。因为W公司工作地点分散，部门间业务各不相同。针对W公司特性，人力资源部门制定出绩效流程和评估办法等总框架，由各部门根据本部门作业内容、岗位职责和工作流程，列出具体工作要求及考核细则，交至人力资源部门审核备案。各部门进行工勤、专业技术人员的相关绩效考核，而管理人员的绩效考核细则由人力资源部门制定，由分管领导进行考核。
W公司实行的是月度绩效考核制度，与员工考核工资挂钩，考评结果作为次月考核工资发放的依据。为了防止“趋中效应”，W公司采用“强制分布法”，将考核的结果分为五级，各级别占本部门人数的比例分别是：优异5%；优秀15%；一般65%；较差10%；差5% 。对考核“优异”的员工，考核工资系数为1.2；考核“优秀”的员工，考核工资系数为1.1；对考核“一般”的员工，考核工资系数为1.0；考核“较差”的员工，考核工资系数为0.9；考核“差”的员工，考核工资系数为0.8。
在考核结束后，W公司的管理人员与下属会进行面对面的沟通。在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会；在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也能及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整的方向。这样，能及时约束员工的不良行为，督促员工有序完成工作，维系公司稳定、协调发展。这种“要素评定”模式在W公司成长初期，对提高工作质量和管理水平起到了一定的促进作用。
在此基础上，W公司中、高层管理人员还会进行年度“360度考核”。通过自我评价、同事评价、下属评价、主管评价，全方位来了解管理人员考核期间的工作绩效。这种考核，打破了由上级考核下属的传统考核制度，避免传统考核中考核者易出现的“光环效应”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，能够比较综合的反映被考核人的工作情况。但在实际运行中，“360度考核”伴随着的缺点也不少，如考核成本过高，投入的考核人员较多、时间耗费长、统计数据大、主观考核随意，人工成本的投入可能会超过考核所带来的价值。
随着公司的快速发展，原绩效考核模式已经不能再满足现有管理需求，2013年新版的绩效管理体系开始投入运行。为了确保公司绩效目标的实现， W公司加大了绩效管理力度，特成立绩效管理委员会负责公司的绩效管理工作。W公司此套绩效管理体系的特点：员工实行年度、月度两种考评方式。年度采用KPI考评，月度采用目标管理卡考评。
为保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，在考核内容的选择和指标值的确定上，紧紧围绕公司的发展目标，管理者与员工进行充分的沟通，对企业的战略目标以及战略如何与员工的工作相联系做出界定，形成员工关键绩效指标及日常考核指标，以作为考核和管理的基础文件。
新版的绩效管理制度使工作更有序，通过对目标过程的监控实现及时纠偏，通过绩效总结明确工作改进方向。通过这一系列的绩效管理活动，使部门更容易找出下属个人业绩和团队绩效目标的关键因素和指标，更好地抓住那些重要的“牛鼻子”事项，不断提升组织绩效及员工工作效率和工作质量。
新版绩效管理体系各项目标考核结果，也分为五个等级，由高到低分别为优秀、良好、合格、基本合格、不合格，每一级对应的分值分别是130分、100分、80分、60分、0分，每一级对应的薪酬系数分别为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。
公司经营考核KPI指标的制定，通过逻辑树形式进行层层分解，每个部门分到相对应的几个最重要的指标。也就是通过公司年度KPI指标转化为部门科室的年度指标卡，再把相应的指标划分到对应的相关人员，作为员工目标管理卡的工作目标。把年度KPI及重点工作分解到每个月对应的目标值，即“目标管理卡”。“目标管理卡”是进行月度绩效考核的重要工具，工作目标值里分为当期重点工作目标及常规考核目标，通过目标对应的重要度、权重比例进行加权平均算法，得出相应分值。
在以上工作绩效分值的基础上，还附有“关键事件加、减分”的方式对工作绩效分值进行调整。由于特殊业绩或特殊处分对个人及公司的业绩会产生一定的影响，因此通过加分、减分的方式对工作业绩分值进行调整，使被考核者的特殊贡献或特殊处分与其绩效工资直接相关。
管理出绩效，考核是管理的利器，绩效考核不能是为了考核而考核，考核是一种管理手段而不是最终目的，如果考核不能激发员工的积极性、创造性，促进公司的成长，那我们考核的结果可想而知就会于我们的初衷背道而驰。
绩效考核可分为主观考核和客观考核，主观考核容易出现人际关系导向的两类极端人群：“老好人”和“差评师”。“老好人”为了不得罪人，在做绩效考核时不愿意做负面评价，怕造成情感上的主观伤害；“差评师”则在做绩效考核时做全面负评价，来以此发泄私愤，利用考核机会“公报私仇”。
如何避免产生这两类极端人群？在偶然的一次听课中，得到了一则方法，希望能与HR们分享。此方法为：首先把N个考核者给被考核者A打的分值累加起来∑，算出平均值 ，再把N个考核者打的分值分别除以平均值算出一个离散系数σ；其次进行系数比较，把σ>1对应的考核人（简称“老好人”）和σ<1对应的考核人（简称“差评师”）挑出来；最后用同样的方法，把所有被考核者对应系数的考核者“老好人”、“差评师”挑出来，进行综合排序，出现最多的“老好人”NO1和“差评师”NO1进行批评教育并对其进行适当处罚。
因此，企业有必要对员工进行绩效考核的相关工具、方法和技巧进行全面系统培训，客观公正原则是绩效考核的重要原则，是绩效考核具有权威性的重要保证。企业的员工既是考核者又是被考核者，如果考核内容制定得不规范，绩效考核就会形同虚设，流于形式，不仅结果不能全面真实地反映员工的工作情况，还会挫伤员工工作积极性，并使绩效考核变得烦琐、难以操作。
因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！
W公司成立于2004年，属于中小型企业，组织结构较扁平。随着业务的发展，没有科学系统的绩效管理体系作为管理支撑，这便成了困扰管理者们的难题。2008年年初，W公司第一套绩效管理体系筹建工作正式启动。
由于企业发展初期，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，W公司最初采用以“德能勤绩廉”模式进行简单粗放的绩效管理。通过试运行，感觉虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程主观判断随意性很大，对个人绩效提升作用有限。
为了使员工绩效目标与企业的目标紧密结合起来，让每位员工都能了解、清楚绩效管理，使其“知其然也知其所以然”。公司HR经过深入各部门调研走访，在全公司范围内发放了绩效管理问卷抽样调查，结合员工岗位特性，整理出一系列工作现场调研资料。在此基础上，绩效管理理念在W公司进行全面贯彻，再结合前期绩效运行中总结出的经验教训，对绩效管理具有积极推动作用的“要素评定”模式的绩效管理正式出台了。
W公司“要素评定”绩效考核的特点：考核内容主要包括工作实绩和工作质量两大部分，还附有员工日常行为规范及工作素养等考核指标。因为W公司工作地点分散，部门间业务各不相同。针对W公司特性，人力资源部门制定出绩效流程和评估办法等总框架，由各部门根据本部门作业内容、岗位职责和工作流程，列出具体工作要求及考核细则，交至人力资源部门审核备案。各部门进行工勤、专业技术人员的相关绩效考核，而管理人员的绩效考核细则由人力资源部门制定，由分管领导进行考核。
W公司实行的是月度绩效考核制度，与员工考核工资挂钩，考评结果作为次月考核工资发放的依据。为了防止“趋中效应”，W公司采用“强制分布法”，将考核的结果分为五级，各级别占本部门人数的比例分别是：优异5%；优秀15%；一般65%；较差10%；差5% 。对考核“优异”的员工，考核工资系数为1.2；考核“优秀”的员工，考核工资系数为1.1；对考核“一般”的员工，考核工资系数为1.0；考核“较差”的员工，考核工资系数为0.9；考核“差”的员工，考核工资系数为0.8。
在考核结束后，W公司的管理人员与下属会进行面对面的沟通。在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会；在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也能及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整的方向。这样，能及时约束员工的不良行为，督促员工有序完成工作，维系公司稳定、协调发展。这种“要素评定”模式在W公司成长初期，对提高工作质量和管理水平起到了一定的促进作用。
在此基础上，W公司中、高层管理人员还会进行年度“360度考核”。通过自我评价、同事评价、下属评价、主管评价，全方位来了解管理人员考核期间的工作绩效。这种考核，打破了由上级考核下属的传统考核制度，避免传统考核中考核者易出现的“光环效应”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，能够比较综合的反映被考核人的工作情况。但在实际运行中，“360度考核”伴随着的缺点也不少，如考核成本过高，投入的考核人员较多、时间耗费长、统计数据大、主观考核随意，人工成本的投入可能会超过考核所带来的价值。
随着公司的快速发展，原绩效考核模式已经不能再满足现有管理需求，2013年新版的绩效管理体系开始投入运行。为了确保公司绩效目标的实现， W公司加大了绩效管理力度，特成立绩效管理委员会负责公司的绩效管理工作。W公司此套绩效管理体系的特点：员工实行年度、月度两种考评方式。年度采用KPI考评，月度采用目标管理卡考评。
为保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，在考核内容的选择和指标值的确定上，紧紧围绕公司的发展目标，管理者与员工进行充分的沟通，对企业的战略目标以及战略如何与员工的工作相联系做出界定，形成员工关键绩效指标及日常考核指标，以作为考核和管理的基础文件。
新版的绩效管理制度使工作更有序，通过对目标过程的监控实现及时纠偏，通过绩效总结明确工作改进方向。通过这一系列的绩效管理活动，使部门更容易找出下属个人业绩和团队绩效目标的关键因素和指标，更好地抓住那些重要的“牛鼻子”事项，不断提升组织绩效及员工工作效率和工作质量。
新版绩效管理体系各项目标考核结果，也分为五个等级，由高到低分别为优秀、良好、合格、基本合格、不合格，每一级对应的分值分别是130分、100分、80分、60分、0分，每一级对应的薪酬系数分别为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。
公司经营考核KPI指标的制定，通过逻辑树形式进行层层分解，每个部门分到相对应的几个最重要的指标。也就是通过公司年度KPI指标转化为部门科室的年度指标卡，再把相应的指标划分到对应的相关人员，作为员工目标管理卡的工作目标。把年度KPI及重点工作分解到每个月对应的目标值，即“目标管理卡”。“目标管理卡”是进行月度绩效考核的重要工具，工作目标值里分为当期重点工作目标及常规考核目标，通过目标对应的重要度、权重比例进行加权平均算法，得出相应分值。
在以上工作绩效分值的基础上，还附有“关键事件加、减分”的方式对工作绩效分值进行调整。由于特殊业绩或特殊处分对个人及公司的业绩会产生一定的影响，因此通过加分、减分的方式对工作业绩分值进行调整，使被考核者的特殊贡献或特殊处分与其绩效工资直接相关。
管理出绩效，考核是管理的利器，绩效考核不能是为了考核而考核，考核是一种管理手段而不是最终目的，如果考核不能激发员工的积极性、创造性，促进公司的成长，那我们考核的结果可想而知就会于我们的初衷背道而驰。
绩效考核可分为主观考核和客观考核，主观考核容易出现人际关系导向的两类极端人群：“老好人”和“差评师”。“老好人”为了不得罪人，在做绩效考核时不愿意做负面评价，怕造成情感上的主观伤害；“差评师”则在做绩效考核时做全面负评价，来以此发泄私愤，利用考核机会“公报私仇”。
如何避免产生这两类极端人群？在偶然的一次听课中，得到了一则方法，希望能与HR们分享。此方法为：首先把N个考核者给被考核者A打的分值累加起来∑，算出平均值 ，再把N个考核者打的分值分别除以平均值算出一个离散系数σ；其次进行系数比较，把σ>1对应的考核人（简称“老好人”）和σ<1对应的考核人（简称“差评师”）挑出来；最后用同样的方法，把所有被考核者对应系数的考核者“老好人”、“差评师”挑出来，进行综合排序，出现最多的“老好人”NO1和“差评师”NO1进行批评教育并对其进行适当处罚。
因此，企业有必要对员工进行绩效考核的相关工具、方法和技巧进行全面系统培训，客观公正原则是绩效考核的重要原则，是绩效考核具有权威性的重要保证。企业的员工既是考核者又是被考核者，如果考核内容制定得不规范，绩效考核就会形同虚设，流于形式，不仅结果不能全面真实地反映员工的工作情况，还会挫伤员工工作积极性，并使绩效考核变得烦琐、难以操作。
因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！