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【摘 要】 从零售企业现状及传统绩效评价体系存在的问题出发，结合平衡计分卡的相关理论，对零售企业实施平衡计分卡的可行性进行分析。以山东家家悦集团为例，考虑到零售企业的经营特点，在传统平衡计分卡框架中加入供应商这一层面，能够更加全面地反映零售企业的经营绩效，运用层次分析法科学地确定各评价指标的权重，从而构建出一套适用于该零售企业的绩效评价体系，并对零售企业运用平衡计分卡应注意的问题提出相应对策，为其他零售企业绩效评价体系的构建提供了一定参考。
【关键词】 零售企业； 绩效评价； 平衡计分卡； 层次分析法
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）22-0057-05
一、问题的提出
零售企业是经济发展不可或缺的重要组成部分，在国民经济发展中占据重要地位。随着中国经济不断向全球开放，越来越多的外国零售巨头进入我国，它们利用先进的企业管理方法占据了极大的市場份额，给本土的零售企业造成了很大冲击，再加上近年来电子商务的迅猛发展，给零售企业的经营带来了更大挑战，很多店铺陆续关闭。据统计，2013年到2015年，全国陆续关闭百货店138家、超市262家，并且这种关店潮还在继续。零售企业如何发展成为摆在管理者面前的一个重要课题。
近年来，很多学者发现，绩效评价作为企业经营状况的评价方式，与公司的发展紧密相关。周智文认为，企业应该把绩效评价与企业的发展战略联系在一起，将战略融入到绩效评价体系，驱动企业采取有利于实现企业战略的行为[ 1 ]。王丹丹指出，绩效评价的目的不仅仅是督促员工完成企业要求的任务，更希望通过这种评价方式考核员工的工作效果，达到企业的发展要求，促进企业与员工共同成长[ 2 ]。吴晓丽从企业管理的角度说明科学有效的绩效评价能够展现企业的整体运营情况、收益情况、未来发展情况等，是促进企业战略目标实现的重要手段[ 3 ]。因此，本文认为零售企业要想绝地反击，摆脱当前的经营困境，应该找出现有绩效评价体系的不足，构建新的绩效评价体系，推动零售企业持续发展。
二、零售企业绩效评价体系存在的问题
（一）绩效评价与企业愿景和战略脱节
企业的战略目标是由公司的管理层和员工共同建立的，是设计绩效评价体系的精神灵魂。目前，许多零售企业的绩效评价只是单纯由人力资源部进行，并未与公司战略联系在一起，无法站在整个企业的角度衡量绩效，更不用说将企业战略细分到下面各个层面，未能充分利用绩效评价结果，而仅仅作为一种员工奖惩的考核方式。
（二）过分重视财务指标
绩效评价指标包括财务指标和非财务指标，但现有绩效评价体系的财务指标占比较大，对非财务指标考虑不多，并且各项指标的权重分布不合理。对非财务指标进行评价时，绩效考评者往往会掺杂很多个人的主观因素，造成考核结果缺乏客观性，不能对企业的绩效进行更科学的评价。
（三）管理缺乏有效的沟通反馈机制
在绩效评价体系实施过程中，企业的管理层与员工之间缺少良好沟通，导致员工对绩效评价缺乏全面认识，只是把责任目标当成一种命令被动地去执行，对某些指标的真正意义并不了解，也就无法对评价结果提出反馈意见。
三、零售企业实施平衡计分卡的可行性分析
平衡计分卡是一个很好的绩效评价工具，它可以将企业的短期绩效与长远利益相结合，对企业的绩效进行更科学的评价，全面客观地反映企业的发展状况。目前，许多企业将平衡计分卡运用到企业，并且取得了理想效果。但平衡计分卡并不是万能的，不可能适用于所有企业，它的实施也是需要满足一定条件的。
（一）长远的发展战略
平衡计分卡实施的前提是企业应该拥有比较清晰的战略规划，大部分零售企业都发展到了一定规模，不会把主要精力放在开拓市场或者应付来自融资、市场、法律等的经常性突发状况，定位比较明确，更多的是关注企业未来发展，进行长远的战略规划。
（二）良好的管理基础
良好的管理基础是平衡计分卡的执行基础。平衡计分卡是一个战略管理工具，需要有完备的组织结构作保障才能更好地运行。一般来说，零售企业的各项职能管理相对比较完备，如人力资源、营销、财务、物流等各部门联系紧密，形成横向的战略协同。企业的管理基础越好，企业实施平衡计分卡的成功率也就越大。
（三）完善的信息系统
平衡计分卡的编制和实施过程涉及大量的数据和指标，如果没有完善的信息系统作支撑，很难对绩效指标和相应的数据进行及时、准确地分析，无法对考核结果进行及时反馈，最终影响平衡计分卡的应用。
（四）透明的决策过程
平衡计分卡的实施离不开透明的决策过程。零售企业的规模一般较大，企业经营决策的制定并不是老板一人拍板、员工被动接受，而是管理层主导、基层员工积极参与，这样可以极大地提高员工参与的积极性和主动性，对平衡计分卡的运用起到关键性作用。
四、家家悦集团的绩效评价体系构建
本文运用了山东家家悦集团股份有限公司的案例，该公司是山东省重点连锁企业，其前身是成立于1974年的山东威海糖酒采购供应站。从1995年开始，集团发展连锁经营，逐步成为一个跨区域连锁、跨行业经营的大型连锁企业集团，销售网络更是覆盖到全省四十多个县市，形成了“市区十分钟商圈，农村乡镇网络全覆盖”的发展格局。然而，由于近几年零售行业的竞争日益加剧，集团的销售业绩呈下滑趋势，绩效体系改革迫在眉睫。
（一）确立企业的战略目标
平衡计分卡的目的是促进企业实现战略目标，公司高层通过与高校管理类专家沟通，并将公司所有中层以上的管理层召集起来多次召开管理会议，最终确定了公司的战略目标是：“满足顾客的消费需求，建成全国一流的零售连锁企业。” （二）设计绩效评价指标体系
平衡计分卡绩效评价指标的设计立足于企业战略，将无形战略转化为有形评价指标。零售企业的发展离不开供应商的支持与配合，除了销售品品香、悦记飘香等自有品牌之外，家家悦销售的大多数商品都是由供应商提供的。不但如此，在产品宣传及货架的陈列方面，供应商也会提供相关的费用支持。因此，在分析平衡计分卡的各个维度时，家家悦领导层又加入了供应商这个维度。
1.财务方面
财务方面即从股东立场设置的指标。企业经营的目的是追求经济利益，财务目标能否实现直接关系到企业战略目标能否实现。衡量财务方面的指标很多，对零售企业来讲，客单价更能反映出顾客的实际购买能力，而店铺增长率则可反映集团的实际运营能力。
2.顾客方面
顾客方面即从顾客立场设置的指标。作为一种服务型的快销行业，顾客的满意度显然是非常重要的，只有了解顾客，不断满足顾客的需求，尽力为顾客提供满意的购物体验，才能实现自身的经营目标。顾客等候时间直接决定了顾客的购物心态，店铺的装修则满足个性化的消费发展趋势，而能否买到不一样的产品则极大地提高了顾客入店购买的概率。
3.内部流程层面
内部流程层面即从企业立场设置的指标。标准的内部流程对企业的正常运转非常重要。零售企业的关键流程体现在企业内部价值链上，主要是从商品采购、物流配送、商品销售、市场运营、售后服务五个方面来实现，为顾客提供更加优质的服务。家家悦集团采取了会员制度，对会员的维护可以极大提高顾客入店购买的概率。家家悦开发自有产品，自有品牌的开发和销售也是衡量内部流程的一个方面。
4.学习与成长层面
学习与成长层面即从员工立场设置的指标。企业要想持续发展，就必须提高其自身的竞争力，而员工作为企业必不可少的因素，与企业的发展息息相关。零售企业的员工人数较多，员工的流动比率也较高，因此，企业应该提高员工的工作满意度。另外，还可以通过相关培训提高员工的工作技能，提供更多的升迁机会，从而留住高质量的员工。
5.供应商层面
供应商层面即从供货方立场设置的指标。产品能否及时供应、产品质量是否合格，这些都至关重要。如果因供应商的供应链出现问题造成缺货，不仅会影响本次销售，而且会对消费者今后购买同类商品的选择产生影响。另外，供应商给零售商的账期则会对零售企业的资金流动产生影响。
根据上述分析，家家悦集团领导层总结出符合自身实际的关键绩效指标（KPI），得到家家悦集团的绩效评价指标体系，如表1所示。需要说明的是，绩效指标的设计必须遵循SMART原则，即具体化、可衡量、可达到、相关性和时效性。
（三）确定各绩效指标权重
绩效指标权重的分配对评价结果的真实性和可靠性至关重要，对管理者的行为也会起到很大的引导作用。确定权重的方法很多，像德尔菲法、层次分析法、因子分析法等。由于层次分析法的模型构建相对稳定，经过讨论协商后，决定采用层次分析法来确定各绩效指标的权重。笔者邀请了30人进行调查问卷，其中包括总部高层5人，部门主管10人，门店店长15人。根据经验，对指标的重要程度进行两两比较，建立判断矩阵。为了对重要性的比较有统一标准，设xi和xj两个指标，将它们的重要性程度记作aij，采用Saaty的九级标度法将其重要性赋值，具体含义如表2所示。
因此，家家悦集团的财务、顾客、内部流程、学习与成长、供应商这五个维度的权重分别为40.21%、24.47%、13.72%、13.72%、7.88%。同理，其他各个维度的指标权重也可按此方法计算，结果如表4所示。
（四）实施平衡计分卡绩效评价体系
为保证绩效评价体系的顺利实施，家家悦集团组建了专门的绩效评价小组，并设置了一套完整的实施方案。各部门、各门店需要在考核下個月的10号将提交的材料交给绩效考核小组，绩效评价小组要对提交上来的资料进行鉴定，以保证资料的真实性、准确性。绩效评价小组做出绩效考核表，通过合理的程序加权计算，得出考核成绩，具体如表5所示。
绩效考核的成绩出来后，将结果反馈给被考评者，由被考评者进行确认。绩效分数分为五个层次，优秀（90—100）、良好（80—90）、一般（70—80）、较差（60—70）、差（60及以下）。绩效考核的结果可以作为员工发放奖金、员工培训以及职业发展规划的依据；对于集团来说，可以反映实际绩效与目标绩效的差距，为来年目标的设计指明方向。
五、零售企业运用平衡计分卡时应注意的问题
（一）联系自身的实际情况
零售行业面临的竞争环境跟其他行业不同，不同零售企业面临的竞争环境不尽相同，因此，在运用平衡计分卡时，零售企业必须根据实际状况建立符合自身状况的平衡计分卡评价体系，切勿照搬其他企业。另外，由于市场环境的不确定性，企业的战略也不是一成不变的，企业应及时了解自己的战略执行情况并不断调整实施。
（二）建立有效的沟通和激励机制
平衡计分卡的实施必须要求全员参与，良好的沟通可以提高企业经营管理的效率，促进企业绩效目标的实现。在实施绩效考核的过程中，企业应该充分利用报刊、公告、标语等各种沟通渠道，让每个人都能明确自己为了实现战略目标要达到的目标，达成管理理念上的共识。此外，管理者可以通过给予员工适当的奖励来提高其参与的积极性和主动性。
（三）正确认识平衡计分卡的成本效益关系
平衡计分卡在实施初期需要投入大量资金、人力、物力，但资本的投入可能在很长一段时间内无法产生收益，甚至出现财务指标下降的局面，这就要求企业管理者将眼光放得长远些，正确认识其中的成本效益关系，按照先前制定的实施计划坚定地走下去。
【参考文献】
[1] 周智文.电网企业绩效评价体系研究[J].会计之友，2011（16）：117-119.
[2] 王丹丹.基于平衡计分卡的企业绩效考核体系构建：以制造业为例[J].财会通讯，2013（8）：59-60.
[3] 吴晓丽.集团企业绩效效应下的财务会计工作探究[J].河北经贸大学学报，2016（1）：95-97.
【关键词】 零售企业； 绩效评价； 平衡计分卡； 层次分析法
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）22-0057-05
一、问题的提出
零售企业是经济发展不可或缺的重要组成部分，在国民经济发展中占据重要地位。随着中国经济不断向全球开放，越来越多的外国零售巨头进入我国，它们利用先进的企业管理方法占据了极大的市場份额，给本土的零售企业造成了很大冲击，再加上近年来电子商务的迅猛发展，给零售企业的经营带来了更大挑战，很多店铺陆续关闭。据统计，2013年到2015年，全国陆续关闭百货店138家、超市262家，并且这种关店潮还在继续。零售企业如何发展成为摆在管理者面前的一个重要课题。
近年来，很多学者发现，绩效评价作为企业经营状况的评价方式，与公司的发展紧密相关。周智文认为，企业应该把绩效评价与企业的发展战略联系在一起，将战略融入到绩效评价体系，驱动企业采取有利于实现企业战略的行为[ 1 ]。王丹丹指出，绩效评价的目的不仅仅是督促员工完成企业要求的任务，更希望通过这种评价方式考核员工的工作效果，达到企业的发展要求，促进企业与员工共同成长[ 2 ]。吴晓丽从企业管理的角度说明科学有效的绩效评价能够展现企业的整体运营情况、收益情况、未来发展情况等，是促进企业战略目标实现的重要手段[ 3 ]。因此，本文认为零售企业要想绝地反击，摆脱当前的经营困境，应该找出现有绩效评价体系的不足，构建新的绩效评价体系，推动零售企业持续发展。
二、零售企业绩效评价体系存在的问题
（一）绩效评价与企业愿景和战略脱节
企业的战略目标是由公司的管理层和员工共同建立的，是设计绩效评价体系的精神灵魂。目前，许多零售企业的绩效评价只是单纯由人力资源部进行，并未与公司战略联系在一起，无法站在整个企业的角度衡量绩效，更不用说将企业战略细分到下面各个层面，未能充分利用绩效评价结果，而仅仅作为一种员工奖惩的考核方式。
（二）过分重视财务指标
绩效评价指标包括财务指标和非财务指标，但现有绩效评价体系的财务指标占比较大，对非财务指标考虑不多，并且各项指标的权重分布不合理。对非财务指标进行评价时，绩效考评者往往会掺杂很多个人的主观因素，造成考核结果缺乏客观性，不能对企业的绩效进行更科学的评价。
（三）管理缺乏有效的沟通反馈机制
在绩效评价体系实施过程中，企业的管理层与员工之间缺少良好沟通，导致员工对绩效评价缺乏全面认识，只是把责任目标当成一种命令被动地去执行，对某些指标的真正意义并不了解，也就无法对评价结果提出反馈意见。
三、零售企业实施平衡计分卡的可行性分析
平衡计分卡是一个很好的绩效评价工具，它可以将企业的短期绩效与长远利益相结合，对企业的绩效进行更科学的评价，全面客观地反映企业的发展状况。目前，许多企业将平衡计分卡运用到企业，并且取得了理想效果。但平衡计分卡并不是万能的，不可能适用于所有企业，它的实施也是需要满足一定条件的。
（一）长远的发展战略
平衡计分卡实施的前提是企业应该拥有比较清晰的战略规划，大部分零售企业都发展到了一定规模，不会把主要精力放在开拓市场或者应付来自融资、市场、法律等的经常性突发状况，定位比较明确，更多的是关注企业未来发展，进行长远的战略规划。
（二）良好的管理基础
良好的管理基础是平衡计分卡的执行基础。平衡计分卡是一个战略管理工具，需要有完备的组织结构作保障才能更好地运行。一般来说，零售企业的各项职能管理相对比较完备，如人力资源、营销、财务、物流等各部门联系紧密，形成横向的战略协同。企业的管理基础越好，企业实施平衡计分卡的成功率也就越大。
（三）完善的信息系统
平衡计分卡的编制和实施过程涉及大量的数据和指标，如果没有完善的信息系统作支撑，很难对绩效指标和相应的数据进行及时、准确地分析，无法对考核结果进行及时反馈，最终影响平衡计分卡的应用。
（四）透明的决策过程
平衡计分卡的实施离不开透明的决策过程。零售企业的规模一般较大，企业经营决策的制定并不是老板一人拍板、员工被动接受，而是管理层主导、基层员工积极参与，这样可以极大地提高员工参与的积极性和主动性，对平衡计分卡的运用起到关键性作用。
四、家家悦集团的绩效评价体系构建
本文运用了山东家家悦集团股份有限公司的案例，该公司是山东省重点连锁企业，其前身是成立于1974年的山东威海糖酒采购供应站。从1995年开始，集团发展连锁经营，逐步成为一个跨区域连锁、跨行业经营的大型连锁企业集团，销售网络更是覆盖到全省四十多个县市，形成了“市区十分钟商圈，农村乡镇网络全覆盖”的发展格局。然而，由于近几年零售行业的竞争日益加剧，集团的销售业绩呈下滑趋势，绩效体系改革迫在眉睫。
（一）确立企业的战略目标
平衡计分卡的目的是促进企业实现战略目标，公司高层通过与高校管理类专家沟通，并将公司所有中层以上的管理层召集起来多次召开管理会议，最终确定了公司的战略目标是：“满足顾客的消费需求，建成全国一流的零售连锁企业。” （二）设计绩效评价指标体系
平衡计分卡绩效评价指标的设计立足于企业战略，将无形战略转化为有形评价指标。零售企业的发展离不开供应商的支持与配合，除了销售品品香、悦记飘香等自有品牌之外，家家悦销售的大多数商品都是由供应商提供的。不但如此，在产品宣传及货架的陈列方面，供应商也会提供相关的费用支持。因此，在分析平衡计分卡的各个维度时，家家悦领导层又加入了供应商这个维度。
1.财务方面
财务方面即从股东立场设置的指标。企业经营的目的是追求经济利益，财务目标能否实现直接关系到企业战略目标能否实现。衡量财务方面的指标很多，对零售企业来讲，客单价更能反映出顾客的实际购买能力，而店铺增长率则可反映集团的实际运营能力。
2.顾客方面
顾客方面即从顾客立场设置的指标。作为一种服务型的快销行业，顾客的满意度显然是非常重要的，只有了解顾客，不断满足顾客的需求，尽力为顾客提供满意的购物体验，才能实现自身的经营目标。顾客等候时间直接决定了顾客的购物心态，店铺的装修则满足个性化的消费发展趋势，而能否买到不一样的产品则极大地提高了顾客入店购买的概率。
3.内部流程层面
内部流程层面即从企业立场设置的指标。标准的内部流程对企业的正常运转非常重要。零售企业的关键流程体现在企业内部价值链上，主要是从商品采购、物流配送、商品销售、市场运营、售后服务五个方面来实现，为顾客提供更加优质的服务。家家悦集团采取了会员制度，对会员的维护可以极大提高顾客入店购买的概率。家家悦开发自有产品，自有品牌的开发和销售也是衡量内部流程的一个方面。
4.学习与成长层面
学习与成长层面即从员工立场设置的指标。企业要想持续发展，就必须提高其自身的竞争力，而员工作为企业必不可少的因素，与企业的发展息息相关。零售企业的员工人数较多，员工的流动比率也较高，因此，企业应该提高员工的工作满意度。另外，还可以通过相关培训提高员工的工作技能，提供更多的升迁机会，从而留住高质量的员工。
5.供应商层面
供应商层面即从供货方立场设置的指标。产品能否及时供应、产品质量是否合格，这些都至关重要。如果因供应商的供应链出现问题造成缺货，不仅会影响本次销售，而且会对消费者今后购买同类商品的选择产生影响。另外，供应商给零售商的账期则会对零售企业的资金流动产生影响。
根据上述分析，家家悦集团领导层总结出符合自身实际的关键绩效指标（KPI），得到家家悦集团的绩效评价指标体系，如表1所示。需要说明的是，绩效指标的设计必须遵循SMART原则，即具体化、可衡量、可达到、相关性和时效性。
（三）确定各绩效指标权重
绩效指标权重的分配对评价结果的真实性和可靠性至关重要，对管理者的行为也会起到很大的引导作用。确定权重的方法很多，像德尔菲法、层次分析法、因子分析法等。由于层次分析法的模型构建相对稳定，经过讨论协商后，决定采用层次分析法来确定各绩效指标的权重。笔者邀请了30人进行调查问卷，其中包括总部高层5人，部门主管10人，门店店长15人。根据经验，对指标的重要程度进行两两比较，建立判断矩阵。为了对重要性的比较有统一标准，设xi和xj两个指标，将它们的重要性程度记作aij，采用Saaty的九级标度法将其重要性赋值，具体含义如表2所示。
因此，家家悦集团的财务、顾客、内部流程、学习与成长、供应商这五个维度的权重分别为40.21%、24.47%、13.72%、13.72%、7.88%。同理，其他各个维度的指标权重也可按此方法计算，结果如表4所示。
（四）实施平衡计分卡绩效评价体系
为保证绩效评价体系的顺利实施，家家悦集团组建了专门的绩效评价小组，并设置了一套完整的实施方案。各部门、各门店需要在考核下個月的10号将提交的材料交给绩效考核小组，绩效评价小组要对提交上来的资料进行鉴定，以保证资料的真实性、准确性。绩效评价小组做出绩效考核表，通过合理的程序加权计算，得出考核成绩，具体如表5所示。
绩效考核的成绩出来后，将结果反馈给被考评者，由被考评者进行确认。绩效分数分为五个层次，优秀（90—100）、良好（80—90）、一般（70—80）、较差（60—70）、差（60及以下）。绩效考核的结果可以作为员工发放奖金、员工培训以及职业发展规划的依据；对于集团来说，可以反映实际绩效与目标绩效的差距，为来年目标的设计指明方向。
五、零售企业运用平衡计分卡时应注意的问题
（一）联系自身的实际情况
零售行业面临的竞争环境跟其他行业不同，不同零售企业面临的竞争环境不尽相同，因此，在运用平衡计分卡时，零售企业必须根据实际状况建立符合自身状况的平衡计分卡评价体系，切勿照搬其他企业。另外，由于市场环境的不确定性，企业的战略也不是一成不变的，企业应及时了解自己的战略执行情况并不断调整实施。
（二）建立有效的沟通和激励机制
平衡计分卡的实施必须要求全员参与，良好的沟通可以提高企业经营管理的效率，促进企业绩效目标的实现。在实施绩效考核的过程中，企业应该充分利用报刊、公告、标语等各种沟通渠道，让每个人都能明确自己为了实现战略目标要达到的目标，达成管理理念上的共识。此外，管理者可以通过给予员工适当的奖励来提高其参与的积极性和主动性。
（三）正确认识平衡计分卡的成本效益关系
平衡计分卡在实施初期需要投入大量资金、人力、物力，但资本的投入可能在很长一段时间内无法产生收益，甚至出现财务指标下降的局面，这就要求企业管理者将眼光放得长远些，正确认识其中的成本效益关系，按照先前制定的实施计划坚定地走下去。
【参考文献】
[1] 周智文.电网企业绩效评价体系研究[J].会计之友，2011（16）：117-119.
[2] 王丹丹.基于平衡计分卡的企业绩效考核体系构建：以制造业为例[J].财会通讯，2013（8）：59-60.
[3] 吴晓丽.集团企业绩效效应下的财务会计工作探究[J].河北经贸大学学报，2016（1）：95-97.