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特约记者黄炳乐
2008年是格兰仕诞生30周年。格兰仕作为与中国改革开放一起成长起来的民营经济的代表，其独特的发展模式引起经济学界的广泛关注，甚至提出了“格兰仕现象”的概念。那么，格兰仕究竟有什么制胜法宝？格兰仕执行总裁梁昭贤给出的答案是：审时度势，不断变革适应新环镜。
从羽绒衣到微波炉
与生意场上的大胆、凶狠作风不同的是，梁昭贤给人的第一印象与其他务实的顺德商人一样低调，甚至是不善言谈。但实际上，被格兰仕员工称为“贤哥”的梁昭贤干练而果决，在实际工作中雷厉风行，这一点与他父亲、格兰仕创始人梁庆德酷似。
早在30年前，顺德桂洲镇的荒滩上，被大家称为“德叔”的梁庆德辞去公职，搭了几个窝棚开始创业。他和同伴们到附近的农家去赊购鸡鸭毛，做成鸡毛掸子拿到城里去卖。不久，梁庆德从镇里贷了30万元，成立桂洲羽绒厂，以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。此时的梁昭贤，还是华南理工学院管理系的一名学生。
翻开格兰仕的历史，我们可以发现，格兰仕的变革无数，在这些变革中，最让人震撼的是从做羽绒衣到做微波炉的大胆转变。1992年梁庆德在日本市场转悠的时候，发现了一个新奇的东西——微波炉。梁庆德管理作风民主，向来不刚愎自用，但决定是否做微波炉的这个重大的历史关头上，前所未有地“霸道”了一次。这一年，公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司。毕业后到香港创立贸易公司从事国际贸易业务的梁昭贤，回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责销售业务管理。
3年后，格兰仕微波炉做到全国第一；6年后，格兰仕摘取微波炉“全球第一”的桂冠，一家生产鸡毛掸子的小厂摇身一变，成为产品经销售网遍及全球160个国家和地区的全球规模最大的微波炉生产企业。
2000年，格兰仕的权力重心已经由创始人、父亲梁庆德转向儿子梁昭贤。梁昭贤也曾向其父梁庆德承诺，要让格兰仕拥有第二个世界第一，那就是空调。
从微波炉到多元化家电
斥资20亿进军空调行业
2000年，梁昭贤接过父亲的班，主持格兰仕日常工作。梁昭贤接班后，一向高调的格兰仕很快淡出媒体视线。因为此时的格兰仕，再一次面临发展的问题。经价格战“催熟”的微波炉市场已趋向饱和，格兰仕微波炉中国市场占有率达到70%，全球占有率近30%，格兰仕的发展触到了天花板，格兰仕要发展，必须另辟蹊径，寻找新的产品和产能突破口。
重磅炸弹式改革再一次炸响，梁昭贤决定斥资20亿进攻空调行业，这一决定引起全国一片哗然。很多人对梁昭贤的心态和能力感到担忧。对此梁昭贤解释：“中国已经加入WTO，我们做空调，市场定位还是全球性。”梁昭贤利用微波炉已经建立起的全球销售平台，从一开始就把格兰仕空调的战略重点放到海外，先占领欧美市场制高点，在抢占家乐福、沃尔玛等主流渠道，获得海外市场主动权后，迅速扩大产销规模，规避国内市场过度竞争可能导致的亏损经营。
2004年，格兰仕空调名列国产空调出口第一，跻身“世界一线空调品牌”行列。2005年5月，一期产能达650万套的格兰仕空调中山基地正式投产，这意味着世界最大空调研制基地正式启航。2007年，格兰仕空调实现全球产销量350万台，增幅同比超过20%。梁昭贤的决策无疑是正确的。短短几年时间，通过海外市场覆盖，企业产销规模迅速扩大。目前，格兰仕已成为中国空调企业出口二强之一。
整合资源全面进军小家电
随着中国加入世贸的脚步越来越近，中国企业面临着全新的发展机遇。梁昭贤引领的这个紧跟形势的格兰仕，当然不会放过这个机会，于是2001年，投资７亿元全面进军饮水机、电热水器、电暖器、抽油烟机、煤气灶具、电磁炉、电火锅、电热水瓶、消毒柜等小家电产业，并且重点制造高科技、高品质的高档系列。
全方位进军小家电产业，无疑是筹划更大的发展空间。梁昭贤强调，格兰仕只是在家电业相关产业中展开多元化的建设。他认为，这种发展思路标志着格兰仕走向了成熟，因为目前格兰仕的品牌、网络、质量、人才、技术、服务、生产、管理、成本等均在国内家电业有明显优势。经过3年的发展，2008年格兰仕小家电已经在行业上扮演着举足轻重的角色。
自主研发攻破冰洗领域
2007年开始，格兰仕着手自主开发高端冰箱、洗衣机，进军国际日用电器市场。目前，格兰仕已经在广东建立了冰洗生产基地，独立生产冰箱压缩机。据介绍，格兰仕冰洗产品采用OEM输出和自有品牌输出相结合的模式在国外，主要销往欧洲。梁昭贤介绍，“格兰仕冰洗产品前期将采用海外合作为主，先国外、后国内的进军战略。”
从“专业制造”到“世界品牌”
2006年格兰仕的总产值约180亿元，进出口额10亿美元，格兰仕跃升为全球最大、最专业化的微波炉制造商。然而，梁昭贤似乎并不满足于规模化的老大地位，在2006年又提出了格兰仕“做500强，更要做500年”和“百年企业，世界品牌”。
梁昭贤指出，“家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。”
在这一发展战略指导下，梁昭贤通过企业各职能部门、条线的整合，格兰仕目前逐步从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。
2007年9月，为了适应上市的需要以及新的发展战略，格兰仕集团分别成立了空调公司、微波炉公司和生活家电公司，按照产品线划分、产供销一体化的原则，格兰仕将一类产品的采购制造、内外销售等打包到一个公司内，而在每个公司下边划分为制造、内销和外销三大块。通过企划、销售、终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，改变了原来因各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，无法发挥出品牌营运和服务体系1+1>2优势的缺陷。业界把这次变革被看作是集团公司经营权的下放，3家子公司财务分离、产销一体化，在3家公司之上设立了中国市场管理委员会，进行统一管理，作为有效配置资源、优化资源的坚实后盾。
2008年，为了更一步优化资源适应新的战略发展目标，格兰仕集团实行板块管理架构，集团部门进行了精简，将职能下放到下属子公司中实行微波炉、空调、家用电器、日用电器和工贸公司等五大经营板块，各经营板块的产、供、销以及管理全部独立。这次架构调整有四大特点：一是压缩两头，强化中间；二是继续完善分权改革，新的管理架构集团的功能定位为战略、监督、服务三大功能，三是集团有新的定位，首先是有效的经营监控，再就是预定总体的发展战略；四是格兰仕的具体经营目标将由五大板块落实，各经营板块直接负起重任。
著名的麦肯锡咨询公司认为，“只要不断变革适应新的环境，企业才能赢得持续的发展”，格兰仕的变革策略正好暗合这一规则。梁昭贤希望未来的格兰仕“无处不在”，从品牌战略的角度，希望不是一个区域性品牌，而是一个国际性的品牌，能够从简单的产品输出，到管理输出，到经营理念输出，到企业文化输出，能够使格兰仕遍布世界每一个角落。
2008年是格兰仕诞生30周年。格兰仕作为与中国改革开放一起成长起来的民营经济的代表，其独特的发展模式引起经济学界的广泛关注，甚至提出了“格兰仕现象”的概念。那么，格兰仕究竟有什么制胜法宝？格兰仕执行总裁梁昭贤给出的答案是：审时度势，不断变革适应新环镜。
从羽绒衣到微波炉
与生意场上的大胆、凶狠作风不同的是，梁昭贤给人的第一印象与其他务实的顺德商人一样低调，甚至是不善言谈。但实际上，被格兰仕员工称为“贤哥”的梁昭贤干练而果决，在实际工作中雷厉风行，这一点与他父亲、格兰仕创始人梁庆德酷似。
早在30年前，顺德桂洲镇的荒滩上，被大家称为“德叔”的梁庆德辞去公职，搭了几个窝棚开始创业。他和同伴们到附近的农家去赊购鸡鸭毛，做成鸡毛掸子拿到城里去卖。不久，梁庆德从镇里贷了30万元，成立桂洲羽绒厂，以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。此时的梁昭贤，还是华南理工学院管理系的一名学生。
翻开格兰仕的历史，我们可以发现，格兰仕的变革无数，在这些变革中，最让人震撼的是从做羽绒衣到做微波炉的大胆转变。1992年梁庆德在日本市场转悠的时候，发现了一个新奇的东西——微波炉。梁庆德管理作风民主，向来不刚愎自用，但决定是否做微波炉的这个重大的历史关头上，前所未有地“霸道”了一次。这一年，公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司。毕业后到香港创立贸易公司从事国际贸易业务的梁昭贤，回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责销售业务管理。
3年后，格兰仕微波炉做到全国第一；6年后，格兰仕摘取微波炉“全球第一”的桂冠，一家生产鸡毛掸子的小厂摇身一变，成为产品经销售网遍及全球160个国家和地区的全球规模最大的微波炉生产企业。
2000年，格兰仕的权力重心已经由创始人、父亲梁庆德转向儿子梁昭贤。梁昭贤也曾向其父梁庆德承诺，要让格兰仕拥有第二个世界第一，那就是空调。
从微波炉到多元化家电
斥资20亿进军空调行业
2000年，梁昭贤接过父亲的班，主持格兰仕日常工作。梁昭贤接班后，一向高调的格兰仕很快淡出媒体视线。因为此时的格兰仕，再一次面临发展的问题。经价格战“催熟”的微波炉市场已趋向饱和，格兰仕微波炉中国市场占有率达到70%，全球占有率近30%，格兰仕的发展触到了天花板，格兰仕要发展，必须另辟蹊径，寻找新的产品和产能突破口。
重磅炸弹式改革再一次炸响，梁昭贤决定斥资20亿进攻空调行业，这一决定引起全国一片哗然。很多人对梁昭贤的心态和能力感到担忧。对此梁昭贤解释：“中国已经加入WTO，我们做空调，市场定位还是全球性。”梁昭贤利用微波炉已经建立起的全球销售平台，从一开始就把格兰仕空调的战略重点放到海外，先占领欧美市场制高点，在抢占家乐福、沃尔玛等主流渠道，获得海外市场主动权后，迅速扩大产销规模，规避国内市场过度竞争可能导致的亏损经营。
2004年，格兰仕空调名列国产空调出口第一，跻身“世界一线空调品牌”行列。2005年5月，一期产能达650万套的格兰仕空调中山基地正式投产，这意味着世界最大空调研制基地正式启航。2007年，格兰仕空调实现全球产销量350万台，增幅同比超过20%。梁昭贤的决策无疑是正确的。短短几年时间，通过海外市场覆盖，企业产销规模迅速扩大。目前，格兰仕已成为中国空调企业出口二强之一。
整合资源全面进军小家电
随着中国加入世贸的脚步越来越近，中国企业面临着全新的发展机遇。梁昭贤引领的这个紧跟形势的格兰仕，当然不会放过这个机会，于是2001年，投资７亿元全面进军饮水机、电热水器、电暖器、抽油烟机、煤气灶具、电磁炉、电火锅、电热水瓶、消毒柜等小家电产业，并且重点制造高科技、高品质的高档系列。
全方位进军小家电产业，无疑是筹划更大的发展空间。梁昭贤强调，格兰仕只是在家电业相关产业中展开多元化的建设。他认为，这种发展思路标志着格兰仕走向了成熟，因为目前格兰仕的品牌、网络、质量、人才、技术、服务、生产、管理、成本等均在国内家电业有明显优势。经过3年的发展，2008年格兰仕小家电已经在行业上扮演着举足轻重的角色。
自主研发攻破冰洗领域
2007年开始，格兰仕着手自主开发高端冰箱、洗衣机，进军国际日用电器市场。目前，格兰仕已经在广东建立了冰洗生产基地，独立生产冰箱压缩机。据介绍，格兰仕冰洗产品采用OEM输出和自有品牌输出相结合的模式在国外，主要销往欧洲。梁昭贤介绍，“格兰仕冰洗产品前期将采用海外合作为主，先国外、后国内的进军战略。”
从“专业制造”到“世界品牌”
2006年格兰仕的总产值约180亿元，进出口额10亿美元，格兰仕跃升为全球最大、最专业化的微波炉制造商。然而，梁昭贤似乎并不满足于规模化的老大地位，在2006年又提出了格兰仕“做500强，更要做500年”和“百年企业，世界品牌”。
梁昭贤指出，“家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。”
在这一发展战略指导下，梁昭贤通过企业各职能部门、条线的整合，格兰仕目前逐步从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。
2007年9月，为了适应上市的需要以及新的发展战略，格兰仕集团分别成立了空调公司、微波炉公司和生活家电公司，按照产品线划分、产供销一体化的原则，格兰仕将一类产品的采购制造、内外销售等打包到一个公司内，而在每个公司下边划分为制造、内销和外销三大块。通过企划、销售、终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，改变了原来因各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，无法发挥出品牌营运和服务体系1+1>2优势的缺陷。业界把这次变革被看作是集团公司经营权的下放，3家子公司财务分离、产销一体化，在3家公司之上设立了中国市场管理委员会，进行统一管理，作为有效配置资源、优化资源的坚实后盾。
2008年，为了更一步优化资源适应新的战略发展目标，格兰仕集团实行板块管理架构，集团部门进行了精简，将职能下放到下属子公司中实行微波炉、空调、家用电器、日用电器和工贸公司等五大经营板块，各经营板块的产、供、销以及管理全部独立。这次架构调整有四大特点：一是压缩两头，强化中间；二是继续完善分权改革，新的管理架构集团的功能定位为战略、监督、服务三大功能，三是集团有新的定位，首先是有效的经营监控，再就是预定总体的发展战略；四是格兰仕的具体经营目标将由五大板块落实，各经营板块直接负起重任。
著名的麦肯锡咨询公司认为，“只要不断变革适应新的环境，企业才能赢得持续的发展”，格兰仕的变革策略正好暗合这一规则。梁昭贤希望未来的格兰仕“无处不在”，从品牌战略的角度，希望不是一个区域性品牌，而是一个国际性的品牌，能够从简单的产品输出，到管理输出，到经营理念输出，到企业文化输出，能够使格兰仕遍布世界每一个角落。