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【摘要】文章分析了县级供电企业财务管理的特点及存在的问题，按照市场经济发展的要求，构建了基于企业集团角度的“集权式”财务管理模式以及基于内部管理角度的“全面预算管理”财务管理模式并进行了详细论述，其目的是提高县级供电企业财务管理的效率和水平。
【关键词】县级供电企业；财务管理；模式、
一、县级供电企业财务管理的特点
伴随着电力体制改革的不断深化，县级供电企业作为省供电公司的控股公司，其财务管理职能日益重要。由于受历史原因以及区域发展水平的限制，县级供电企业财务管理水平相对薄弱，在一定程度上制约了企业自身的发展。县级供电企业在经历了“政企合一”的县属地方企业和省电力公司的代管企业两个发展阶段之后，现正走上分公司(总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构)和子公司(股份由网公司控制，具有法人资格，可以独立承担民事责任)两种运营模式。2010年1月开始，分公司层面的财务管理归所属市局统一管理，其财务管理基本与地市供电企业接轨，财务管理水平有了长足提高。本文主要谈及子公司层面。县级子公司被接管以后，其财务管理所面临的环境和原来的某些管理因素发生了变化。也呈现出了不同的财务管理特点。
(一)筹融资、投资存在潜在风险
一方面，由于电网建设资金来源渠道单一，依靠向银行等金融机构大量举债。给县级供电企业投资建设和持续健康发展带来了巨大的筹资压力和经营风险。根据国家建设项目资本金制度规定，电网建设资本金投入比例不低于20％，县级供电企业投资力度加大。建设速度加快，负债额大幅攀升。财务费用负担沉重且呈持续增长态势。另一方面，近年来。国家积极引导产业结构调整，陆续出台：煤电联动、脱硫補偿电价、关停小火电机组、节能发电调度、生物能源发电等政策，使县级供电企业购电成本大幅攀升，随着政策、措施的深入实施。将进一步挤占县级供电企业经营成本空间。
(二)固定资产比重高
供电企业生产的主要内容是电力销售和电网维护。各级各类供电设备、网架结构是供电企业生产经营的基础，在资产构成中固定资产占有绝对比重。在企业财务管理中，资产流动性和投资风险、资产贬值风险同时存在。随着国家农网改造资金和县网改造资金的投入，固定资产比重迅速提升，同时也暴露出一系列问题：资产内部管理及外部监督制度不健全。资产管理责任不明确；财务会计信息不及时。如对固定资产更新、维修、调入、捐赠等形成的资产不及时入账，有的甚至不入账；对报废和处置的资产不及时调账；又如建造的固定资产，由于资金不足、决算不办理等原因。造成结算不及时而未入账。建立健全固定资产管理机制是县级供电企业亟待解决的重要问题。
(三)资金管理亟待加强
经过不断地实践与探索，县级供电企业在网、省公司，地市供电局的共同帮助下已经逐步构建起符合自身特点的资金管理模式，为保障电网建设资金需求，防范资金风险、优化融资结构提供了强有力的支持。但由于管理过程不够精细、管理理念不够先进、管理手段不够丰富等原因。县级供电企业无法从整体上及时、准确监控资金流动信息，缺乏调控资金收支的手段，货币资金流动起伏过大，平均持有额度过高，造成了一定程度上的资金闲置，影响了使用效率：另外。县级供电企业财务与业务部门沟通协调有待加强，从而改变财务管理工作的被动性。
(四)县级供电企业电费回收风险很大
电费收入是电网企业的主要收入来源，且数额巨大。由于电费收入涉及面广、部分用户流动性强、情况复杂，用户缴费不及时，甚至恶意欠费、偷逃电费等现象在县级供电企业更为常见，造成县级供电企业营运资本十分紧张，进而对企业正常生产经营造成影响。
二、县级供电企业财务管理存在的问题
(一)过程控制不够精细
总体上看。县级供电企业财务管理线条较粗，财务管理主要以年度预算为基础，尽管做了一些调整，但仍存在与实际脱节的现象。对子公司的财务管理主要是通过考核各种财务指标来实现的，一般来是“说不清是怎么干的。只关心目标实现了没有”，这种只重视财务目标，不重视财务过程的控制会牺牲公司系统内部的规模效益，浪费企业资源，提高交易成本，降低市局对子公司的控制。因此，不仅要重视财务目标的实现，还要重视财务过程的控制，也就是要做到，“市局既要关心子公司的目标实现与否，还要清楚子公司是怎么做的”。
(二)制度执行不到位
随着网、省公司、市局企业财务管理相关制度的建立健全，县局传统企业管理模式和财务管理方法已经不适应客观环境的需求，需要在新的制度下做全方位的改变，但是，由于工作标准不具体、考核基准不公平、制度宣贯不到位等多种原因，导致“分、子公司财务管理制度有章可循”变为一纸空文，财务管理制度的执行没有得到全面的落实。也就影响了市局对县局财务管理事前控制的效果。
(三)资产债务结构不良，资金使用效率低
县级供电企业资金集中管理的需求和内部资金使用分散的矛盾已经成为资金管理最突出的问题，企业管理层对资金的管理和运用缺乏科学的决策，主要表现在三个方面：一是折旧费和税后利润形成的积累与年度投资所需的资金量存在较大的缺口，资产负债率不断提高将是一个长期趋势，使得供电企业的资产负债结构处于不良状态；二是资金沉淀严重，资金占用不合理，城农网还贷压力大，资金短缺。随着农网改造的实施和完成，县级供电企业的资产规模也成倍增加，短时间内造成了投入和产出不成比例的问题。使企业资产负债率升高，投资不能马上见效，银行贷款本息归还困难，企业资金压力大；三是项目投资方面，县级供电企业没有足够的能力进行科学的长远规划。一项投资的目的是为了更大更快获取经济利益，但是在实际工作中由于技术力量薄弱或者行业管理要求过高过急导致无法对项目进行科学的考察、立项，投资失误增多，导致一定程度的损失，资金紧张的状况无法缓解。
(四)预算管理和控制有待提高
县级供电企业的财务预算结构简单、准确性不高、执行随意性大、不能对经营活动产生有效控制。由于大部分企业采用的是增量预算法，即以前期的数据为基础，根据重要的几项因素变动而确定的预算值，在后期的实际发生过程中缺乏及时有效的监控手段，造成预算事前把关、事中控制的作用没有充分发挥出来。
三、县级供电企业财务管理模式构建
从县级供电企业管理实践看，其财务管理模式主要表现为：无论是售电量、线损率、供电可靠性，还是财务成本费用等总公司都是以指标计划的方式下达到分公司，分公司按照总公司下达的指标计划量入为出，执行落实，管理 的“核心”就是完成财务指标。按照这一思路，对县级供电企业财务管理模式主要从以下两个方面进行设计：
(一)企业集团角度：“集权式”财务管理模式
采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。县级供电企业集权式财务管理模式主要是：财务管理决策权高度集中于所属地市供电局，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由地市供电局控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由所属地市供电局统一管理。地市供电局通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于地市供电局的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于地市供电局，也就是将子公司逐步转变为分公司模式，最终完全统一于一个集团整体，县级供电企业(子公司)“集权式”财务管理模式转变过程可以与分公司的转变过程存在差异，但最终目标应该是一样的。
对于县级供电企业来说，采用“集权式”财务管理模式。主要是规范县级供电公司的财务管理。根据财务管理需要，整合财务机构，在地市供电局内部实行集中核算管理模式，将县级供电企业(子公司)日常财务工作上移到县供电局财务管理部门，由财务管理部门统一调度。对其进行代理记账，同时进行会计监督和控制，使财务管理由分散型、粗放型向密集型、集约型转化，发挥整体管理职能，增强企业的抗风险能力。
其次规范供电所财务管理流程，对供电所所长、报账员的职责、发票管理、备用金管理等工作流程进行统一规范，促进供电所财务管理工作程序化运行。
最后是严格执行“收支两条线”管理，规范银行账户和备用金管理，禁止站所一级私自开设经费户头，防范经营风险。
(二)内部管理角度：“全面预算管理”财务管理模式
全面预算管理通过预算管理将经营目标量化，提高资源配置效率，从而推动各项战略目标的实现。“全面性”，要求所有经济活动、生产经营的各个环节都纳入预算，个体目标与总体目标协调一致；“全员性”，要求所有部门、人员都要参与预算管理，并有相应的、明确的职责分工，实现业务归口管理。指标归口负责；“全过程”，要求事前规划、事中控制到事后考核评价形成闭环控制。主要从以下几点着手：
一是组织体系保障。现阶段县级供电企业可以参照市局成立由县级供电企业行政一把手、财务部、生技部、计划发展部、审计部负责人组成的预算管理领导小组。对县级供电企业最高决策层负责。领导小组下设工作小组。由财务负责人任工作小组组长。财务人员在组织和制度的保证下，要有效履行自己的职责，做好三个服务：为经营决策服务、为企业发展战略服务、为利益各方服务。
二是运行控制体系保障。预算编制时要具备科学性、灵活性。以历史数据作参考，考虑未来业务的发展和经营变化的需要，上下结合，沟通协调；预算执行中。财务部门应与领导层、职能部门和其他员工建立和谐的工作关系，做好事中控制，对专项财务预算进行不定期地追踪、检查。不允许执行单位擅自调整或超预算。对发现并及时解决企业运行过程中的问题。实行动态掌握，监控可能出现的财务管理风险。年度预算确定后，除非遇到全局性的重大调整事项，原则上不做调整，以保证预算的刚性。各类预算外资金，不论资本性支出或是费用性支出，都应本着“合理、必需、节约、严控”的原则，严格执行审批程序。
实行全员成本管理。完善经济活动分析制度。在职工中营造“勤俭办企”的企业文化氛围，适时开展形势教育，突出节约理念，不断强化节支意识。变少数人的成本管理为全员参与的成本管理。在加强成本管理方面，积极推行目标成本管理；在费用支出方面，明确费用的开支范围、开支标准和控制方法。
建立健全成本费用控制保证体系，实行归口分级责任制，将目标成本和费用控制层层分解到基层单位，直至细分到班组，并以此作为责任制指标考核的基础。建立每月“经济活动分析”例会制度。通过分析及时发现成本管理中存在的问题，不断提高、完善和拓展成本管理领域。增强全员的成本管理意识和参与意识。通过对基层单位每月一次的成本测算，努力提高财务预算编制的质量，增强预算执行的刚性。
四、结论
县级供电企业的经营质量关系着电力工业改革、稳定、发展的全局。关系着社会主义“新农村、新电力、新服务”的战略方针能否落到实处。因此，每个县级供电企业都应根据自身特点设置出符合自身特点的财务管理模式，通过强化财务的内控制度和预警机制，实现财务管理精益化、流程化、标准化，这是改善基层供电企业资产综合营运效率和财务管理能力的关键，也是提升企业经营绩效、带动企业其他方面管理水平提高的切八点和突破口。
【参考文献】
[1]杨辉.浅谈县级供电企业财务管理[J].广西电业，2008(8)：113-114.
[2]区淑娟.供电企业的财务风险管理与控制体系研究[J].现代商贸工业，2008(1I)：165-166.
[3]周翔.县级供电企业实行公司制后的财务管理[J].农电管理，2004(3)：11.
[4]吕志勇.加强县级供电企业财务管理的探讨[J].武汉工程职业技术学院学报，2008，21(4)：30-33.
[5]刘爱红.认清特点才好当家理财一对供电企业分公司财务管理模式的分析[J].经营与管理，2000(12)：38-39.
[6]薛媛媛.集团企业财务管理模式及其选择[J].技术经济，2003(2)：40-42.
[7]吕志勇.加强县级供电企业财务管理的探讨[J].武汉工程职业技术学院学报，2008，20(4)：30-33.
[8]符定红，骆华.基层供电企业财务管理创新的探讨[J].贵州大学学报(社会科学版)，2009，27(6)：71-75.
【关键词】县级供电企业；财务管理；模式、
一、县级供电企业财务管理的特点
伴随着电力体制改革的不断深化，县级供电企业作为省供电公司的控股公司，其财务管理职能日益重要。由于受历史原因以及区域发展水平的限制，县级供电企业财务管理水平相对薄弱，在一定程度上制约了企业自身的发展。县级供电企业在经历了“政企合一”的县属地方企业和省电力公司的代管企业两个发展阶段之后，现正走上分公司(总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构)和子公司(股份由网公司控制，具有法人资格，可以独立承担民事责任)两种运营模式。2010年1月开始，分公司层面的财务管理归所属市局统一管理，其财务管理基本与地市供电企业接轨，财务管理水平有了长足提高。本文主要谈及子公司层面。县级子公司被接管以后，其财务管理所面临的环境和原来的某些管理因素发生了变化。也呈现出了不同的财务管理特点。
(一)筹融资、投资存在潜在风险
一方面，由于电网建设资金来源渠道单一，依靠向银行等金融机构大量举债。给县级供电企业投资建设和持续健康发展带来了巨大的筹资压力和经营风险。根据国家建设项目资本金制度规定，电网建设资本金投入比例不低于20％，县级供电企业投资力度加大。建设速度加快，负债额大幅攀升。财务费用负担沉重且呈持续增长态势。另一方面，近年来。国家积极引导产业结构调整，陆续出台：煤电联动、脱硫補偿电价、关停小火电机组、节能发电调度、生物能源发电等政策，使县级供电企业购电成本大幅攀升，随着政策、措施的深入实施。将进一步挤占县级供电企业经营成本空间。
(二)固定资产比重高
供电企业生产的主要内容是电力销售和电网维护。各级各类供电设备、网架结构是供电企业生产经营的基础，在资产构成中固定资产占有绝对比重。在企业财务管理中，资产流动性和投资风险、资产贬值风险同时存在。随着国家农网改造资金和县网改造资金的投入，固定资产比重迅速提升，同时也暴露出一系列问题：资产内部管理及外部监督制度不健全。资产管理责任不明确；财务会计信息不及时。如对固定资产更新、维修、调入、捐赠等形成的资产不及时入账，有的甚至不入账；对报废和处置的资产不及时调账；又如建造的固定资产，由于资金不足、决算不办理等原因。造成结算不及时而未入账。建立健全固定资产管理机制是县级供电企业亟待解决的重要问题。
(三)资金管理亟待加强
经过不断地实践与探索，县级供电企业在网、省公司，地市供电局的共同帮助下已经逐步构建起符合自身特点的资金管理模式，为保障电网建设资金需求，防范资金风险、优化融资结构提供了强有力的支持。但由于管理过程不够精细、管理理念不够先进、管理手段不够丰富等原因。县级供电企业无法从整体上及时、准确监控资金流动信息，缺乏调控资金收支的手段，货币资金流动起伏过大，平均持有额度过高，造成了一定程度上的资金闲置，影响了使用效率：另外。县级供电企业财务与业务部门沟通协调有待加强，从而改变财务管理工作的被动性。
(四)县级供电企业电费回收风险很大
电费收入是电网企业的主要收入来源，且数额巨大。由于电费收入涉及面广、部分用户流动性强、情况复杂，用户缴费不及时，甚至恶意欠费、偷逃电费等现象在县级供电企业更为常见，造成县级供电企业营运资本十分紧张，进而对企业正常生产经营造成影响。
二、县级供电企业财务管理存在的问题
(一)过程控制不够精细
总体上看。县级供电企业财务管理线条较粗，财务管理主要以年度预算为基础，尽管做了一些调整，但仍存在与实际脱节的现象。对子公司的财务管理主要是通过考核各种财务指标来实现的，一般来是“说不清是怎么干的。只关心目标实现了没有”，这种只重视财务目标，不重视财务过程的控制会牺牲公司系统内部的规模效益，浪费企业资源，提高交易成本，降低市局对子公司的控制。因此，不仅要重视财务目标的实现，还要重视财务过程的控制，也就是要做到，“市局既要关心子公司的目标实现与否，还要清楚子公司是怎么做的”。
(二)制度执行不到位
随着网、省公司、市局企业财务管理相关制度的建立健全，县局传统企业管理模式和财务管理方法已经不适应客观环境的需求，需要在新的制度下做全方位的改变，但是，由于工作标准不具体、考核基准不公平、制度宣贯不到位等多种原因，导致“分、子公司财务管理制度有章可循”变为一纸空文，财务管理制度的执行没有得到全面的落实。也就影响了市局对县局财务管理事前控制的效果。
(三)资产债务结构不良，资金使用效率低
县级供电企业资金集中管理的需求和内部资金使用分散的矛盾已经成为资金管理最突出的问题，企业管理层对资金的管理和运用缺乏科学的决策，主要表现在三个方面：一是折旧费和税后利润形成的积累与年度投资所需的资金量存在较大的缺口，资产负债率不断提高将是一个长期趋势，使得供电企业的资产负债结构处于不良状态；二是资金沉淀严重，资金占用不合理，城农网还贷压力大，资金短缺。随着农网改造的实施和完成，县级供电企业的资产规模也成倍增加，短时间内造成了投入和产出不成比例的问题。使企业资产负债率升高，投资不能马上见效，银行贷款本息归还困难，企业资金压力大；三是项目投资方面，县级供电企业没有足够的能力进行科学的长远规划。一项投资的目的是为了更大更快获取经济利益，但是在实际工作中由于技术力量薄弱或者行业管理要求过高过急导致无法对项目进行科学的考察、立项，投资失误增多，导致一定程度的损失，资金紧张的状况无法缓解。
(四)预算管理和控制有待提高
县级供电企业的财务预算结构简单、准确性不高、执行随意性大、不能对经营活动产生有效控制。由于大部分企业采用的是增量预算法，即以前期的数据为基础，根据重要的几项因素变动而确定的预算值，在后期的实际发生过程中缺乏及时有效的监控手段，造成预算事前把关、事中控制的作用没有充分发挥出来。
三、县级供电企业财务管理模式构建
从县级供电企业管理实践看，其财务管理模式主要表现为：无论是售电量、线损率、供电可靠性，还是财务成本费用等总公司都是以指标计划的方式下达到分公司，分公司按照总公司下达的指标计划量入为出，执行落实，管理 的“核心”就是完成财务指标。按照这一思路，对县级供电企业财务管理模式主要从以下两个方面进行设计：
(一)企业集团角度：“集权式”财务管理模式
采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。县级供电企业集权式财务管理模式主要是：财务管理决策权高度集中于所属地市供电局，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由地市供电局控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由所属地市供电局统一管理。地市供电局通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于地市供电局的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于地市供电局，也就是将子公司逐步转变为分公司模式，最终完全统一于一个集团整体，县级供电企业(子公司)“集权式”财务管理模式转变过程可以与分公司的转变过程存在差异，但最终目标应该是一样的。
对于县级供电企业来说，采用“集权式”财务管理模式。主要是规范县级供电公司的财务管理。根据财务管理需要，整合财务机构，在地市供电局内部实行集中核算管理模式，将县级供电企业(子公司)日常财务工作上移到县供电局财务管理部门，由财务管理部门统一调度。对其进行代理记账，同时进行会计监督和控制，使财务管理由分散型、粗放型向密集型、集约型转化，发挥整体管理职能，增强企业的抗风险能力。
其次规范供电所财务管理流程，对供电所所长、报账员的职责、发票管理、备用金管理等工作流程进行统一规范，促进供电所财务管理工作程序化运行。
最后是严格执行“收支两条线”管理，规范银行账户和备用金管理，禁止站所一级私自开设经费户头，防范经营风险。
(二)内部管理角度：“全面预算管理”财务管理模式
全面预算管理通过预算管理将经营目标量化，提高资源配置效率，从而推动各项战略目标的实现。“全面性”，要求所有经济活动、生产经营的各个环节都纳入预算，个体目标与总体目标协调一致；“全员性”，要求所有部门、人员都要参与预算管理，并有相应的、明确的职责分工，实现业务归口管理。指标归口负责；“全过程”，要求事前规划、事中控制到事后考核评价形成闭环控制。主要从以下几点着手：
一是组织体系保障。现阶段县级供电企业可以参照市局成立由县级供电企业行政一把手、财务部、生技部、计划发展部、审计部负责人组成的预算管理领导小组。对县级供电企业最高决策层负责。领导小组下设工作小组。由财务负责人任工作小组组长。财务人员在组织和制度的保证下，要有效履行自己的职责，做好三个服务：为经营决策服务、为企业发展战略服务、为利益各方服务。
二是运行控制体系保障。预算编制时要具备科学性、灵活性。以历史数据作参考，考虑未来业务的发展和经营变化的需要，上下结合，沟通协调；预算执行中。财务部门应与领导层、职能部门和其他员工建立和谐的工作关系，做好事中控制，对专项财务预算进行不定期地追踪、检查。不允许执行单位擅自调整或超预算。对发现并及时解决企业运行过程中的问题。实行动态掌握，监控可能出现的财务管理风险。年度预算确定后，除非遇到全局性的重大调整事项，原则上不做调整，以保证预算的刚性。各类预算外资金，不论资本性支出或是费用性支出，都应本着“合理、必需、节约、严控”的原则，严格执行审批程序。
实行全员成本管理。完善经济活动分析制度。在职工中营造“勤俭办企”的企业文化氛围，适时开展形势教育，突出节约理念，不断强化节支意识。变少数人的成本管理为全员参与的成本管理。在加强成本管理方面，积极推行目标成本管理；在费用支出方面，明确费用的开支范围、开支标准和控制方法。
建立健全成本费用控制保证体系，实行归口分级责任制，将目标成本和费用控制层层分解到基层单位，直至细分到班组，并以此作为责任制指标考核的基础。建立每月“经济活动分析”例会制度。通过分析及时发现成本管理中存在的问题，不断提高、完善和拓展成本管理领域。增强全员的成本管理意识和参与意识。通过对基层单位每月一次的成本测算，努力提高财务预算编制的质量，增强预算执行的刚性。
四、结论
县级供电企业的经营质量关系着电力工业改革、稳定、发展的全局。关系着社会主义“新农村、新电力、新服务”的战略方针能否落到实处。因此，每个县级供电企业都应根据自身特点设置出符合自身特点的财务管理模式，通过强化财务的内控制度和预警机制，实现财务管理精益化、流程化、标准化，这是改善基层供电企业资产综合营运效率和财务管理能力的关键，也是提升企业经营绩效、带动企业其他方面管理水平提高的切八点和突破口。
【参考文献】
[1]杨辉.浅谈县级供电企业财务管理[J].广西电业，2008(8)：113-114.
[2]区淑娟.供电企业的财务风险管理与控制体系研究[J].现代商贸工业，2008(1I)：165-166.
[3]周翔.县级供电企业实行公司制后的财务管理[J].农电管理，2004(3)：11.
[4]吕志勇.加强县级供电企业财务管理的探讨[J].武汉工程职业技术学院学报，2008，21(4)：30-33.
[5]刘爱红.认清特点才好当家理财一对供电企业分公司财务管理模式的分析[J].经营与管理，2000(12)：38-39.
[6]薛媛媛.集团企业财务管理模式及其选择[J].技术经济，2003(2)：40-42.
[7]吕志勇.加强县级供电企业财务管理的探讨[J].武汉工程职业技术学院学报，2008，20(4)：30-33.
[8]符定红，骆华.基层供电企业财务管理创新的探讨[J].贵州大学学报(社会科学版)，2009，27(6)：71-75.